领导科学与艺术讲义.doc

领导的概念
大纲
第一节 学习领导学的两个前提
一、领导活动的普遍性
二、领导原理和领导艺术的相通性
第二节 领导活动的特征
一、领导者的对象
二、领导行为与目标的联系
第三节 领导的含义
一、封闭性定义
二、开放性定义
第四节 领导的分类
一、有效领导与无效领导
二、宏观领导与微观领导
三、强制性领导与凝聚性领导
第五节 领导与管理
一、领导与管理的区别
二、 领导与管理的联系
第六节 领导中的变革
一、 变革的含义
二、 组织结构的要素
第七节 领导的四个导向
一、道德导向
二、关怀导向
三、结构导向
四、发展导向

课件知识点汇总
T01：领导活动的普遍性
T02：领导原理和领导艺术的相通性
T03：领导者的对象
T04：领导行为与目标的联系
T05：封闭性定义
T06：开放性定义
T07：强制性领导与凝聚性领导
T08：领导与管理的区别
T09：领导与管理的联系

正文
第一讲 领导的概念

迄今为止，还没有哪一个话题能像“领导”这样引起人们如此浓厚的兴趣。尽管领导这种现象自古以来就有，但“领导”（leadership）这个词却在19世纪才出现。“领导”这个词常常与权力、指挥千军万马的将军、帝国的领导者、国家的缔造者联系在一起，表现领导者勇敢与智慧的事迹成为许多美丽的传说和神话。那些伟大的领导者成为历史描写的主要对象。整个历史充满着王侯将相和才子佳人。但是，我们并不明白那些领导者导演的重大事件是如何发生的，这些事件产生了什么样的影响？为什么像甘地、穆罕默德、毛泽东这样的领导者能够唤起如此强烈的热情与忠诚？为什么像恺撒、亚历山大这样的领导者能够创建一个伟大的帝国？为什么有些平庸的人会达到权力的顶峰？为什么那些拥有重权并取得巨大成功的领导者会遭致罢免？为什么领导者拥有的那些忠诚的追随者会为他们献出自己的生命，而有的领导者却遭到蔑视甚至会面临下属的谋杀？
诸如此类的问题引发了人们的思索。试图对这些问题进行科学研究的一门学科也就随之诞生了，这门学科就是“领导学”。领导学试图回答决定领导有效性的因素是什么，于是领导者的特质、能力、权力来源及其所处的环境成为领导学关注的重要对象。本课程试图以领导的含义和本质为线索，在科学化和艺术化两个层面上，揭示领导学的基本原理。
第一节 学习领导学的两个前提

一、领导活动的普遍性
领导学的研究对象是“领导”这种特殊的社会现象。这种社会现象不仅存在于所有组织和群体之中，而且还具有其他社会现象所不具有的独特性。领导活动的普遍性意味着，大到一个国家，小至一个班组，都存在着领导活动。因此，西方学者史密斯（H. L. Smith）和克鲁格尔（Krueger）提出不管人们所处的文化背景有何不同，领导这一特殊现象总是存在于任何人群之中。正是因为领导作为一种特殊的社会活动存在于各种人群和组织之中，才导致了以这一活动作为研究对象的领导学的诞生。不仅行政机关、企业、学校、医院等组织中存在着领导活动，就是在一个班级、一个自发组合起来的群体中，都存在着领导这一特殊的社会活动。领导活动的普遍性，是领导学作为一门学科得以存在的重要根据。
二、领导原理和领导艺术的相通性
对领导进行分类研究的尝试是值得肯定的，于是，我们会发现，领导被诸多社会领域分割为不同类型的领导，如企业领导、行政领导、政治领导等。与此同时，领导又被等级的高低分割为不同层次的领导，如高层领导、中层领导、基层领导等。因此，人们好象觉得难以把这些居于不同领域和不同层次的领导统合起来，以构建一门统一的领导学，由此便产生了这样的问题，在这些被分割的领导领域和领导层次背后是否存在着具有相通性的领导原理和领导艺术？我们是否能够突破这些分割，将潜藏在不同领域和不同层次领导背后的、具有相通性的领导原理和领导艺术提炼出来呢？
答案是肯定的，正是因为对领导的性质和不同领域的领导相通性的研究，使领导学魅力无穷。一位西方学者曾经这样写道，
“领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。”该定义中的三个组成部分是影响与支持、自愿努力、实现目标。如果没有领导，一个组织中就只会有混乱的人群和机器，就如同交响乐没有指挥而只有音乐家和乐器一样，乐队和其他所有的组织都要求最大程度地发展它们的宝贵资产。
领导过程在效果上类似于将毛毛虫变为美丽蝴蝶的神秘化学物质，而蝴蝶的美丽就是毛毛虫的潜力，因此，领导就是将潜力变为现实的催化剂。在所有情况下，领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰富组织和组织成员中业已存在的潜力。
领导原理和领导艺术并不因为行政等级的差异而截然不同。领导学之所以能够作为一门学科而存在，一个重要的原因就是，在各种等级、各个不同领域和不同类型的组织之中，存在着具有通用性的领导原理和领导艺术，这些领导原理和领导艺术并不随着等级的提升、组织类型的转化而变化。尽管不同层次的领导者承担的责任和职能有着很大的差异，但这并没有导致领导原理和领导艺术的断裂和分离。由于在任何组织中几乎不存在越级领导这一现象，任何组织、任何级别的领导活动在领导艺术原理和领导层面上就存在着很强的相通性。这也是领导学具有特殊价值的根源所在。

第二节 领导活动的特征
一、 领导者的对象
领导者面对的对象是人。领导实际上就是一项与人打交道的行动，即人们所说的领导是动员、说服成员实现组织目标的一种过程。可见，领导活动不同于其它社会活动的最大区别就在于它不仅面对事，还要面对人。通过做人的工作，以促使组织目标的实现是领导活动最重要的特性。因此，对于不同层次的领导者来说，尽管在技术技能、观念技能上存在差异，但在人文技能方面却没有任何不同，也就是说，任何层次的领导者都必须依赖较强的人际交往技能，才能保证领导活动的成功。所以，优秀的领导者必须首先是能够与人相处的，并进而对人产生巨大的影响。作为沟通者、聆听者和鼓动者的领导者，必须在通过与人交往的过程中才能展示其巨大的影响力。事实上，与人打交道是这个世界上最困难、最辛苦的一件工作。这也从反面证明了一个优秀的领导者是多么难得。
二、领导行为与目标的联系
领导行为与组织目标之间的间接性是所有领导活动所共有的特性，也是领导原理和领导艺术具有相通性的决定性力量之一。正是因为这一特性，任何层次、任何群体中的领导活动必然是一种依靠动员和激励下属实现组织目标的活动，事必躬亲的领导者从严格意义上来说，并不是最优秀的领导者，甚至还是失败的领导者。所以，正是这一特性才导致了领导者对人鼓舞、动员和激励成为展现领导艺术的重要方面。美国学者罗伯特·塔克在《政治领导论》一书中提出，动员支持是一切形式的领导的重要环节、普遍原则，即便是独裁、恐怖主义的专制领导也需要动员支持。他说“动员支持”的“需要与实践并非民主制政府的特有，而与独裁的政治制度无缘的东西”，“尽管独裁主义的实质是肆意地动用武力压迫，但是典型的独裁政权总是企图用规劝的手段来动员群众支持政策，只有规劝失败之后才动用强制手段”，“独裁政权也十分希望能够得到对其政策的主动性支持”。罗伯特·塔克在书中以1933年希特勒制造“国会纵火案”嫁祸共产党来动员群众支持其上台这一代表性的案例，来证明动员支持的普遍性。所以，通过动员与激励促使别人来实现领导者自己的目标，是领导活动与其他活动的最大不同。罗伯特·塔克说，“强迫手段能带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持”。领导活动具有要求领导者拥有有效动员技巧的天然属性，这是领导活动不同于其它社会活动的一个重要特征。

第三节 领导的含义
一、封闭性定义
领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目标的过程。
封闭性定义告诉我们领导由前提、主体、结构、手段、目标五个环节所构成。（1）领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。正是基于群体的生存与发展，必须通过领导才能保持一种秩序，提供一种动力，确定一种方向。群体生活成为领导得以诞生的前提。（2）领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素，一是领导者，二是追随者（下属）。从领导者、追随者与目标的关系角度着眼，领导者与被领导者共同构成了领导活动的主体，其中追随者的主体地位在一定程度上是不可替代的，追随者的积极性、创造性是实现组织目标的关键。（3）领导活动都是在一定的结构中展开的，尤其是近年来对非正式结构的研究丰富了领导结构的内涵。（4）领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。领导活动说到底乃是由领导者和追随者共同构成的，单有任何一方，都不构成领导活动。这就决定了领导者通过什么样的首选途径，以调动下属的积极性，使其最大限度地致力于组织目标的实现，按照领导者的意图进行行动，成为领导学关注的核心问题。这主要表现在领导者对领导方式和激励手段的选择上。（5）领导活动的目标是领导活动的归宿。目标规定领导活动的方向和归宿，一个没有目标的领导活动不仅是没有成效的，而且也会迷失方向。
二、开放性定义
领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。
开放性定义告诉我们，（1）领导过程是没有终点的。（2）领导的目的不仅仅在于实现群体目标，其价值取向在于领导者与追随者实现群体目标的过程中能够体会到一种心灵的愉悦和精神上的满足感。领导的魅力不仅仅体现在它的有形效绩上，更体现为个人、组织与社会的发展上，因此，领导是一种包含着丰富的道德内涵的特殊活动。近年来领导价值理论对领导“道德导向”的关注，证明领导者的使命体现在对下属的培养和新型文化的创造之中。领导不是一种压抑人的消极力量，而是推动人们求取更大发展的积极力量，这一观点对于克服领导理论技术化和功利化的倾向是极有裨益的。
封闭性定义和开放性定义证明领导是包含理性与情感两个方面的积极行动。

第四节 领导的分类
一、有效领导与无效领导
有效领导的要素包括目标成就、内部协调性、外部适应性三个方面。
目标成就是指完成工作目标，例如对于一个企业来说，能够保证产品质量和服务质量，注重满足顾客的需求等。
内部协调性的内涵是内部团结、员工满足度以及高效率的行动等。
外部适应性是指团队能够适应环境变化并成功转变的能力，组织包含着变革的潜力等。
二、宏观领导和微观领导
如果从领导层次和领导范围这一角度来看，则有宏观领导（战略领导）与微观领导之分。两者的主要差别不在于领导的过程而在于领导的范围与层次。宏观领导者对整个组织产生影响，战略领导是领导者预期、保持灵活性和指导组织做出长期判断的能力。
首先，宏观领导者与微观领导者的构成是不同的； 其次，从领导幅度来看，宏观领导者的领导范围显然要远远超出微观领导者，与之相适应，宏观领导者拥有大量的决策权和处置权；再次，宏观领导者与微观领导者关注的内容是不同的，微观领导者关注影响团队或部门的内部要素，不太需要处理外部的问题。宏观领导者的工作则需要平等对待各种内部和外部因素；最后，对宏观领导者和微观领导者的有效性评价标准也是不同的。微观领导者有效性的重点在于部门生产率、产品和服务质量以及员工的心理，而宏观领导者的有效性则与整个组织有关，一个大型的首席执行官不会把员工的情绪作为衡量自己效果的标准，相反，他的标准主要是整个公司的投资回报和组织的发展潜力。
三、强制性领导与凝聚性领导
在日常生活中，人们习惯于将领导与职位和权力联结在一起，领导者一定是占据某一职位的人，这种理解显然是在等级结构中理解领导。因为，职权仅仅是构成领导者影响力的一种要素而已，其中，领导者的人格、修养、能力和知识等凝聚性要素是领导活动顺利推行、领导目标顺利实现的基础所在，也是领导这一概念的核心。而职权这一强制性因素不过是保障领导活动得以推行的最后一道屏障而已，它决不是构成领导者影响力的唯一要素，所以我们说“职权是领导的底线”。当然，在科学化程度日益强化的时代，职权是构成领导者影响力的一个极其重要的要素，但不能说凡占据了一个领导职位的人都注定可以成为一个真正、完整意义的领导者。
可见领导不仅是在正式结构中进行的一种规范化、科学化的活动，而且也是在非正式结构中得以施展领导者影响力的一种艺术化活动。领导学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为“Headship”，我们可以把这一类型的领导界定为“职位领导”或“强制性领导”；而把“Leadership”界定为“凝聚性领导”。
四、强制性领导与凝聚性领导的差异
巴斯（Bass）认为Leadership可以涵盖Headship，Leaders和heads所运用的领导途径和领导权力可以是复合的，而基布则把“Leadership”和 “Headship”作为两种相互对立的领导类型进行了严格的区分，我们从这一区分中就可以深刻地领会领导这一概念的完整含义。
1.强制性领导的维持是凭借组织体系，而凝聚性领导的维持是凭借群体成员的自发认同和对群体过程的奉献。
2.对于强制性领导而言，目标是由职位领导集团（Head persons）按照自身的利益需求决定的，对于凝聚性领导而言，目标是在群体成员参与的基础上共同选择出来的。
3.强制性领导在实现既定目标的过程中没有情感的分享和行动的联结，而凝聚性领导则是在充分开发和运用情感资源的基础上，通过领导者和群体成员的互动得以实现目标的。
4.对于强制性领导而言，在职位领导者和群体成员之间存在一道巨大的鸿沟，职位领导者的目的就是通过组织体系中的强制性来维持这一社会距离。相反，对于凝聚性领导而言，领导者与群体成员是一体的和互动的。
5.对于强制性领导而言，职位领导者的权威是从群体之外且凌驾于群体之上的权力那里获取的，职位领导者的这一权威并不能得到下属的响应和支持，人们接受他的强制性支配，根源于遭受惩罚的苦痛而不是获取收益的期望。相反，对于凝聚性领导而言，领导者的权威来自组织成员的自发接受，人们接受他的领导根源于他们对领导者自身价值的认可及其需求的满足。
可见，在理论上，凝聚性领导和强制性领导作为两种领导类型是尖锐对立的。在这里我们仅仅是把强制性领导与凝聚性领导视为在抽象状态中存在的理想类型，而在现实生活中，领导的过程往往是这两种领导类型的复合。

第五节 领导与管理
一、 领导与管理的区别
1.领导面对的对象是人，管理面对的对象是程序和规则。
从领导和管理展开的方式来看，领导具有灵活性，而管理具有僵硬性，这一区别是因其对象不同而导致的。领导面对的对象是人，所以领导是引导他人实现组织目标的一种行动。领导活动包含的“行为-目标”的间接性关系决定了领导是通过影响力，在鼓励人、改造人的过程中，去实现符合群体需要的目标，而管理面对的则是通过对资源的程序化配置，完成已经规划好的目标。因此，在领导过程中，领导者与追随者既能体会到人的尊严和完成一项使命所带来的成就感，也能释放出超越组织程序之上的一种创造力，而管理则是把人等同于物，它注重的是如何使程序和规则的权威性体现在人们的观念和行为之中。
2.领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作。
从时间维度来看，领导具有超前性，管理具有当前性；从两者包含的内容来看，领导具有全局性，而管理具有局部性；从两者所处的地位来看，领导具有超脱性，管理具有操作性。所以，超前性、全局性和超脱性决定了领导是致力于整个组织发展方向的规定和变革潜力的开发，这主要体现在决策和远景目标的制定等方面，而管理则侧重于当前活动的落实。哈佛商学院的亚伯拉罕·扎莱兹尼克指出，管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。他认为，管理者如果说不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的，领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，二者相互作用就会产生策略和决策；领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。管理者根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生关系。
当然，领导与管理的差别也会引起潜在的冲突。
管理过分而领导不力，必然形成以下情况，（1）非常强调短期行为，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注意到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；（2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；（3）过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。总而言之，管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化，衰退是必然的结果。
领导有力而管理不足，会导致如下结果出现，（1）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；（2）产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；（3）鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。
二、 领导与管理的联系
实际上，领导与管理在组织的实际运作过程中，并不是泾渭分明的，领导与管理的区别是相对的，许多管理学家在谈到管理时，有时候是把管理与领导混用的。领导与管理的联系主要体现在以下两个方面，（1）领导是从管理中分化出来的；（2）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。一个人在从事管理工作的时候，也在担负领导工作，首先，管理中包含着领导，一个成功的管理者缺乏鼓动和引导的能力，也就不会成功；其次，领导中包含着管理，尤其是在结构维度上展开的领导行为，就是也汲取了管理的理性主义传统。所以，理性化过程和情感化过程是领导不可缺少的两个方面。

第六节 领导中的变革
一、变革的含义
1．变革组织结构
组织结构（organizational structure）是指对于工作如何进行分工、分组和协调合作。
2．变革组织文化
组织文化在行为上的体现是成员做事的方式，在思想和心理上的体现是员工的信念、价值观以及整个组织中人们待人接物的态度，在制度上的体现是效绩考评制、薪酬制所包含的评价体系。
二、组织结构的要素
1. 工作专门化（work specialization）:或者说劳动分工，组织中的工作任务被划分成单独工作单元的程度，个人专门从事工作的一部分，而不是工作全部。
2. 部门化（departmentalization）：通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。对工作单元进行合并的基础叫部门化。合并组合的一个通常办法是根据职能来进行。
3. 命令链（chain of command）：是一种从组织高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，有问题去找谁，我对谁负责。
4. 控制跨度（span of control）：决定了一个组织设置的层级和配备的管理者的人数。
5. 集权与分权（centralization and decentralization ）：上下级的权限。
6. 正规化（formalizaiton）：组织内部实行标准化的程度。

第七节 领导的四个导向
一、道德导向
作为教师对于学生，应教育学生如何做人，作为领导者，应给于下属正确的道德导向，总的来说道德导向就是领导过程包含对人的肯定和评价。
二、关怀导向
就是通过关心人去实现目标。
三、结构导向
举个例子，让一个学生站到讲台前，在他边上放一堆垃圾，让其他同学影响他，把垃圾放进垃圾箱。有同学提出，你去捡一次垃圾，我给你五块钱，他的这个思维方式，就是我们管理学里讲的“激励”，也就是结构维度。结构导向就是领导者对下属通过明确任务标准和明确完成工作的最后期限和绩效要求来展开领导过程。
四、发展导向
充分体现了领导与管理的区别。领导是一种变革的力量，而管理不是一种变革的力量，仅仅强调前面这三个维度是不够的，还需要关注发展的维度。发展导向就是关心变革，对组织注入发展的潜力。

领导理论

第一节 领导理论的历史
一、 伟人论
二、 特质论
三、 行为论
四、 权变论
第二节 领导理论的最新发展
一、 魅力型领导理论
二、 交易型领导
三、 变革型领导
四、 愿景领导
五、 领导替代品

课件知识点汇总（请注明难点）
T01特质理论的含义
T02领导的主要特质
T03权变理论的含义
T04菲德勒权变模型
T05魅力领导理论
T06交易型领导
T07变革型领导
T08愿景领导
T09领导替代品

正文
第二讲 领导理论
领导理论提出了研究领导这一社会现象的不同视角。领导理论通过实证研究和逻辑推理，借助变量语言（variable language）将隐藏在领导活动中的规律表达出来，这就形成了一系列的研究范式（paradigm）。领导理论的目的在于寻求领导现象中的因果联系，发现支配领导活动的一般规律，为人们认识领导现象提供了有效的认识工具和解剖工具。有了领导理论，我们就可以透过丰富多彩的领导行为，看到领导行为的核心。不可否认的是在不同时期的领导理论和不同类型的领导理论之间，有许多相互对立的成分。但我们切记，每种领导理论充当了我们理解领导现象的一扇窗口，所以不可深究每种理论的正确与错误。

第一节 领导理论的历史

一、 伟人论
以伟人作为榜样的一种理论,其主要存在时期是20世纪初到30年代左右。
二、 特质论
领导特质理论是运用实验手段对伟人论进行科学化处理的产物。特质论是人们对领导现象进行体系化研究的最初尝试，它开创了人们研究领导这一特殊社会现象的先河。人们常常用这样的词汇评价英国前首相玛格丽特·撒切尔，自信、铁腕、坚定、雷厉风行……这些特点指的就是特质。人们用魅力、热情、勇气来描绘那些杰出领导人的独特品格和特殊气质，而这些都是领导特质理论所关注的内容。领导理论发展的第一阶段就体现为领导特质理论（traits theories of leadership），早在20世纪30年代，心理学家们对此进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面的差异。
领导的主要特质包括以下五个方面：
1.智力
智力指的是领导具有较强的表达能力、洞察力和理性的思考能力。但是，许多研究者指出领导者的智力与其下属并没有太大的不同。在许多情况下，领导者的智商如果与其下属迥然不同，会对领导产生一些事与愿违的影响。领导者如果以为自身的智力超长，那么他们就很难与下属进行交流，因为这样的领导者往往会先入为主，或者他们的一些想法过于超前而不能被下属接受。所以，智力对于领导的影响尽管是存在的，但的确有点模糊不定。
2.自信心
自信心是一项有助于一个人成为领导者的特质。自信心指的是对自身能力和技能的相信程度。它包括自尊心、胸有成竹和对自身影响力的信念。领导是一种影响别人的过程，自信心使领导者感到自身影响他人的企图是合适的、正确的。具有这种特质的人一般都拥有“高权力需要”。
3.决断力
决断力指的是完成某项工作的愿望以及包含主动性、坚韧性、支配力和驱动力的性格。具有决断力的人确信他们是比别人技高一筹的，他们在面对困难时能异常坚定。领导者的决断力显示了一种支配性的影响，尤其是在下属需要引导的时候，这种特质就显得异常重要。
4.正直
正直意味着诚实与可信，领导者正直的行动显示了领导者对原则的坚定性和敢于承担责任的勇气。领导者凭借正直这一特质可以鼓动他人去做他想做的事情，因为正直的领导者能够取得下属的信任。这样的领导者是可信的、值得依靠的，也是没有欺骗性的。正直的领导者可以强化下属对他们的信赖。
5.合群
合群指的是领导者建立良性社会关系的意向。领导者的合群性表现在友善、乐于助人、谦恭有礼、机敏和富有策略性，他们对他人的需求非常敏感并表现出对他们生活的关心。合群性的领导者具有很强的人际交往能力并且能够创造合作性的领导关系。
三、 行为论
1.行为理论与特质理论的区别
由于在特质论中未能挖掘到金子，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出来的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。许多领导者带领自己的企业度过了艰难时期，而他们的领导风格有着共同之处——严厉、强硬和专制。
如果领导的行为理论（behavioral theories of leadership）成功，它所带来的实际意义与特质论截然不同；如果特质论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则可以通过训练使人们成为领导者。特质理论与行为理论在实践意义方面的差异源于二者深层的理论假设不同，如果特质理论有效，领导从根本上说是天生造就的，你要么是要么不是一个领导者；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导者，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。这种思想显然前景更为光明，它意味着领导者的队伍可以不断壮大，通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。对领导行为理论做出突出贡献的美国俄亥俄州立大学在20世纪40年代末期进行了一系列研究，研究者希望确定领导行为的独立维度，经过艰苦的实证研究，他们在1000多个要素的基础上归纳出两大类，即结构维度与关怀维度，后来，芬兰和瑞典的研究者在此基础上又提出了把握领导行为实质的第三个维度，即发展维度。
2.结构维度
结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
3.关怀维度
关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、地位和满意度等问题十分关心。与此同时，美国密执安大学调查研究中心也进行着类似的研究：即确定领导者的行为特点以及它们与工作绩效的关系。密执安大学的研究者也将领导行为划分为两个维度，即员工导向和生产导向。员工导向的领导者（employee-oriented leader）重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者（production-oriented leader）更强调工作之间的技术和任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为是达到目标的手段。布莱克和莫顿两人发展了领导风格中的二维度的观点，在“关心人”（concern for people）和“关心生产”（concern for production）的基础上，提出了管理方格论。
4.发展维度
大致来说，行为理论存在于20世纪40年代至60年代，它的许多观点是在世界发展较为稳定且可预测的背景下提出的，一些研究者认为它们未能很好地反映当代变化极快的现实，于是芬兰和瑞典的研究者再次提出是否在把握领导行为的实质方面只存在两个维度？他们对以上三种理论提出了质疑。其基本假设是在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为，这些领导者应重视尝试新价值，寻求新方法，发动和实施变革。事实表明，在领导活动中确实存在着独立于关心人和关心任务之外的第三个维度的存在，这就是发展导向的维度。那些具有发展导向的领导者（development-oriented leader）更令下属满意，下属认为具有发展导向的领导者更有能力。发展维度主要体现为战略思考、远景领导和价值领导、追求变革等。
四、 权变论
1.权变理论的含义
人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复杂，由于未能在特质和行为方面获得一致的结果，使得人们开始重视其它变量的影响。领导风格与有效性之间的关系表明，X风格在A条件下恰当可行，Y风格则更适合于条件B，Z风格更适合于条件C，但是，条件A，B，C到底是什么呢？这说明了两点，第一，领导的有效性依赖于情境因素；第二，这些情境条件可以被分离出来。
由此可见，由于“特质论”和“行为论”都忽视了领导者所处情景对领导效能的影响，因此刻意追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素考虑在内，于是在20世纪60年代之后，进入了第三个阶段，即“权变论”阶段。提出这一理论的菲德勒认为无论领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点与领导情景因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领导者，权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为决定领导活动能够成功的关键所在。但后来的批评者认为菲德勒提出的“权变模型”犹如一个“黑箱”，于是菲德勒又提出了“认知资源理论”作为应答，即只有那些最佳地应用认知资源（包括知识、能力、技能以及领导者和群体成员的经验）的人，才能成为一个优秀的领导者。
2.菲德勒权变模型
第一个综合的领导模型是由弗莱德·菲德勒提出的。菲德勒模型（Fiedler Model）指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配，即与下属相互作用的领导者的风格及情景对领导者的控制和影响程度。菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（least preferred co-worker questionnaire，LPC），用以判断个体是任务导向型还是关系导向型。另外，他还分离出三项情景因素，即领导者－成员关系、任务结构和职位权力，领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。从某种意义上说，菲德勒的模型属于过时的特质理论，因为LPC问卷只是一份简单的心理测验，然而，菲德勒走得比忽视情景的特质论和行为论远得多，他将个性评估与情景联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行测量。
3.认知资源理论：菲德勒权变模型的新发展
所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训或从工作中得到的与工作有关的知识。1987年菲德勒及其助手提出了认知资源理论（cognitive resource theory），试图对“领导者通过什么而获得了有效的群体绩效”这一问题进行深入的解释，以求得权变理论的发展。在菲德勒看来，权变理论的欠缺是没有提出足够的解释来说明为什么人格和情境的相互作用能产生不同的群体绩效。它只预言领导的有效性而没有解释导致领导绩效的过程。而大多数流行的有关领导问题的理论忽视了领导者的智能、技能和经验这样一些变量，但这些因素在具体的领导过程中却倍受重视。正是在这样一种背景下，认知资源理论应运而生。
第二节 领导理论的最新发展
一、魅力型领导理论
1.魅力型领导理论的含义
魅力型领导理论（Charismatic Leadership Theory）是归因理论的扩展。它指的是当下属观察到某些行为时，会把它们归因于伟人式的或杰出的领导能力。
2.魅力型领导的特点
自信，魅力型领导者对他们的判断和能力充满自信。
远见，他们有理想的目标，认为未来一定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。
清楚表达目标的能力：他们能够明确地陈述目标，使其他人都能明白，这种清晰的表达表明了对下属需要的了解。
对目标的坚定信念，他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。
不循规蹈矩的行为，他们的行为被认为是新颖、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。
作为变革的代言人出现，他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
环境的敏感性，他们能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。
3.魅力型领导的影响过程
领导的归因理论（Attribution Theory of Leadership）指的是领导主要是人们对其他个体行为的归因。在魅力型领导过程中，追随者为什么变得如此强烈地支持人物或使命？这主要是基于对领导者魅力的认同，它来自追随者对快乐的渴望和对领导者的模仿。由于魅力型领导者的战略远见、强烈的说服力、自信、不同寻常的行为以及充沛的精力，部属将领导者偶像化，并且希望自己变得像他们一样。领导者的赞许成为部属评价自我价值的重要尺度，领导者的赞许、表扬和认同，会使部属产生自信和更强的义务意识并不遗余力地去实现领导者的未来期望，可见，追求魅力型领导者的赞美和认可是追随者工作动机的主要来源。与此同时，部属对魅力型领导者的批评和抛弃也深感恐惧，这从反面也刺激了部属的工作动力。魅力型领导的一个重要品格就是其价值和信念，在魅力型领导过程中，追随者适应了领导者对于工作的态度和信念，而不是仅仅模仿领导者的表面行为（如形象、姿势和说话方式）。追随者内在化了的价值和信念，是其效忠于魅力型领导者的重要原因，魅力型领导者对下属的特殊影响是这一领导关系能够持续下去的动力源泉。
弗洛伊德的心理学理论激发了人们试图从心理动力过程来解释魅力型领导者的影响过程。魅力型领导者之所以被偶像化为超人，或作为一个精神人物受到崇拜，完全可以在心理动力过程如回归、转变和投射中得到解释，回归意味着回到少年时代的典型行为和感情，投射意味着某人可以将不愉快的感情和动机归因于其他人，因此也就转移了自己对负疚感的谴责。
除了归因理论和弗洛伊德的心理学理论，社会感染理论为我们诠释了为什么那些与魅力型领导者没有产生互动的人会成为忠实的追随者？甚至有的人根本没有见过领导者本人，在社会运动、宗教派别和政治派别中，我们可以发现这些人。因此，魅力型领导过程不是一个简单的领导者影响某一个体或团体的过程，而是一个社会感染过程。该理论认为，追随者之间的相互影响会带动很多人情感和行为反应的自发扩张，在追随者相互影响的过程中，潜在的情感会被激发出来，社会感染过程就发生了。这一解释对于我们理解人们为什么会追随一个一生未曾谋面的政治家，为什么教徒对宗教领袖表现出如此的虔诚，为什么青年人不断变幻自己崇拜的艺术偶像等诸多现象，是大有裨益的。
二、交易型领导
其基本假设是领导——下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏作为下属与领导者之间的纽带，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个领导过程就像一项交易。
交易型领导方式的主要特征为：
（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；
（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；
（3）强调工作标准、任务的分派以及任务目标导向，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。
三、变革型领导
变革型领导方式指的是个人与他人联系以形成一种纽带，通过这种纽带来同时提升领导者与追随者的动机与道德层次的过程。这种类型的领导者关注追随者的需求与动机，帮助他们发挥最大的潜能。
变革型领导方式是一种领导者向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这一过程中，领导者除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀来变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身的利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。
变革型领导方式的主要特征为：
（l）超越了交易的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；
（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；
（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。