预算论文2010.doc

论煤矿企业实施全面预算管理的实践

摘要：本文从全面预算管理的重要性、内容和框架分析，指出实施全面预算管理已成为现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径，以孙村煤矿为实例证明了实施全面预算管理的益处。
关键词：预算管理 预算机制 制度考核
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。
一、推行全面预算管理的重要性
1.全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度 整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
2.全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
3.全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。
4.全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造、ＭＲＰⅡ等现代管理模式。
二、全面预算管理的特征
全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
6.整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。
三、全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。
全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、全面预算管理与财务治理
（一）组织结构与财务治理
财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是公司股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对公司财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对公司财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足全面预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对全面预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将全面预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由公司各业务单位和部门组成。
（二）激励机制与财务治理
公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对代理方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关代理方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑代理方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。全面预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，全面预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将公司的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是公司内部的主要财务治理机制，全面预算管理作为贯彻实施公司战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了公司财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与公司财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现公司财务治理的有效途径。
五、实施全面预算管理的效果
1．通过实施全面预算管理，企业不但消化了由于掘进工程量增加带来的成本增加和黄金降价的影响，而目．超额完成了总部600万元利润预算指标，带动企业完善建立了内部规章制度，强化了全员的成本、责任意识，管住了企业的随意行为，提高了企业资金使用效果和经济效益。
2．企业员工思想观念发生了变化，责任心增强了，提高了效率。一是激发了干部、职工主动自觉学习技术、企业经营管理知识的热情，企业员工的整体素质得到提高。内部相关单位之间过去的那种出现问题相互隐瞒保护、不反映、怕伤人的情况少了。关注指标、算成本账的领导多了，维护企业秩序的职工多了，出主意、想办法、提合理化建议的职工多了，职工有厂紧迫感、危机感，责任心强了。二是实施工效挂钩，提高劳动效率，降低主材消耗。创造了年产原煤产量138万吨、掘进进尺23000米、原煤入洗125万吨、人均收入22560元的建矿以来最高纪录。全员效率提高10％，单产单进分别提高40%和15%。三是实施比质比价采购管理，开展修旧利废活动取得了显著效果。围绕创建资源节约型企业，积极开展了修旧利废活动，机器设备、备品备件购进质量明显提高，使用时间得到延长，提高了设备运转率，减少了维修工作量，保证了安全生产。2007年，该矿原煤综合成本比集团公司计划0．15万元/吨，节约22.5万元。四是降低了库存储备资金占用，提高了资金使用效率使企业财务收支情况好转，库存材料198．57万元，比年初的215．06万元减少16．49万元；备件为319．28万元，比年初的349．79万元减少30．5l万元，营业外支出为2．12万元，比年度计划的7万元减少个88万元。在现金流入与预算持平的情况下，期末现金余额比季度预算的期末现金余额增加 42．89万元。
六、实施全面预算管理应注意解决的问题
1．企业领导，特别是一把手要重视和关注全面预算管理工作，因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。
2．企业管理以财务管理为中心，财务管理要以全面预算管理为主线，要求企业内部各部门要顾全大局、密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中去，把各个部门、组队、岗位目标与预算结合起来，也就是做好静态与动态管理相结合。
3．全面预算管理工作要与反映企业经济与技术状况的经济技术指标结合起来。企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益，把经济技术指标与全面颊算结合起来可以促使内部单位更加重视采矿损失率、选冶综合回收率、投入产出比等相对指标的完成情况，促进各单位把降低产品成本同改进生产工艺和采用先进生产技术结合起来，克服只求产品数量，忽视产品（工作）质量的做法。
4．加强力量，及时做好预算考核、总结分析和信息反馈工作。因为矿山的基础管理工作相对薄弱而且点多、面广、战线长、环境艰苦，所以必须加强力量，安排既懂经营管理又懂生产工艺，技术业务水平高、责任心强的人员成立专门组织承担此项工作，杜绝事后算账的做法，而且要把考核重点放在生产现场跟踪管理上；生产现场既是人、财、物消耗场所也是产品产出的场所，企业大部分资源耗费都发生在现场，因此，全面预算管理重点也是现场。要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场。

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