人力资源案例分析题及答案“赛马不相马”.doc

人力资源案例分析题及答案“赛马不相马” 篇一：人力资源海尔内部治理培训：赛马不相马 【人力资源】海尔内部治理培训：赛马不相马 明阳天下拓展 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去觉察人才，而是去建立一个能够出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运转。这种人才机制应该给每个人一样的竞争时机，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。 海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的时机和环境，尽量防止“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔集团自创业以来不断将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团按照每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训打算。 关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述： “每个人都能够参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”参赛时机人人均等，只要有参赛的方法，不管是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选时机只给有才能有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。 “给你竞赛的场地，帮你明确竞赛的目的，竞赛的规那么公开化，谁能跑在前面，就看你本人了”海尔有宽阔的开展空间，提供目的和规那么，方向明晰、机制完善，个人能否成功，全凭本人的才能。海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向治理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至确实实是相应的个性化培训。 “海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，那么跳得越高。比方一个员工进厂以后工作比拟好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是消费系统。假设如今让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经历可能就特别缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假设能干上来，就上岗，假设干不上来，那么就地免职。 如此会对干部造成比拟大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。 “届满要轮番”，是海尔培训技能人才的一大措施 一个人长久地干一样工作，久而久之构成了固化的思维方式及知识构造，这在海尔如此以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。 目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 “实战锻炼”，是海尔培训的一大招式 比方海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业开展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的习惯时机，由于时间不同意。领导们看得出来他特别累，甚至压得他喘不过气来，但领导觉察，他的潜力还特别大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量治理和消费治理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经历。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重担，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的开展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商治理案例库。柴永林也因而被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。 海尔不相信“伯乐” “相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。 只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一治理鼓舞理念落到实处。 本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。篇二：人力资源开发与治理作业答案 人力资源开发与治理平时作业答案 第一章 导论 平时作业：案例分析题，教材P22. 案例标题：海尔的人力资源治理理念 答案：海尔的人力资源治理理念 1、同样适用。从人力资源治理角度来讲，这些根本的用人理论，具有普遍意义。通过这些理念，能够做到人尽其才、人岗匹配等。学生能够针对各条理念作进一步的讨论，如“先造人才、再造名牌”可能更适宜于国内制造业企业，由于这类企业总体而言人才素养、职业化程度不高，企业承担了较多培养员工的职责；“人人是人才、赛马不相马”这一条，需要留意治理本钱的征询题等。 2、可能会碰到的征询题：（1）本钱投入的征询题，如对人才的培养需要足够的培训经费投入；（2）治理根底的征询题，海尔公司内部不同部门，如事业部、分公司之间存在治理根底不一致的情况，施行起来较难做到统一；（3）我国某些传统文化对施行现代治理理念有负向阻碍，如“枪打出头鸟”造成人才不愿拔尖而出；中庸文化造成不愿追求出色；（4）其他。 3、（1）治理制度是针对有可能违犯制度人的设计的，真正高素养的人才在行为上会自律、职业化，并不会介意治理制度的过多过严，相反，他们反而会觉得有必要；（2）高学历和名牌大学毕业生未必确实是人才；（3）国内企业，针对现阶段员工的职业成熟度，施行严细的治理制度有其必要性；（4）高学历的毕业生，在职业开展早期同样需要通过制度的约束来提升和标准其职业行为。 第二章 人力资源规划 平时作业：案例分析，教材P52. 案例标题： “联邦快递公司”的继承规划 答案：1、你认为这些人为什么辞职？ （1） 公司出现国际性亏损和公司赢利下降； 名为“语音沟通系统公司” ( Voice Com Systems Inc.)的总裁和首席执行官的职位； （3） 有本人的职业生涯规划卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并 创始一家征询公司。 2、该组织该如何进展人力资源规划以防止类似征询题的发生。 特别明显，联邦快递公司并没有做好人力资源规划如此工作，随着两位高层治理者的离开所留下的职位空缺没有人能够立即接替。要防止类似征询题的发生，联邦快递需要做好公司内部的人力资源供应预测，能够采纳替代法或继任卡法，对企业现有人员的情况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出推断，以此来预测企业潜在的内部供应，如此当某一职位出现空缺时，就能够及时地进展补充。 3、这些辞职将会如何样地阻碍该公司的短期和长期总体战略规划？ 短期来看，该公司高层的高离任率会阻碍公司内部员工和股市的决心，并会由于岗位空缺而导致该岗位所在部门目的完成的滞后。 从长期来看，这些辞职反映出该公司对人力资源规划的无视，一旦这项工作没有做好，就会阻碍公司的人力资源治理，包括识别、吸引、保存、开展和鼓舞优秀人才，最终阻碍企业战略规划的实现和员工才能的开展。 第三章 工作分析 平时作业：编写一份岗位说明书 作业要求： 选择你所熟悉的一个岗位，撰写一份岗位说明书（包括职位描绘与职位标准），格式参照课本范例。字数300字以上。答：某公司的销售工作描绘 第四章 人员招聘 平时作业：编制一份招聘广告 作业要求：自选（或虚拟）一个岗位（职位），从公司角度拟一份人员招聘广告，以word方式上交。字数200字以上。 答： 招聘 本营业厅运营面积约200，是镇上最大的3G电信营业厅，立即完成，拟定于2012年10月试营业，现特面向社会招聘工作人员数名，我们诚邀您的参加。 店长：2名（薪资面议） 要求：25岁以上，男女不限，一般话流利，形象气质佳，责任心强， 有丰富的销售、治理、团队协调才能；负责店面日常治理和销售工作，明白电脑，有较强的治理才能，沟通才能佳，具有亲和力 ，打算才能佳；做事主动有高度责任感；有类似工作经历者优先。 库管：2名 要求：性别不限，电脑操作纯熟，做事细心，有较高责任心，有相关工作经历者优先。 客户代表：5名 要求: 有做销售的强烈意愿，挑战高薪。一般话明晰流利，良好的表 达才能，良好的团队认识。 良好的学习力，执行力，抗压力。 有销售工作经历者或销售经历者优先。 营业员：12名 要求：年龄18-30岁，性格爽朗、有较强的责任心、有团队认识 及效劳认识，有良好的沟通才能及语言表达才能，有强烈的学习愿望，有吃苦耐劳精神。以上人员一经录用，本公司将提供免费专业培训，提供具有竞争力的工资福利待遇和良好的开展空间。 应聘报名时间：联络人： 联络： 第五章 培训与开发 平时作业：案例分析题，教材P231. 案例分析：高本钱培训，为本人仍然为对手 答案： 1、 你认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有征询题吗？ 招行选人以应届毕业生为主，并对其进展高强度、长周期的培训，对明星业务经理采取送往外资银行在职培训的方式。这些措施的正面效应明显，但被频繁挖角（即员工跳槽）说明招行在选人、用人、育人上存在一些征询题。由于以应届生为主，员工之间缺乏梯队，难以满足大部分人几乎同步的开展需要。以补充人才以应届生为主，相应的培训本钱高，周期长，人才流失带来的损失相应也会更大，招行对培训风险治理等制度注重不够。 2、 假设您是此类企业的人力资源及培训经理，将如何样防止培训越多，损失越篇三：【人力资源】海尔内部治理培训：赛马不相马 【人力资源】海尔内部治理培训：赛马不相马 明阳天下拓展 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去觉察人才，而是去建立一个能够出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运转。这种人才机制应该给每个人一样的竞争时机，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。 海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的时机和环境，尽量防止“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔集团自创业以来不断将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团按照每个人的职业生涯为每个人制定了个性化的培训打算。 关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述： “每个人都能够参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”参赛时机人人均等，只要有参赛的方法，不管是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选时机只给有才能有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。 “给你竞赛的场地，帮你明确竞赛的目的，竞赛的规那么公开化，谁能跑在前面，就看你本人了”海尔有宽阔的开展空间，提供目的和规那么，方向明晰、机制完善，个人能否成功，全凭本人的才能。海尔为员工了三种职业生涯设计，分别面向治理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至确实实是相应的个性化培训。 “海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色 海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，那么跳得越高。比方一个员工进厂以后工作比拟好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是消费系统。假设如今让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经历可能就特别缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假设能干上来，就上岗，假设干不上来，那么就地免职。 如此会对干部造成比拟大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。 “届满要轮番”，是海尔培训技能人才的一大措施 一个人长久地干一样工作，久而久之构成了固化的思维方式及知识构造，这在海尔如此以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。 目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 “实战锻炼”，是海尔培训的一大招式 比方海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业开展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的习惯时机，由于时间不同意。领导们看得出来他特别累，甚至压得他喘不过气来，但领导觉察，他的潜力还特别大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量治理和消费治理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经历。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重担，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的开展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商治理案例库。柴永林也因而被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。 海尔不相信“伯乐” “相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。 只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一治理鼓舞理念落到实处。 本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。