关于实施ERP的研究与探讨：以徐州工程集团实施的ERP为例.doc

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----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 关于实施ERP的研究与探讨：以徐州工程集团实施的ERP为例摘　　要: 从信息化和全球化两方面分析中国企业所处的位置和面临的现实问题，提出企业信息化的关键是部署和实施ERP系统和企业实施ERP是提高管理能力的必要手段的观点，说明了ERP的功能及成功实施和应用ERP的典型实例，最后介绍了实施ERP的经验及独到见解。 2　前期准备 ERP作为一种管理软件 ,其本身并非是一种战略 ,而是一种战略的实现工具 ,其功能仅仅是将企业的商务流程与数据组织化、编码化与标准化 ,并成为支持企业商务的信息。ERP实施周期长 ,费用大,企业一定要在资金上、认识上、信息基础上、心理上有充分的准备 ,否则 ,不但不能够为企业带来预期的效益 ,有时还会严重影响企业的正常运行 ,为企业带来经济损失。 211　自我定位企业在选择 ERP项目前 ,必须充分进行自我评估。企业要分析自身的管理运营模式 ,员工综合素质 ,以需求驱动为原则 ,不求大而全。对企业而言,选择 ERP项目 ,就是选择一个整体的解决方案 ,而不是单独的几个模块。 212　选择技术平台中、小型制造类企业由于自身条件的限制 ,对投资规模有一定的要求。相对完整的生产运营过程对系统功能却有着严格的要求。通常建议 ,通用硬件平台 ,百兆以上 C /S网络环境 ,通用、高性能数据平台 ,具有行业特征、成熟的软件系统。 213　选择合作伙伴 ERP工程要涉及到硬件供应商、网络供应商、软件供应商、咨询供应商和服务供应商等多个方面 , 由于中、小企业财力和人力相对比较薄弱 ,不可能有精力面对这么多专业的 IT厂商 ,并且 ERP项目需要双方进行多年的长期密切合作。因此 ,企业要根据自己的实际状况 ,在软件厂商、咨询公司和服务厂商中 ,寻找值得信赖、能够长远合作和具备综合实力合作伙伴 ,将专业技术交给合作伙伴去组织 ,自己专心进行业务流程的再造。 ERP项目的售后服务也很关键 ,有其特殊的一面。ERP软件与咨询可以说是无形的 ,管理重点、业务流程会随阶段性目标的不同而改变。这就要求合作伙伴能够长期密切与企业互动 ,与企业共同成长。因此 ,考察合作伙伴是否具备扎实的理论基础、丰富的企管经验、前沿的管理技术、持续的二次开发能力等综合资质 ,显得非常重要。 3　注意事项 “ 三分软件 ,七分实施 ” ,再好的软件 ,如果实施工作没做好 ,也很难发挥其应有的效力。 311　企业领导在项目中的作用 ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。是企业管理模式、管理思想和管理方法的一场变革 ,没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明 ,企业领导的支持与参与是企业成功实施 ERP的关键 ,决定了系统的成功与失败。所以 , ERP实施工程通常又被称作“ 一把手工程 ” 。 312　项目实施的总体规划在项目开始实施前 ,首先要做好项目实施的整体计划 ,各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行 ,以保证整个项目实施的协调一致。 313　利用企业现有的软、硬件资源在保证项目整体先进、合理的前提下 ,尽量利用企业现有的软、硬件资源 ,根据企业现有的软、硬件状况 ,提供接口与企业的 ERP系统集成 ,并且充分利用现有的数据 ,以避免重复劳动 ,缩短实施周期。 314　采用分步实施的策略 ERP实施是一个大的系统工程 ,涉及到人力、物力的消耗都比较大 ,企业绝对不能在同一时间将所有的系统都上线。针对中、小企业的实际情况 ,要在全盘规划的前提下 ,有重点、有步骤、有策略地将企业核心的、迫切需求的业务系统 ,分模块上线 ,即 “ 一次规划、分步实施、重在突破、效益驱动 ” 的原则。这虽然会使 ERP项目实施周期拉长 ,并带来局部和整体的暂时脱节 ,但能大大降低风险 ,从而提高实施的成功率。 315　数据集成工作 ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。物资的编码 , BOM表的配置 ,加工工艺流程的设置 ,额定工时的确定等 ,可以说数据集成工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。在这里应该是企业规范数据的主要点。 316　人机并行时间不宜过长并行工作时期 ,其工作量大 ,时间长 ,员工易产生疲惫感 ,甚至会对 ERP系统产生反感情绪。并行时期 ,为核对 ERP系统数量、余额 ,必须指定截数点进行核对。当出现差异时还需调整 ,需要花费一定的时间 ,所以每月都会有校准数据的过程 ,相当于经常要将多天的工作汇集在一或两天内补做完成 ,若经常如此 ,员工势必会产生疲劳厌倦情绪。 4　指导原则为了缩短 ERP系统的实施周期 ,降低系统实施成本 ,同时立足于中、小型企业的实际情况和现实需要 , ERP系统实施过程也逐步向快速化和精益化实施不断转变。 411　尽量实施和使用 ERP系统的标准流程和标准功能 ERP系统实施的根本原则是在保证 ERP系统实施效果的前提下 ,应尽可能运行 ERP系统的标准功能 , ERP的标准功能通常是对多数企业业务流程的合理总结 ,或是对现行工作状态的理想期盼。运行 ERP系统的标准功能 ,一方面可以减少定制开发的工作量 ,另一方面可以降低 ERP系统运行当中的差错率 ,同时 ,标准功能往往具备最简单明了的界面 ,最快的运行速度 ,最通用的模块结构。因此 ,实施 ERP系统的标准功能可以降低实施难度 ,缩短实施周期 ,降低实施成本。ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分 ,实施 ERP系统的标准功能可以满足企业 80%以上的管理信息化要求。从长远看 ,实施 ERP系统的标准功能 ,还有利于系统的升级 ,降低升级的难度和升级成本。实施 ERP系统的标准功能 ,要求项目经理在项目实施过程中 ,从项目的实施周期、实施成本等总体效益出发 ,严格控制业务部门提出的系统定制开发量。 412　从优化整个供应链价值流的角度简化 ERP系统组织结构的设计构成 ERP系统的主要元素有组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等 ,而组织结构的设计又是影响 ERP系统实施和运行的最关键因素 ,组织结构的变化可能要求 ERP系统的重设计和重实施。公司组织结构的设计要从企业利润最大化、快速满足客户需求等目标出发 ,这样可以简化 ERP系统中有关物流的设计 ,减少供应链上的供需循环 ,减少信息流的传输途径 ,并有利于减少库存量 ,降低供应链的“ 牛鞭 ” 效应 ,使供需信息和库存信息更透明。 413　简化 ERP系统的基础数据基础数据的整理是 ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作 ,基础数据来源于业务数据的记录 , 而公司每天发生的业务形形色色 ,产生的数据量大而杂 ,要对这类数据进行归纳、整理。从 ERP系统的实用性出发 , 20%的基础数据往往决定了 ERP系统 80%的运行效果。简化 ERP系统的基础数据 ,只整理关键的基础数据 ,可以减少项目实施的工作量 , 缩短实施周期。 414　重点关注影响 ERP系统集成的控制参数 ,而不是分散的计划和控制数据 ERP系统的最大优点是其信息集成的特点 ,某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成 ,项目实施过程中必须给予重点关注。另一方面 , 为了扩大 ERP系统的使用面和使用功能 ,以更有利于软件宣传 ,软件公司在开发和设计 ERP软件时 , 在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小程序 ,这些小程序对某些行业可能有用 ,而具体到某个企业却不一定实用 ,过分关注这些小程序的使用 ,会分散项目组的实施精力 ,延长项目实施周期。ERP系统的设计和运行主要有两条主线 ,即以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成。在实施 ERP系统时 ,也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。 415　只记录关键的交易数据 ERP系统并不是一种即插即用的解决方案 ,无论是实施、升级、集成 ,还是弃用 ,都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中 ,并非信息越集成越好 ,一般来讲 ,越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面 ,随着企业业务的发展 ,系统中记录的业务数据每天都在增加 ,对硬件的要求也越来越高 ,只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量 ,降低企业信息化过程当中的硬件投资。一般企业主要实施 ERP系统中的财务会计、管理会计、生产计划与控制、物料管理、销售与分销等模块 ,而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待 , ERP系统简单了 , ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。ERP系统关键数据主要有两类:物流、资金流集成数据以及产品的供需数据 ,而这些数据又具有很强的时效特点 ,过期的数据可以归档或删除 ,以减少信息存储量和过多的硬件投资。 416　在 ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法 ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、业务蓝图设计、系统设计和实现、上线准备、上线支持及持续改进等阶段 ,各阶段的工作既有侧重点 ,又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法 ,可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目工作 ,从而缩短 ERP系统的实施周期。成熟的 ERP系统都有一套完整的项目管理方法 ,学习和借鉴其项目管理方法 ,同时结合同步工程的方法和技巧 ,可以确保 ERP系统实施的质量 ,缩短项目实施周期。 5　结语中、小型制造类企业 ERP实施应分为熟悉、简化和自动化三个阶段 ,。实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想 ,将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统,实现所有系统的电脑化控制。参考文献〔 1〕　王关义,刘益,刘彤,等.现代企业管理〔徐工集团ERP 徐工集团徐州工程机械制造厂是中国目前最大的成套筑路机械制造厂，十几年来在筑路机械方面一直保持50%以上的市场占有率，在2002年实现产品销售收入8.5亿元，目前该厂已经明确提出打造中国民族工业旗舰，跻身世界压实机械前五强的宏伟目标。对于这样一个能够迅速成长起来，并且多年占据压实机械市场的半壁江山的机械制造企业，它所依赖的不仅仅是不断吸收先进的技术和管理经验，同时还需要支持先进管理方法的手段——ERP。徐工集团是一个成功的企业，也是一个成功应用ERP的企业，它的ERP应用历程和经验值得同类企业借鉴。压路机市场火爆带来的混乱　　徐州工程机械制造厂的产品包括压实机械、搅拌机械、养护机械、非公路车辆等四大类，100多个品种，已形成筑路机械成套设备开发与生产基地。多年来，企业领导非常注重从国外引进先进的产品技术，借鉴国外企业先进的管理经验，以求企业的管理和产品质量达到国际水平，企业领导也一向认为企业的管理水平还是比较先进的。但是1993年发生的一件事打破了企业领导者的这种认识。　　1993年国内出现了持续几个月的经济过热的局面，在短时间内，基础建设的投资加大，压路机市场看好，整个行业需求量激增，以至于发展到用户拿着钱到厂家来购买压路机却买不到的地步。在市场经济的条件下，出现如此火爆的市场需求，对于厂家来说应该是求之不得的。为了最大限度地满足用户的需求，工厂要增加产量，增加产量必然要增加采购资金，采购资金增加了，但做不出产品，必然要延长工人的工作时间，延长工作时间的情况下还做不出足够的产品，必然有一些原来自制的部件进行外协，整个企业的物流体系一片混乱。这是一种传统的“革命加拼命”的管理方法，并没有一套科学的计划体系，而是靠人的主观臆断进行计划。　　在这种情况下，最高一个月的产量达到了200台，而当时平均一个月最多生产100台左右。管理层和工人感觉整个企业的生产能力已经到了极限。好在后来国家实行经济软着陆，很快就扭转了这种局面。出了这件事之后，企业领导层开始对为什么会出现这种混乱的局面进行了思考。　　九十年代中期，知道ERP（当时为MRP）的人并不多，徐工集团的一些领导到国外考察，零零碎碎地知道一些国外企业在管理方面使用什么样的系统和模式。令徐州工程机械制造厂计算机中心主任李旭印象深刻的是，领导曾经讲到国外企业通过实施ERP，每一个制造订单，亏损或者赢利，超过标准成本还是低于标准成本都能够很快知道。而当时在该厂，把每一个订单的水、电的消耗，以及每一个部件的成本核算清楚是难以想象的。　　徐州工程机械制造厂存在着让领导颇为头痛的问题：均衡生产、实现时间、数量、能力、资金的平衡运作，这以企业多年追求的目标，似乎是一个遥远的梦。　　如何解决这些问题？与国外先进企业的差距在哪里？徐工集团、徐州工程机械制造厂的领导通过对国外企业的参观和学习，将自身企业的现状与国外的先进企业进行了分析和对比，认为企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须实现管理科学化和企业信息化，ERP就是解决这个问题的关键。　　在徐州工程机械制造厂正准备实现企业的管理科学化和信息化时，国家“863”项目中的CIMS工程正好在江苏省开展。徐工集团借此机会申报了这个项目，进而成为七家试点单位之一。李旭认为，如果说由于经济过热引起的生产混乱是促成该厂选择ERP帮助提高企业管理水平的内因，那么政府所推行的CIMS工程就是一个促使这个项目启动的外因。正是有了强烈的内部需求和政府项目的引导和推动，才使该企业在信息化方面走到了同行业的前面。领导重视和耐心的培训是ERP成功实施的关键　　按照国家“863”项目的操作规范，每一个项目都要有一个技术服务队为企业提供技术服务，帮助企业进行项目的规划、策划，指导软件的选型，组织项目的实施，解决组织实施中碰到的问题，最后组织项目验收。1996年，徐州工程机械制造厂确定南京航空航天大学丁秋林老师为主力的技术服务队，选择美国四班（Fourth Shift）ERP作为“863”CIMS一期工程ERP系统软件，在全厂进行全面实施。　　四班ERP实施从1996年9月份开始正式实施，整个实施过程用了四个月的时间。为什么能够在四个月实施成功，李旭总结了以下五点经验：　　首先是领导的高度重视。每一个成功实施ERP的公司，都有领导的高度重视的经验。厂领导不仅仅是要资金给资金，而是深入到系统里面，解决ERP实施中碰到的需要领导关心和决策的事情。比如，涉及到工作重心的划分问题，高层领导要详细了解划分工作中心的意义，划分标准的粗与细，各有什么好处等等，最后由领导进行决策。领导自始至终都重视这个项目，深入学习它，以科学的态度对待它是成功实施的关键。　　其次是对领导、中层和员工都有全面的培训。在实施之前，要针对不同层次的人进行不同内容的培训。首先，培训可以让实施人员、项目组成员对软件有一个正确的认识。更重要的是让企业的领导、企业的高级管理人员对整个ERP和它的实施过程有正确认识。该厂的培训是从1995年12月开始直到实施，前期在决定实施ERP之前就进行了多次培训。　　机械行业大多数是国有企业，新的管理模式必将触动旧的管理模式，在ERP的实施当中会遇到很多阻力。有些人出于惰性，惧怕变革会影响到自己，认为原有的管理模式比MRP要好，甚至还有人在个人利益上有触动，实施中出现新旧管理模式的冲突比较大。徐州工程机械制造厂采用了循序渐进的解决办法，尽量化解这种冲突和矛盾。　　企业做了多次培训，首先让员工掌握ERP系统。另外还要打消他们对于有了系统以后就是计算机干活，而不需要人工作的错误想法。在项目实施之前企业对员工就做过培训， 1997年1月1日系统成功上线，在以后的两年时间里一直在进行这方面的工作，直到1998年年底，来自员工的阻力才没有了。　　另外，企业需要一方面不断教育员工，另一方面要用一些事实，不断说服他们。例如1998年和1999年间，国家不断扩大基础建设的投资规模。1998年和1993年的设备并没有太大的改观，唯一比较大的变化就是ERP正式上线运行了，因为有了这套系统，最高月产量比原来平均值翻了一翻，而且可以持续地维持这个产量而不会出现1993年的混乱局面。　　还有很多细节也可以让员工接受ERP。原来企业有一些指导生产的技术性文件，有人就是喜欢拿在手上的纸质的文件，而不相信系统。技术文件的相关的数据已经作为BOM存到系统里面了。产品设计更改了，系统里的BOM也改了，而一些人手上的纸文件无法修改。这样慢慢大家都知道ERP系统很好，大家就再也不拿纸文件了。　　大到企业生产能力和生产效益有显著的提高，小到工作上的方便，靠事实说服大家，一点一滴地使企业员工慢慢接受并喜欢这个系统。完全依靠领导的决断，谁不行就换谁，谁不用就换谁，少量可以，大量用是不行的。机械行业本身是一个非常传统的一个行业，如果想要实施成功，需要一个比较长的过程对员工进行教育，要他们的认同。尤其是传统的老的国有企业，更需要一个长久的过程。　　这是该厂实施ERP的过程中遇到的最大的一个难题。李旭用了非常形象的比喻来形容新旧模式之间的关系：“当时我们是一个小孩子，是一个新生事物，原来的模式和观念是一个老大哥，非常健壮，尽管它不能够再长大了。但是我们毕竟还非常弱小，我们一开始就挑战他们，肯定是打不过的。”应用循序渐进的方法，新的管理方法和工具取得了最终的胜利。　　第三为科学的项目组织。在四班咨询顾问的指导下，徐州工程机械制造厂建立了ERP项目体系，成立了两个小组：一个是项目领导小组，由是企业高层领导组成，主要负责决策性问题；另一个是项目实施小组，它的1/3是IT人员，2/3是来自于各个业务部门核心的业务成员、生产指挥部门的主计划员和具体的业务人员。四班对应成立了一个实施顾问小组，根据企业需要，解决实施中碰到的一些问题。在实施的过程中，四班的实施顾问制定了严格的实施计划：先定实施计划，再严格实行，严格检查。计划并不是到规定的完成日期就可以了，检查如果达不到标准，四班的工程师会建议实施暂停，重新再做。　　第四是强大的咨询服务。实施顾问需要有三类人：第一类，项目管理者，组织项目和公司相关的资源，帮助制定实施计划。第二类，偏重于管理的人员，对企业管理，特别是对制造业的行业比较熟悉，在管理方面有专长的实施顾问。第三类就是偏重于ERP技术的人员。实施顾问中要有这三人才能保证ERP的顺利实施。　　最后是企业领导小组和项目小组自始至终的敬业精神。这是非常难能可贵的，因为徐州工程机械制造厂从来没有做过这样的项目，究竟能够实现什么目标，每一个人是不是能够得到某些好处，企业没有任何许诺，加班加点全是依靠敬业精神。李旭坦言：“如果说有一点点个人的好处的话，那就是自己能够学到东西。”在该企业，当时项目小组的成员，现在基本上都走上了领导岗位。解决企业生产计划体系的瓶颈问题　　徐州工程机械制造厂主要实施了整个企业的物流、生产制造环节和财务的标准成本三大部分，包括采购、仓储、生产、成本控制，以及与产品有关的数据管理，如BOM等。由于该厂最大的问题就是制约其发展的计划体系的问题。实施了ERP之后，带来很多管理方面的改善和相关效益的提高，各项指标都有很大的改善。现在该厂终于有了一个准确、统一的数据库。各个部门之间进行数据共享，利用它进行生产、采购的计划、跟踪、信息查询、报表输出等工作，大大提高了工作效率。ERP作为科学管理的手段和方法在这个企业得到了成功的应用，为其创造了巨大的经济效益。　　由于企业的生产品种多、批量小，零部件财周转速度快，长期以来对零部件在各个工序之间的周转缺乏有力的控制手段，配套率始终徘徊在75%左右，使用四班软件后，统一的数据信息使各个工序间的衔接更科学、合理，从根本上解决了困扰企业生产的顽症，配套率提高到95%。　　为适应市场需求的增长，各个分厂增加了零部件的外扩量，利用四班ERP系统对设备、厂房、人员、生产能力进行平衡，加强了统一管理，改变了过去的散乱无序，为公司节约了大量资金。　　随着生产管理的制度化和程序化，把不合理的零部件工时进行修订，各工作中心把工作重点放在完成商工时上，使产品及时交货率提高，标准客户订单提前期缩减，生产计划的准确、迅速使得企业的月产量翻番。　　四班ERP帮助该企业加速了库存周转，周转次数提高，提高了库存的准确率，达到了98%。改变了以前到处乱堆的情况，厂区变得整洁、宽敞了。　　四班ERP系统的成功实施还帮助企业盘活了大量不良资产。长期以来，徐州工程机械制造厂内部沉淀了大量的不良及闲置资产，对企业的生产经营活动造成了很大的影响。　　随着管理上发生了一些变化，徐州工程机械制造厂不断进行调整系统，适应企业流程再造的过程。目前，据四班公司介绍，徐工集团的另外两个厂也在使用四班的软件，只是时间比徐州工程机械制造厂晚一些，实施的是与其类似的模块。而且，除了这三个企业，徐工集团还有一些分公司和分厂也正在研究四班软件，做实施ERP的准备。 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