项目管理规划(加速器二期).doc

扬子江生物加速器二期工程

项
目
管
理
规
划

编制：

审核：

批准：

江苏建业恒安工程项目管理有限公司
2010年7月29日
目 录
第一章 项目管理概述 4
第一节 引言 4
第二节 管理项目概况 4
第三节 项目管理的理念和思路 5
第四节 项目管理的主要标准、规程 7
第二章 管理策略建议 8
第一节 引言 8
第二节 任务分工表 10
第三章 项目的范围管理与目标 13
第一节 项目管理的总体目标 13
第二节 对项目管理工作内容的理解 14
第三节 项目范围管理工作计划 17
第四节 工作范围管理方法 20
第四章 项目组织机构及人力资源配备 22
第一节 项目经理部组织结构图 22
第二节 项目组织机构的设置 23
第三节 项目管理部职责分工 24
笫四节 项目管理部的人力资源配备 25
第五章 项目管理的工作制度和流程 26
第一节 项目管理的工作制度 26
第二节 项目管理总流程 29
第四节 项目范围变更控制程序 30
第五节 成本控制流程 31
第八节 安全控制流程 37
第六章 项目前期工作 38
第七章 设计管理的内容、方法和措施 39
第八章 项目成本控制 40
第一节 项目成本控制总目标 40
第二节 项目成本控制步骤及工程价款拨付流程 40
第三节 里程碑工程成本控制 42
第九章 项目进度控制 45
第一节 进度控制纲要 45
第二节 项目进度控制措施 46
笫三节 项目总进度控制的实施流程 47
第四节 项目各阶段进度控制的要点及措施 49
第十章 项目的质量控制 51
第一节 项目质量目标和控制原则 51
第二节 项目质量管理体系架构 52
第三节 里程碑工程的质量管理控制程序 55
第四节 项目各阶段质量控制要点及措施 59
第五节 项目关键工序、关键部位质量控制措施及质量通病防治 59
第十一章 施工现场、安全、环境管理 61
第一节 综述 61
第二节 项目现场管理 62
第三节 项目安全管理 64
第四节 项目环境管理 66
第十二章 试运行及竣工验收的管理 69
第一节 系统试运行验收 69
第二节 项目竣工验收阶段管理 70
第三节 项目移交准备 72
第四节 项目移交内容 74
第五节 项目移交时问及移交时的状态 74
第六节 项目回访保修管理 75
第十三章 项目管理公司的组织协调 77
第一节 项目内部相关方关系协调 77
第二节 项目外部相关方关系协调 77
第三节 对建设参与各方的管理和协调 78
第十四章 项目采购管理 79
第五节 采购的工作内容 79
第十五章 项目合同管理 84
第一节 工程合同的谈判策略及合同内容 84
第二节 项目合同管理 86
第十六章 项目信息综合管理 92
第一节 项目信息管理目标及分类 92
第二节 项目信息管理关系流程与管理环节 94
第三节 项目资料、文件的收集整理与报告措施 95
第四节 工程管理的基本编码体系及对应关系 98
第十七章 项目风险管理 103
第一节 项目风险管理目标 103
第二节 对项目建设期间的风险认识 103
第三节项目风险管理的原则及步骤 105
第四节 项目风险防范及控制措施 107
第十八章 确保阳光工程的认识及保证措施 109
第一节 对阳光工程的认识 109
第二节 阳光工程的组织保障 109
第三节 准备工作 110
第四节 保证措施 110
第十九章 针对本工程的重点控制方法与措施 112
第一节 项目费用／进度综合管理 112
笫二节 可能影响本工程进度的主要因素及对策 113

第一章 项目管理概述

114

第一节 引言
本项目的管理公司应负责的项目管理主要内容包括前期手续办理阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段和保修阶段的全过程管理工作。
管理公司将根据建设单位的委托，负责项目全过程的设计管理、工程／物资采购管理、政府报批报建相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。
我公司将以强大的综合实力为根基，结合先进的项目管理理念、丰富的全方位项目管理实践经验和专业人才的优势，在本项目管理中，系统构建项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等多项管理职能。同时，结合对项目本身的特点、项目实施条件、管理控制要点等方面深度分析和认识，制定高效切实可行的项目计划以及完
善的控制措施，以确保扬子江生物医药加速器（二期）项目建设的圆满完成。
项目管理过程中，我方将采用目前最先进的项目管理信息系统，提供优质、高效的项目管理服务。
第二节 管理项目概况

一、项目基本情况
扬子江生物医药加速器（二期）项一期工程共包括9栋建筑物，一座泵房。总建筑面积为29000平方米。建筑物层数：1~7#楼： 3 层；8#、C1#楼：5层。结构类型均为框架结构。
二、场地概述
扬子江生物医药加速器（二期）项目地处江阴市东盛路北，盘龙山路东。
三、工期要求
工程要求工期：179天。 目前本项目的招标工作已完成，根据我公司对设计进度、报建手续、施工进度、调试和验收进度的分析，要按业主要求完成本项目的建设任务是应当可以做到的。 但是要想按期完成本工程： 项目管理人员的管理水平、建设经验和预控能力将起到决定性的作用； 业主在设计、采购和施工过程中的确认时效对工程进度的影响非常大； 项目参建各方配合是否协调、统一，对进度的影响也不容忽视。
四、工程投资要求
本项目建筑安装等工程造价约为4130万元。
根据招标文件，项目管理承包商应编制资金的使用计划，对工程造价进行控制和审核。

第三节 项目管理的理念和思路

一、项目管理理念
明确自身定位，为业主创造最大价值；
把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台；
以现代 项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动 为核心组织项目建设管理；
制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。
二、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面
以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标；
协调和 统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专 项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施；
项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。
三、明确项目管理的任务、目标
在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。
四、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式
在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使用上可 以部分采用整合式运作，通过工作分解结构(WBS)和责任表确定人力资源使用计划。
五、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上
计划内容涵盖工作计划、人力资源使用计划、设备材料采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划、支持计划等各项作业管理，并具备合理性、可行性、操作性。
六、建立科学、先进的项目管理体系
将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台(如下图)。

项目管理

项目整体管理
1 制定项目章程
2 制定项目初步范围说明书
3 制定项目管理计划
4 指导与管理项目执行
5 监控项目工作
6 整体变更控制
7 项目收尾
项目范围管理
1 范围规划
2 范围定义
3 制定工作分解结构
4 范围核实
5 范围控制
项目时间管理
1 活动定义
2 活动排序
3 活动资源估算
4 活动持续时间估计
5 制定进度表
6 进度控制

项目成本管理
1 费用估算
2 费用预算
3 费用控制
项目质量管理
1 质量规划
2 实施质量保证
3 实施质量控制
项目人力资源管理
1 人力资源规划
2 项目团队组建
3 项目团队建设
4 项目团队管理

项目沟通管理
1 沟通规划
2 信息分发
3 绩效报告
4 项目干系人管理
项目风险管理
1 风险管理规划
2 风险识别
3 定性风险分析
4 定量风险分析
5 风险应对规划
6 风险监控
项目采购管理
1 采购规划
2 发包规划
3 询价
4 卖方选择
5 合同管理
6 合同收尾

第四节 项目管理的主要标准、规程
2006 年新的《建设工程项目管理规范》(GB／T50326～2006)正式发行(该规范作为本投标文件附件)，自 2006 年 12 月 1 日起实施；原《建设工程项目管理规范》GB／T50326—2001 同时废止。
施行科学先进的工程项目管理，是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的有效途径，也是规范建筑市场秩序、加快工程管理方法同国际接轨的重要措施，这早已是行业的共识。但“真正的项目管理是一个全过程管理的完整流程，原来的《建设工程项目管理规范》只规定了“施工项目”的管理做法，与“建设工程项目”管理规范的名称含义不一致，已经无法满足建设项目管理各方的要求。
新修订的《建设工程项目管理规范》与原规范一样，保持了18 章的体例，但在内容上做了很大的调整，其中项目范围管理、项目管理组织、项目采购管理、项目环境管理、项目资源管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理 8个章节均为新名词、新概念。这 8 个章节是对原《建设工程项目管理规范》的有效补充，另外 10 个章节名称未变，但内容也各自做了一定调整。
以往的规范都是针对一个行为主体对项目管 理做出规定，《建设工程项目管理规范》首次把多个主体统一到项目管理的客观规律上。新规范立足于大力推进工程总承包的生产、经营管理方式，有利于实现工程项目全过程的一体化管理。

第二章 管理策略建议

第一节 引言

一、本工程项目管理和监理由一家公司承担
项目管理的最终目的应为在安全第一的条件下，实现质量、进度、造价均达
到业主预期的要求。

质量控制、投资控制、进度控制相互制约的关系图

由于质量、进度、造价存在如上图示的三角形关系，同时由于项目管理是进行现场的全方位管理，而监理也负有质量、进度、费用控制的责任，监理的四控两管一协调均可被项目管理的职能所覆盖，因此我们采取项目管理和监理由一家有监理资质的企业独家承担的方式，对于这种方式我们已有较多成功经验，这样做最大的益处在于业主费用的节省和减少现场配合协调工作量，可减少由于监理公司和管理公司之间职责权限不清晰造成的事事有人管、事事无人负责(或事事互相推诿)的尴尬局面，可把精力全部投入项目的管理中。
二、业主的决策管理
项目管理不是交钥匙承包，管理公司需要在业主代表的领导下做好现场管理工作，对于重大问题将由管理公司作好基础分析工作，由业主及时作出决策。因此业主应有相应的决策团队，通过业主代表建立与管理公司间的绿色通道，及时高效地 解决本项目实施过程中遇到的问题。
业主决策的实效性对工程能否按期完成至关重要。业主在决策的过程中也可对管理公司的工作是否到位进行监督。
三、加强合同管理
本项目采用由专业公司进行项目管理，设计合同、招标代理合同、采购合同、施工承包合同(总、分包)等均应让管理公司参与制定，其中应有相应条款对管理公司进行授权，对承包商的行为有所约束；合同是管理公司开展工作的基本依据，必须加强合同管理，确保工程保质、按期完成。
四、提前制定符合本项目特点的工作流程
在 引入了专 业公司进 行项目管 理后，以 往业主熟 悉的工作 程序将会 有所改变，对于业主来说可能不太适应。因此，常常在项目进行的初期会有一个磨合的过程。建 议在项目 开展前由 业主和管 理公司共 同制定符 合本项目 特点的工 作流程和工作 时效(主要是重大事项决策，计量、支付程序， 设计变更程序，施工洽商处理程序等对进度和费用有影响的程序；质量控制的程序基本按现行国家标准就可以了 )，这一点非常重要，是解决责、权、利不清的 有效途径，各方共同制定了工作程序，也就理清了责、权、利关系，可避免在工作进行中互相扯皮。
提 前制定的 工作流程 在项目实 施过程中 可根据实 际情况随 时作出有 利于项目质量、进度、费用目标的修订。

第二节 任务分工表
负 责 人
　　　工 作 任 务
PM项目
经理
计划合约
负责人
工程技术
负责人
综合管理
负责人
项目监理总监
招标
代理
前期
报批
序号
工作要点
工作内容描述
1
前期策划
■略
●

2
设计管理
■略
●

3
工作准备
■了解施工现场总体情况和要求
●
○
○
○
○
○
○
■了解设计图纸提交情况和设计交底情况
○
○
●
○
○

■了解相关行政手续办理情况，积极协助办理
○

○

●
■了解施工组织管理和有关文件提交情况
○
○
●
○
○

■了解相关合同洽谈、签订情况
○
○

●

■查看测量控制和其他相关的施工条件
○

○

●

■与项目参建单位建立沟通联系
●

○
○

4
资金管理
■根据项目总控制进度编制资金使用计划
○
●

■按照相关合同约定审核设计、施工、和供货单位
支付的申请并提交委托人核准
●

○

■向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况
●
○

■汇编财务档案、编制资产清单

●

5
成本管理
■根据项目的工作分解结构（WBS）制订成本分解结构

●

■编制各项工作的成本控制基准

●

■审批经监理审核的《工程款支付证书》及其他相关
报表并报委托人核准
●
○

■审核经监理签署意见的竣工结算资料
○
●

6
招标采购管理
■根据工程需要编制招标工作计划

●

■审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准
●

○

■办理招标、投标相关的手续

●

■建立招标工作短名单

●

■组织对潜在的投标人进行考察
●

○

■编制评标工作大纲和标准

●

■组织投标、开标和评标

●

■向委托人及相关上级书面报告招投标和中标情况
●

○

7
工程监理
■提供工程监理专业服务

●

8
合同管理
■商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同
●
○

■督促相关各方履行合同（设计、监理、施工、供货
合同等）

●

■催交设备到货

●

■检查相关单位进行设备材料验收、存放情况

●

■合同界面管理和收尾管理

●

9
进度管理
■编制进度管理计划
○
●
○

■分析进度风险

●

■跟踪、检查施工和采购进度

●

■召开进度协调会议
●

○
○

■向委托人和相关部门提交工程进度报告
●

○
○

■更新进度基准

●
○

10
质量管理
■编制质量管理计划

●

■分析质量控制重点

●

○

■检查施工和监理的质量管理体系及落实情况

●

○

■查验控制网（平面、高程）、桩位、各测控点的保护

●

○

■检查、控制进场设备和材料质量

●

○

■审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案
○

●

○

■监控施工过程的质量保证情况

●

○

11
验收移交管理
■编制工程验收工作计划

●

■组织项目的功能性验收
○
○
○
○
●

■会同监理组织单位工程预验收
●
○
○
○
○

■审核施工单位提交的竣工验收报告
●

○

■审核监理提交的质量评估报告
●

○

■进行单位工程竣工验收
●
○
○
○
○
○
○
■办理竣工验收备案

○

●
■向委托人办理《竣工移交证明书》

○

●
■提交操作和维护手册

○

●
12
变更控制
■制订变更控制工作程序和制度

●

○

■严格控制变更发生（建设规模、标准、内容和投资）

●

○

■组织变更必要性论证工作
●

○

○

■核查变更过程是否符合程序和规定

●

■更新成本控制基准

●

■更新进度控制基准

●

13
安全管理
■编制安全文明施工管理计划

●

■识别风险因素，制订对应措施

●

○

■检查施工单位和监理的安全文明施工体系建立和落实情况

●

○

■组织安全工作检查
○

●

○

■安全工作报告

●
○

14
综合协调管理
■审核各方工作规划（方案）的技术、经济合理性和可行性。强调重在实施，防止流于形式
○

●

○

■及时发现问题，积极主动召开综合协调会议协商解决
●

○
○
○

■设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作
●

○

○

○
■监理协调：充分发挥专业监理的作用
○

●

○

■施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率
○

●

○

15
沟通管理
■编制沟通管理计划

●

■进行项目干系人分析，建立沟通联络机制

●

■建立工程例会制度，主持召开工程例会
●

○
○

■组织进行技术专题论证
●

○
○
○

■向委托人和政府建设主管部门提交工程报告
●

○

16
文件信息管理
■建立文件和信息管理框架

●

■编制文件控制要求

●

■施工图纸版本控制，及时更新施工用图

●

■建立文件管理台帐，严格履行收、发和借阅手续

●

■整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料

●
○

17

保修管理　
■编制保修管理计划

●

■组织签订工程保修合同

●

■组织、检查相关单位保修工作

●

■做好保修期工作记录

●

18
管理工作总结
■工程实施的绩效总结
●

○

■对管理工作的总结
●

○

负责●　　参与○

第三章 项目的范围管理与目标

第一节 项目管理的总体目标

目
工
成
质
安
标
期
本
量
全
属
目
目
目
目
性
标
标
标
标
目 标 描 述
按照要求于 2010 年 12 月 31 日整个工程结束
本项目建筑安装等工程造价约为4130万元
所有单位工程、分部工程质量标准目标 ：一次性验收合格
无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故

文 明 施 工 目 标
项 目 采 购 目 标
信 息 管 理 目 标
风 险 管 理 目 标
项 目 移 交 目 标
其 他 目 标
按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“江阴市文明工地”
周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要
求，其质量和性能价格比力争最优
建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目
信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的
工程建设资料完全符合城建档案要求
通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风
险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低
做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人
的运行管理方案，组织运行管理人员培训。
l、实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，
以保证主要目标的实现；
2、达到项目业主以及相关主管和监管部门满意的程度；该目
标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道；
3、强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作制度，积极配合审计
监督，落实“阳光工程”的各项要求。



5
20
30

质量目标
成本目标
进度目标
安全目标
功能目标
其他目标

分目标比重

第二节 对项目管理工作内容的理解

序号
工作要点
工作内容描述
1
工作准备
了解施工现场总体情况和要求；
了解设计图纸提交情况和设计交底情况；
了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作；
了解施工组织管理和有关文件提交情况；
了解相关合同洽谈、签订情况；
查看测量控制和其它相关的施工条件；
与项目参建单位建立沟通联系。
2
资金管理
根据施工总控制进度编制资金使用计划；
按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委
托人核准；
向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况；
汇编财务档案；
编制资产清单。
3
成本管理
根据项目的工作分解结构(WBS)制订成本分解结构(CBS)；
编制各项工作的成本控制基准；
审批经监理审核的《工程款支付证书》及其他相关报表并报委托人
核准；
审核经监理签署意见的竣工结算资料；
审批经总监理工程师签发的竣工结算《工程款支付证书》并报委托
人核准。
4
招标采购
管理
根据工程需要编制招标工作计划；
审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准；
办理招标、投标相关的手续；
建立招标工作组名单；
组织对潜在的投标人进行考察；
编制评标工作大纲和标准；
组织投标、开标和评标；
向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标
顺序)。
5
合同管理
商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；
督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货
合同等)；
催交设备到货；
检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；
合同的管理收尾。

序号
工作要点
工作内容描述
6
进度管理
编制进度管理计划；
分析进度风险；
跟踪、检查施工和采购进度；
召开进度协调会议；
向委托人和相关部门提交工程进度报告；
更新进度基准。
7
质量控制
编制质量管理计划；
分析质量控制重点；
核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；
查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等
(水平、坚向)；
检查、控制进场设备和材料质量；
审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；
监控施工过程的质量保证情况。
8
验收／移
交管理
编制工程验收工作计划；
组织项目的功能性验收；
会同监理单位组织单位工程预验收；
审核施工单位提交的竣工验收报告；
审核监理单位提交的质量评估报告；
进行单位工程竣工验收；
办理竣工验收备案；
向委托人办理《竣工移交证书》；
提交操作和维护手册。
9
变更控制
制订变更控制工作程序和制度；
严格控制变更发生(建设规模、标准、内容、和投资额)；
组织变更必要性论证工作；
核查变更过程是否符合程序和规定；
更新成本控制基准；
更新进度控制基准。
10
安全管理
编制安全管理计划；
识别风险因素，制订对应措施；
检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；
组织安全过程检查；
安全工作报告。
11
综合协调
管理
审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性。强调重在
实施，防止流于形式；
及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决；
设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查
工作；
监理协调：充分发挥监理单位的作用；
施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作
效率。

序号
工作要点
工作内容描述
12
沟通管理
计划
编制沟通管理计划；
进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；
建立工程例会制度，主持召开工程例会；
组织进行技术专题论证；
向委托人和政府建设主管部门提交工程报告。
13
文件信息
管理
建立文件和信息管理框架；
编制文件控制要求；
施工图纸版本控制，及时更新施工用图；
建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；
整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。
14
保修管理
编制保修管理计划；
组织签订工程保修合同；
组织、检查相关单位保修工作；
作好保修期工作记录。
15
阳光工程
在工作中落实阳光工程措施；
对招投标、采购等工作公开、公示。
16
管理工作
总结
工程实施的绩效总结；
对管理工作的总结。

第三节 项目范围管理工作计划

一、组织项目目标管理
使用目标管理手段，把总体目标与具体计划有机联系起来，提高项目管理的效率。目标管理的过程由项目总体目标生成，是全员参与的过程。从项目经理开始，下属人员及合作单位依次制订各自工作计划，确定职责范围和工作期望结果，并由项目经理对工作结果进行评价。
体现对人员的激励，充分调动员工积极性，结合 项目自身特点和优势，在满足项目目标要求的同时，实现项目管理人员的积极参与愿望；
强调实施的结果，以完成项目管理目标为第一要务；
提供人员之间有效的沟通方式和渠道；
要求成员更加注重组织目标，明确了解各自工作 结果与组织目标之间的关系，明确成员对管理项目目标实现的贡献大小；
在项目管理总体目标和具体目标以及各职能部门 目标之间建立有效连接的途径，建设顺畅的信息通道；
体现公开、公正、公平原则。
二、确定项目范围概念
项目范围可以看作是项目划定的界限，确定项目目标下的可交付成果。范围一词对于确定的项目包含如下的意义：
产品范围：一项产品或服务包含的特征和功能；

产品规范：产品所包含的特征和功能具体是怎样的；
项目范围：为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。
三、明确项目范围管理的步骤
管理项目从我方介入到竣工验收交付使用的全过程，基本上可以划分为四个步骤：
对项目管理范围做出计划；
对项目管理范围进行定义；
对项目管理范围的核实；
对项目管理的控制与调整。
四、制定项目管理范围计划
范围计划是编写正式的项目范围说明书的过程。正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。其包含要素有以下几点：

1、范围计划的投入
产品说明；
项目许可证；
约束条件；
项目假设。
2、范围计划的工具和技术
产品分析；
产品分解结构(见关键技术部分)；
可选方案识别：提出实现项目的各种不同方案的 技术，例如头脑风暴法和横向思维法；
专家判断：利用领域专家提出并评价各种方案。
3、范围计划的结果
范围说明书；
辅助性细节；
范围管理计划。
该计划文件说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。该文件还应包括对项目范围预期的稳定性评价，即项目范围将如何变化，变化的频率和幅度怎样。范围管理计划还应包括一份说明将如何识别范围变化和范围变化如何分类的文件。
五、进行项目范围定义
通过范围定义，可以把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易控制的单位。
1、范围定义的投入
范围说明书；
约束条件；
历史资料；
其他计划结果。
2、范围定义的工具和技术
工作分解结构由项目各部分构成的面向成果的“树”，定义并 组成项目的全
部范围。
3、范围定义的结果

工作分解结构图是对项目范围的最详尽表述。其中，工作分解结构(WBS)是
范围定义的关键技术，也是项目范围管理的核心内容。
六、项目范围核实
项目干系人，如设计院或使用方对项目范围进行最终确认和接受的过程。
1、范围核实的投入
工作结果：项目计划实施的结果；
产品文件：为说明项目的成果而形成的文件必须经过审查。
2、范围核实的工具和技术
检查，包括为确定项目结果是否符合要求而进行的度量、考察和测试。
3、范围核实的结果
正式验收。
7、项目范围变更控制
项目的范围变更控制包括：
判断范围变化已经发生；
对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的；
当实际变化发生时，对变化进行管理，范围变化 控制必须将时问控制、
成本控制、质量控制结合起来。
1、范围变更控制的投入
工作分解结构；
进度报告：提供有关范围实际进度情况的资料；

变更要求：引起变更的原因：外部事件，如政府法规等；
定义产品范围的错误；定义项目范围的错误，如工作分解结构使用不当；
附加价值的变化，例如阶段性创新技术的采用；
范围管理计划。
2、范围变更控制的工具和技术
范围变更控制系统：系统定义项目范围发生变化 所应遵循的程序。包括建立必要的文字记录、建立必要的跟踪系统及核准变化必须的批准层次。
作为合同项目，范围变更控制系统必须遵循有关合同条款：
进度度量：进度度量技术帮助评估变化发生的程度：
额外计划：项目很难完全按计划行事，因此，项 目的范围变更要求对工作分解结构进行修正。

3、范围变更控制的结果
范围变化：即对原先已经达成一致的工作分解结 构中定义的项目范围所做的任何修改，范围变化一般要求对费川、时问 、质量或其他项目目标进行调整。范围变化可以通过计划过程进行反馈 ，必要时要及时更新计划文件，并及时通知相关方；
纠正行动：为了将项目预期的执行情况控制在项 目计划范围内，而采取的行为；
经验教训：产生偏差的原因、采取纠正行为的理 由，以及从范围变化中可吸取的其他教训等，都应形成文件，作为项目的历史资料。
八、项目范围管理的核心技术
在项目范围管理中，我方将采用项目分解结构(PBS)、工作分解结构(WBS)、里程碑计划等技术进行具体工作。
第四节 工作范围管理方法
在项目管理过程中，为了提高管理效率、更准确的实现管理目标，通常会使用项目分解法，建立项目的工作分解结构，即 WBS，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制基准；明确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。
本项目工作分解结构(WBS)编制如下：
CM－P000000 施工准备
CM－P100000 承包商、监理方、项目部进场
CM－P200000 清理场地
CM－P300000 探察封堵地下管道
CM－P400000 砌筑现场围墙、场地平整
CM－P500000 施工用电和给排水敷设
CM－P600000 临设搭建
CM－P700000 规划钉桩
CM－P800000 完成施工准备
CM－C000000 建安工程
CM－C010000 桩基工程
CM－C010100 审定桩基工程施工方案
CM－C010200 放线、验线
CM－C010300 桩基施工
CM－C010400 桩基工程验收
CM－C020000 土方工程
CM－C020100 开挖、验槽
CM－C020200 垫层、基础施工
CM－C030000 主体结构 （含钢结构）
CM－C030 结构工程验收
CM－C040000 屋面工程
CM－C040100 出屋面管口
CM－C040200 屋面天沟施工
CM－C040300 屋面工程验收
CM－C06000