工程管理制度V1.0.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-XXXXX装饰工程有限公司宁夏分公司项目管理制度1 目的 为使XXXXX装饰工程有限公司宁夏分公司（以下简称公司）项目现场管理的质量、进度、成本、安全文明施工等目标的实现，合理利用公司和社会资源，保证项目产品价值的体现和提升，特制定本管理制度。2 适用范围本制度适用于公司所有施工项目从项目投标准备、施工全过程、竣工备案等过程的质量、进度、成本、安全文明施工、现场协调等方面的控制与管理。3 招投标的工作管理3.1 确定项目投标后，项目部对施工项目所在区域工程管理状况，区域的自然环境水文地质情况及当地工程建设管理水平等进行了解分析，收集调研同类型项目施工标准、装饰成本、材料档次等相关信息，为项目投标决策提供参考。3.2 项目投标现场踏勘工作:项目经理根据建设单位要求牵头组织项目投标相关人员、预算部人员对建筑物的现场状况及测量成果形成资料，为项目投标前做准备、工程计量提供依据，保证投标的中标率、项目是否利益最大化和项目的投标价值的分析。4 开工前的工作管理4.1项目工程开工前准备阶段：4.1.1熟悉项目场地、建筑物进行测量，了解室内外水准点、坐标点等，并对其进行保护处理。4.1.2 室外装饰先引测需要的水准点，水准点一定设在便于测量、保护、不易提前封堵破坏的地方。4.1.3 室内装饰复测原土建留的每层水准点，对于误差大的一定经建设单位、监理单位同意，根据土建单位使用的永久水准点重新进行引测。4.2 项目开工前准备前期资料4.2.1 办理开工报告，建设单位提供的前期资料都要齐全。4.2.2 及时提交前期监理单位的资料，施工组织设计等完成审批签字盖章手续。5 开工现场工作管理5.1 现场总体规划布置5.1.1项目部应制定施工现场总体规划布置，包括临时水、电、道路布置、施工围墙式样、生活区域、生产区域划分等。5.1.2 工程现场总体布置方案应经总工、工程副总审核后实施。5.2 施工单位（施工班组）考察5.2.1施工单位（施工班组）来源可采用多种渠道，如自荐，社会推荐，相关业务部门推荐，网络、媒体信息收集等途径。5.2.2生产经理、项目经理配合收集并检查施工单位（施工班组）相关资料，先进行筛选后推荐不少于两家施工单位（施工班组），经公司总工、主管副总等最终确定后报公司总经理同意后，进行施工。5.2.3项目部全面负责采取多种信息收集方式，进一步获取供方信息，判断是否符合本公司施工项目要求的施工班组与服务标准。5.2.4项目部配合公司相关相关部门对入围的施工班组进行实地考察，（考察参加部门需两个以上人员参加）涉及公司重点项目工程要求总工、主管生产副总以上领导参加。5.2.5项目部重点考察施工班组以往业绩、管理水平、技术水平、设备情况、主要报价、服务质量、安全生产、类似工程经历、项目负责人资格、经历等以确定是否满足项目施工的要求。5.4图纸检查5.4.1项目部在收到中标施工图后开始，根据工程特点和今后施工管理难点易出现问题的环节向公司总工汇报，经总工同意后向建设单位提出合理建议，项目部并督促跟踪设计变更进度、把控设计、施工质量。5.4.2由项目经理牵头组织相关项目部进行图纸检查，检查结果由项目部进行汇总报主管总工，根据设计单位交底工作，解决施工图纸存在的问题，形成的设计技术交底记录。5.5进度计划的管理5.5.1根据公司的对项目的总计划要求及关键时间控制节点，各项目部和相关部门根据公司编制项目总进度计划、年度计划、月度计划。周计划由项目部经理组织编制，工程总工审核。5.5.2总进度计划、年计划、月计划编制完成后由工程副总、经营副总审核，总裁审批后实施。5.5.3项目部应根据批定后的总进度计划、年进度计划时，提出前期、设计、采购、招投标时间节点。6 项目工程建设过程管理6.1施工组织设计，施工班组案检查6.1.1检查原则：施工组织设计，监理专业工程师、监理总监进行审查，审查结果经甲方项目经理、总工、工程副总审核，总裁审批后方可执行。6.1.2工程招标投标单位针对招标项目必须编制施工组织设计及施工班组案。公司小型单项项目招标时，如工序较为单一、施工难度不大的单项工程，施工单位编制“施工技术方案”。6.1.3施工单位对主要分部工程、施工难度较大的重要部位编制更为详细的施工组织设计和专项施工班组案。主要有（但不限于）：6.1.3.1 装饰工程施工组织设计/施工技术方案；6.1.3.2 冬、雨季施工专项方案；6.1.3.3 给排水安装工程施工班组案；6.1.3.4 电气安装工程施工班组案；6.1.3.5 其他机电、消控等设备安装工程施工班组案；6.1.3.6 其它安装工程施工班组案；6.1.3.7 现场成品保护专项方案；6.1.3.8 室外幕墙装饰工程施工班组案；6.1.3.9 其它必须单独编制的各类施工专项方案。6.2施工组织设计/施工技术方案的检查内容6.2.1工程概况：检查工程概况描述是否完整及准确，有无体现工程的建筑特点及结构特点，有无准确描述要求的施工范围以及施工难点、重点。6.2.2施工组织管理架构及职责分工。6.2.2.1施工组织管理架构是否合理，层次是否清晰，管理人员配置是否足够。6.2.2.2项目管理人员的资质是否符合工程类别的要求，是否持证上岗并有相应的工作经历。6.2.2.3项目管理人员的职责分工是否明确，有无落实工程质量责任制和工程安全责任制。6.2.2.4检查施工组织管理架构及职责分工是否能充分体现了项目经理负责制，是否体现了责权一致的原则，是否有利于项目快捷、优质高效地实施，保证施工正常有序进行。6.2.3施工部署6.2.3.1现场平面布置：项目经理重点检查施工现场平面布置的合理性，施工现场平面布置首先要满足国家、地方政府监管部门制定的标准及建设单位的具体要求，同时要满足便于施工的要求，尽量避免造成前后工序之间、各施工班组之间的相互干扰和现场施工材料、机械、设备的二次转运，特别是有建设单位安装、分包工程穿插配合引起的窝工等。6.2.3.2施工顺序安排：施工顺序安排要首先符合国家基本建设程序的要求，同时要满足工期和均衡施工现场总体的要求。6.2.3.3施工进度安排：项目部编制项目施工进度计划的总工期和分段工期是否满足合同工期的安排，检查计划的合理性、均衡性和可行性。6.2.4施工准备6.2.4.1施工机械准备：项目部组织检查配置的施工机具数量、性能、进场时间是否满足施工进度安排的需要。6.2.4.2工程材料准备：检查提出的材料计划数量、品种是否与工程量相符合，材料进场时间是否满足工程施工进度的需要。并要求编制工程材料进场安排一览表。6.2.4.3劳动力准备：编制、检查各工种劳动力配置是否齐全，各工种劳动力数量以及进场时间是否满足施工进度要求，并要求编制劳动力需求一览表。6.2.4.4技术准备：项目部检查施工单位的技术准备工作安排是否充分并满足施工需要，要求工程开工前，必须完成设计图纸交底和会审、施工组织设计/施工技术方案审批、对工作班组进行书面质量技术交底，工程定位放线及验线等技术准备工作。6.2.5主要施工班组法、措施6.2.5.1检查主要施工班组法的针对性，结合工程特点、施工难点编制的详细施工工艺和方法。6.2.5.2检查主要项目的施工工艺、施工班组法的可行性、可靠性、合规性，同时能够保证工程施工质量、施工安全、施工进度，有利于节约工程投资。6.2.5.3检查针对特殊施工部位、特殊施工环境编制有具体可行的施工措施。6.2.6 质量保证措施6.2.6.1检查施工组织设计中质量保证体系、质量责任制度的完整性。6.2.6.2检查进场原材料验收、报审制度的完整性。6.2.6.3检查工序检查、隐蔽验收、中间工程验收移交制度完整性。6.2.7安全保证措施6.2.7.1检查施工组织设计中安全保证体系、安全责任制度的完整性。6.2.7.2检查施工组织设计中具体的安全措施、文明施工措施的合规性。6.2.8进度保证措施6.2.8.1检查施工组织设计中具体的保证施工进度的技术措施、组织措施和经济措施。6.2.8.2检查施工组织设计中明确的进度报表制度。6.2.8.3检查施工组织设计中具体的总包单位、各分包单位之间的协调措施。7 工程进度管理7.1项目施工阶段性进度控制计划7.1.1进度计划执行由项目部自查，对进度滞后原因进行分析，项目部应采取纠偏措施在下道工序中调整完成。月度计划关键线路上时间节点迟于原计划7天时，项目部应制定专项纠偏措施及制定短期施工进度计划指导施工，纠偏措施及制定短期施工进度计划报工程总工或副总经理审定。7.1.2对于项目施工过程中的突发性事件，如建设单位改变设计方案、政府各职能部门行政干预、自然条件恶劣等不可抗力而造成重大进度偏差，由工程总工组织相关部门对项目总体施工进度计划进行分析，报经公司总经理批准后，报建设单位签字盖章确认后，项目总计划及项目实施计划重新调整。7.2施工进度计划：项目部应根据建设单位的施工总控计划，及时编制施工进度计划，并报监理单位和建设单位审批后实施。施工进度计划主要内容包括：7.2.1单位工程施工进度计划；7.2.2建设单位指定的分包商进场计划；7.2.3甲供材料、设备及半成品供应进场计划；7.2.4劳动力、机械设备的进场及数量计划；7.2.5分部、分项工程的施工进度计划。7.3施工进度计划的检查：7.3.1项目施工进度计划的合理性、全面性；7.3.2工期目标和时间安排与施工合同的一致性；7.3.3劳动力、材料、机具设备供应计划；7.3.4工程施工项目部与相关各安装单位等分包商的进度计划及专业分工的衔接是否满足施工要求；7.3.5在项目实施过程中，项目部严格按照合同约定或在监理工程师要求的合理时间内提交各种详细的进度计划，以及对原进度计划进行相应的修改；7.3.8各种进度计划都必须经项目经理、技术总工审核，技术总工审定签字后，报现场总监理工程师(总监代表)审核签字完成方可执行。项目部应该每周组织召开项目生产周例会，在周例会或专题会讨论周进度计划，及提出需要解决的现场存在问题，并将结果记录在周例会纪要中。7.4施工进度计划的跟踪与调整7.4.1项目部应对工程的实际工程进度进行跟踪。7.4.2经项目部检查和审核施工单位的进度统计分析资料和进度控制报表，报送现场项目监理部。7.4.3项目部定期应对周进度计划与实际工程进度进行比较，并根据监理单位在监理月报中对本月进度计划与实际工程进度进行对比结果，对影响进度的原因进行分析，并建议施工班组采取相应的措施。7.4.4若发现实际进度过慢并可能影响工程按计划如期完成，而施工班组又无任何理由取得合理延期，应要求施工班组采取必要的措施加快施工进度，以保证工程进度目标如期实现，并应根据监理单位下发监理工程师通知进行现场整改，项目部组织检查落实。7.4.5由于非施工班组的原因而使工程进度延误时，应依据合同规定的权力及程序对施工班组延长工期表进行审批。应要求施工班组对原工程进度计划进行调整，并按调整后的进度计划实施。7.4.6若因施工班组的责任造成工程进度的延误，而且施工班组拒绝接受现场项目部要求加快工程进度的指令，或虽采取了加快进度的措施，但仍然不能赶上预期的工程进度并将导致工程在合同期内难以完成时，应对施工班组的施工能力进行重新检查和评价，现场项目部应向公司提出书面意见和建议，必要时将该施工班组清退或将原工作面切除重新组织施工班组进行组织施工，对此发生的一切施工增加成本费用均由该标准承担。8 工程质量管理8.1工程样板管理办法8.1.1样板及样板间制作的要求 项目部应该根据建设单位要求负责在项目实施前期做出样板，确定实施的内容、质量标准、施工要求，实施和验收中各部门的责任及相关要求，报公司技术总工、副总监理审核。8.1.1.1 室内装饰 精装修项目室内在精装修前，应选择实楼进行交楼样板的制作；室内各厅室的顶棚、墙面、室内门及地面按交工标准实施；确定室内各类电源开关、插头、灯具、智能化等设施的位置及做法和空调孔位置处理；精装修大堂、门厅和电梯前室样板：在精装修前，应选择实楼进行交楼样板的制作。8.1.1.2 室外装饰 外檐窗门口与墙体的接口效果、踢脚线安装方法等；入户门的安装方法；有阳台的地面与室内地面的接口处理等；门厅幕墙或窗与主体的连接处理方式、细部节点、雨水管的装饰布置效果等；8.1.1.3 精装修项目中土建单位与精装修单位交接界面样板： 对交接界面所涉及到的顶棚、墙面、地面、厨卫防水、电气设备、空调、智能化和水暖预留设备等均应按实施界面要求完成；8.1.2样板制作的职责划分：8.1.2.1 设计部：负责样板施工图纸（图纸会审通过的）的提供、材料封样、质量标准的确定并负责样板效果评价、设计验收；负责确定工艺做法；8.1.2.2 项目部负责样板及样板间制作的组织实施和整改，并编写相关验收文件；8.1.2.3 项目部项目经理负责组织公司项目部、设计部、采购部、预算部等部门及建设单位、监理单位和公司相关领导参加样板验收工作。8.1.3 样板相关要求8.1.3.1 验收完毕后，项目部要根据验收人的意见形成验收报告（样板工程的描述、调整质量标准和工艺做法的意见、必要的图示和说明）；8.1.3.2 样板通过验收后，就成为该项目的此部分工程的成本控制标准、交工验收的标准、工艺标准和统一的质量标准，项目部必须严格组织各施工班组按样板实施；8.1.3.3 各项目部在项目实施中，结合具体项目特点，可安排其他样板（样品）的制作；8.2 施工过程管理8.2.1 各工序质量控制：项目部要求监理单位监督并协助施工班组完善质量保证体系，将重要的分项工程、重要部位及工序作为质量控制点，重点加以控制；8.2.2 项目部根据监理工程师要求应督促施工班组将质量保证措施落实到具体施工过程中；8.2.2.1 工程材料及构配件，必须经见证送检合格后方可使用；8.2.2.2 施工班组的施工做法、操作程序必须符合施工图纸要求及批准的施工组织设计及施工技术方案的规定；8.2.2.3 各施工班组对施工过程中工序间的交接检查，包括自检、互检及专职检查，检查记录必须齐全，项目部必须安排检查落实。8.2.3 在施工过程中，应根据监理要求加强对项目施工班组质量保证措施落实情况的检查，若不满足要求，应及时下达通知单，根据监理提出要求监督施工班组进行整改，并填写处理意见及处理结果后报送项目部，项目部并进行跟踪检验；8.2.4 完成施工的工序，施工班组必须进行内部交接检查，项目部自检合格后方可报监理工程师和建设单位现场代表验收检查，监理工程师和建设单位现场代表验收合格后施工班组方可进行后续工序的施工；8.2.5 对未经监理工程师和建设单位现场代表检查验收或验收不合格的工序，项目部安排施工班组进行整改，禁止施工班组进行后续工序的施工，整改完成后经复验合格后方可进行后续工序的施工；8.2.6 现场隐蔽工程验收：隐蔽工程必须按照设计图纸、技术说明及有关规范、规程的要求对施工现场的隐蔽分项工程进行检查验收，以确保其施工符合设计图纸及有关规范、规程的要求。隐蔽工程验收应按照下列程序进行：8.2.6.1 施工班组完成内部自检并合格后，应及时通知项目部进行内部检查，检查合格后报现场监理工程师进行隐蔽工程验收；8.2.6.2 项目部自接到施工班组通知后，应在4小时的时限内到施工现场对隐蔽工程进行检查复核；8.2.6.3若经现场监理工程师验收结果符合设计图纸及有关施工验收规范的要求，项目部及时上报施工资料报监理工程师签署隐蔽验收记录，项目部及时通知施工班组，以便施工班组进行后续工序的施工；8.2.6.4 若验收结果不符合设计图纸及有关施工验收规范的要求，项目部应下发工程质量整改通知书督促施工班组进行整改，待施工班组整改完成后，再按上述程序进行验收。验收合格之前，项目部应禁止施工班组进行后续工序的施工；9 组织分项、检验批、工序9.1施工班组完成施工的分项工程，必须经项目部应严格按照有关质量检验评定标准的要求及时对该分项工程进行验收，项目部检查验收合格提交现场监理工程师验收。9.2若该分项工程的质量符合有关质量检验评定标准的合格规定，项目部应及时督促现场监理工程师签署意见，若不符合评定标准的规定，项目部应及时通知施工班组进行整改，待施工班组整改完毕后再报监理工程师复验；9.3 项目部专项目经理项目报送的分项工程质量验评资料进行检查，其检查的重点包括：9.3.1 质量保证资料齐全、真实，并与工程进展同步；9.3.2 有关工程材料、构配件检验和评定合格；9.3.3 施工中形成的观测数据满足相关规范的要求；9.3.4 分项工程自评资料齐全，评定结果符合要求。10 质量问题的处理10.1发现重大质量问题时项目部应及时报告总工、公司副总、公司总经理，并组织项目部、施工班组、设计单位及其他相关单位、部门召开质量问题专题会议，分析原因，确定整改方案，报总经理审批后执行；10.2一般质量问题由项目部组织对其封闭，及时报告总工、公司副总，同时向施工班组发出整改通知，限期整改。11 安全文明施工管理 项目部应根据工程承包合同和国家有关安全文明施工规定，制定现场安全文明施工管理制度，明确责任人和奖惩原则，形成文件，项目部报公司副总经理确认后实施。明确安全文明施工检查标准，其中国家及地方规定的安全文明施工操作规程、施工现场管理办法必须执行。11.1检查制度实施情况11.1.1工程实施过程中，应要求项目部组织每周定期进行安全文明施工大检查，施工班组负责人参加，检查内容包括安全文明活动记录和现场实际情况。对存在的安全隐患要及时发出整改通知单，项目部促整改；11.1.2发生安全事故后，项目部配合组织安全事故调查，并将调查、处理报告报公司备案；对重大安全事故，由建设单位组织相关单位进行事故调查，并将调查、处理报告报建设单位备案。11.1.3出现重大事故应及时上报相关部门，如出现漏报、瞒报，一经发现进行从重处罚。12 竣工验收及交付12.1竣工验收 12.1.1 验收具备条件12.1.1.1 工程实体已按合同和设计图纸完成；12.1.1.2 竣工验收资料齐全、合格；12.1.1.3 配合装饰的各专业分包工程政府规定单项验收已验收完成（如：电梯、消防、节能、人防等）。12.1.2验收程序12.1.2.1总包单位组织分包方对已完工程进行检查验收，验收组织应由总包单位公司、（分公司）技术质量部门参加，自检发现问题应有整改方案、整改时间，并报监理公司、建设单位备案；12.1.2.2在总包方自检结果合格基础上，由监理公司组织总包方、分包方进行验收，验收结果及整改内容、措施等报建设单位备案。整改结果经监理公司复查达到验收标准后，由建设单位组织我公司项目部、各方责任主体、政府监督机构部门进行验收。验收结果及遗留问题责成责任方整改，项目部落实整改；12.2交付12.2.1工程交接工作管理：公司项目交接单位为建设单位，项目整体交接工作分为两部分：项目资料交接和工程实物交接；12.2.2项目资料交接工作：12.2.2.1由项目部组织在项目工程竣工验收后将项目的工程准备阶段文件、施工文件（按所在地城建档案馆归档资料要求报送）等所需文件与建设单位进行交接，同时配合建设单位向当地城建档案馆资料移交，在项目竣工验收后一个月内完成移交项目竣工图、竣工验收文件、工程备案文件等所需文件；交接资料均应填写项目资料移交单；12.2.2.2由建设单位对所接收资料的完整性和准确性进行验收并在7日内提出反馈意见，由施工项目部负责完善。12.3工程实物交接： 项目部移交的资料的同时，应根据建设单位组织人员对即将接管的项目进行细致的查验（查验内容应包括：数量、标准、功能的三方面内容），对于建设单位检查发现的问题项目部应及时抄送公司备案，项目部负责在限期内组织整改。13 工程保修管理13.1公司与施工班组在签订工程承包协议时必须与约定工程保修期。13.2项目整体或单位工程完整移交建设单位后，原项目部负责落实工程的保修期内的质量问题和其他问题，施工质量的在保修期要求施工班组落实执行；13.3保修期内由项目部负责落实施工班组维修负责人、联系电话，书面报建设单位，以便能随时联系；13.4自建设单位入住之日起的头3-6个月内，项目部应组织相关施工班组解决建设单位对质量问题的投诉，并组织施工班组进行维修，维修完毕项目部与建设单位检查合格后签收。存在的质量缺陷的维修过程中，施工班组不能满足规定要求的情况下项目部可与施工班组协商，由项目部组织施工队伍进行维修，相关费用从相应的施工班组保修款中扣除。13.5项目整体移交后，项目部协助公司其他部门处理质保期内质量缺陷的整改，并协助完善有关费用扣款、质保金支付等相关事宜。 13.6保修期满，原项目部项目经理提前10天提出保修期终结申请书，并应整理好保修档案资料，向建设单位移交，配合公司财务部共同完成对工程质保金结算和支付。14 附则16.1本制度由XXXXX装饰工程有限公司宁夏分公司负责解释。16.2本制度自下发之日起执行。16.3 工程相关表格附后XXXX装饰工程有限公司宁夏分公司制人:武兆荣 2014年4月1日材料申请计划表工程名称： 申请单位（签名）：序号材料名称单位数量拟用部位备注1234567891011121314151617181920项目经理： 年 月 日注：此表经限于公司内部管理使用项目部班组作业人员登记表工程名称班组名称序号姓名性别年龄身份证号码工作卡号码进场时间退场时间注：此表经限于公司内部管理使用项目部特种作业人员登记表工程名称序号姓名性别年龄工种身份证号码特种作业证件号码工作卡号码注：此表经限于公司内部管理使用会议签到表会议主题会议地点 会议时间参加单位姓 名职 务参加单位姓 名职 务注：此表经限于公司内部管理使用项目部会议纪要会议主题会议地点会议时间主 持 人记 录 人参加人员会议内容：注：此表经限于公司内部管理使用工程联系单 编号： 工程名称建设单位监理单位施工单位联系内容：项目经理： 日 期：送件人收件人注：此表格只适于不含经济类联系。 此表经限于公司内部管理使用奖励（处罚）通报单编号：工程名称奖励（处罚）对象事件内容：奖励（处罚）意见：批准人：给受人：接受人注：此表经限于公司内部管理使用XXXXX装饰公司宁夏分公司单位工程施工技术质量交底工 程 名 称质量要求施工项目部位承接单位或 班 组交底内容：承接单位（班组）： （签名） 日期： 交底单位：交 底 人：（签名） 日期：注：此表经限于公司内部管理使用XXXXX装饰公司宁夏分公司施工安全技术交底（ 工）单位工程名称施工单位名称施 工 部 位施 工 内 容安全技术交底内容施工现场针对性安全交底交底人签名接 受 交底负责人签名交底时间作业人员签名注：此表经限于公司内部管理使用XXXXX装饰公司宁夏分公司项目部安全生产例会记录表工程名称：日 期记 录 人参加人员（各班组负责人，现场管理人员）：会议主要内容：注：此表经限于公司内部管理使用-精品word文档 值得下载 值得拥有-