企业人员招聘与配置(PPT-60页).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,员工招聘与面试技巧,知名企业选人策略,微软：聘用聪明人，聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物，富有创新精神和合作精神。,麦当劳：寻求相貌平平但是具有吃苦耐劳和创业精神的人。,东芝：要尊重人就要委以重任，谁拿得起,100,公斤，就给他,120,公斤东西；量才适用的用人路线，内部招聘为主。,联想：少用同学，排异，碰撞；,三星：无简历面试。,提纲,为什么要招聘？,什么是招聘？,什么是人才？,如何识人？,人才在哪里？,怎么选人？,怎么用人？,怎么育人？,怎么留人？,招聘注意事项？案例,理论,实践,-,反思,第一节招聘概述及需求,为什么要招聘,1,、提供竞争优势；,2,、达到供需平衡；,3,、识别甄选人才。,公司的竞争优势：一是成本领先；二是产品差异化，但无论是成本领先，还是产品差异化，都是因为人力资源的优势，企业最终的竞争人才的竞争。企业最终的优势也就是人才优势，（比尔盖茨，牛根生）,那么，招聘就是人力资源优势的起点。,现实中情况：,问一下，在座的各位有几个做招聘？,现实中怎么认为的。不能做别的就去做招聘吧！,招聘很重要，选材有不确定的因素，风险很大。经过面试确定性才,38%,经过测评、背景调查等等也仅仅,66%,有效性。,为什么要招聘,供需平衡,根据企业战略，企业首先进行组织设计,岗位分析,-,定员定编,进行供给和需求分析：,供给,需求,供给,需求,实现平衡,招聘需求为负值时的方案,1,、招聘冻结,2,、提前退休,3,、增加无薪假期,4,、裁员,招聘需求为正值时的方案,1,、外部招聘,2,、内部招聘,3,、内部晋升,4,、技能培训,为什么要招聘,-,胜任特征与,冰山理论,基本知识,基本技能,个人社会角色,自我追求,动机,特质,五、人员素质配置效果分析,能力低,道德高,能力高,道德高,能力低,道德低,能力高,道德低,职业道德,个人能力,为什么要面试,-,胜任特征与,冰山理论,胜任特征：能将某一工作,(,或某一组织，某一文化,),中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。,各种胜任特征可以描述为在水中飘浮的一座冰山。水上及水面附近部分代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下部分的深层胜任特征，如动机等，决定着人们的行为及表现。,胜任特征自上至下包括几个层面：知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能：将事情做好的能力。社会角色：一个人在他人面前想表现出的形象。自我概念：对自己身份的认识或知觉（如将自己视为有能力的人）。特质：身体特征及典型的行为方式（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等）。动机：那些决定外显行为的自然而稳定的思想（如总想把自己的事情做好，总想控制影响别人，总想让别人理解接纳自己等）。,何谓招聘？,企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程,。,招聘流程图,识别空缺岗位（招聘需求分析）,-,确定如何弥补空缺,不用招聘（加班、工作重新设计、防止跳槽）,招聘：,1,、应急人才：临时,/,租用,/,承包，,2,、核心人才：先内部，再外部；,通知目标群体,约见候选人。,内部与外部招聘的注意比例，因地制宜的选择方式。也就要看看内外招聘优劣势。完全内部容易人才同化，完全外部会导致影响积极性，水土不服。不适应文化。,招聘的七大误区,刻版印象,相信介绍,非机构面谈,忽视情商,真空答案,寻找超人,反映方法,招聘需求之环境分析,外部环境,经济条件,（人们对产品及服务需求,量的增减等影响）,劳动力市场,（劳动力数量及素质,影响）,法律法规,（熟悉国家及地方法律,法规，避免或减少企业损伤）,内部环境,企业战略规划和发展计划影响,人力资源管理任务,企业财务预算影响人员需求,招聘需求之环境分析,续上,招聘需求确定,1,、企业人员自然减员,2,、组织机构调整及企业业务变化,3,、企业现有人力资源配置不合理,第二节 招聘准备阶段,人员、人才、人财,主要区别在哪里？,人员,人才,人财,有才能人员叫人才，人才只有为企业带来利润，才能称之为人财。,企业需要的是人财，而不是人才。只要这个人员给企业带来了利润，对这个企业来说，它就是人财，而它不一定是人才哦！,企业人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，它的贡献也必须较高。,人才的价值应该指他在企业或组织中的生产力,a,、从公司的角度看，就是这个岗位需要具备什么“价值”（条件）？,b,、他的价值那些现在可以利用，那些未来才能利用；,C,、他的价值在公司与行业中相对不同的程度有多少。,如何识别“人财”,工作岗位分析,胜任能力分析,人财的四个“匹配”,申请者职位匹配,申请者组织匹配,职位设定组织匹配,时间方式结果匹配,工作分析的目标和重点,工作分析,员工招聘,确立绩效考核标准,制定薪酬体系,培训与开发,工作说明书,工作分析方法的选择,观,察,法,面谈法,调查问卷,法,工作日志,工作实践,典型事件,法,根据目标、岗位特点、实际条件选择,胜任能力分析,关键能力因素,认知能力（分析思考能力）,工作风格（在特定环境下的,工作态度及方式等）,人际交往能力（与上下级、,同事及客户沟通的能力,第三节 招聘程序,招聘主要程序及步骤,如,何,识,人,胜任力特征,工作说明书,招,聘,程,序,招募,选择,录用,评估,招聘主要程序及步骤,人力资源部与部门经理的职责,1,、招聘成本控制：招聘成本在用人部门，不只是用工成本，还含有保险、公积金、养老金等等。,更包括员工招聘失败时的重置成本。,经理指南：,2,、,HR VS MANGER,经常出现的矛盾,规划 辨识招聘需求,实施 向,hr,传递招聘需求；,评价 参与向候选人传达信息。（信息一致）,审,核,申,请,表,/,履,历,调,查,背,景,测,试,面,试,/,评,价,中,心,确,定,职,位,空,缺,组,建,招,聘,团,队,工,作,岗,位,分,析,发,布,招,聘,信,息,做出,决定,：,录用,/,不录用,人员选拔,招聘的常规程序,人才在哪里,?,内部,外部,招聘渠道选择分析,步骤,：,分析单位的招聘要求,分析招聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择适合的招聘方法,招聘渠道与方法的选择,内,部,招,募,1,、内部提升,2,、部门间调动,3,、工作轮换,4,、反聘,5,、员工推荐,1,、管理与技能,明细表,2,、布告法,3,、内部推荐法,4,、工作竞标法,途径,方法,外,部,招,募,1,、大专院校,2,、竞争者及,其它组织,3,、,特殊群体人员,4,、残疾人,5,、少数民族,6,、军人,7,、失业者等,1,、招聘广告,2,、,人才中介机构,3,、校园招聘,4,、招聘会,5,、互联网,6,、自荐,7,、,熟人推荐,来源,方法,P&G,校园招聘程序：,参考,招聘,会,/,申,请表,派发,填,写,申,请,表,初,试,问题能力解决测试,TOE,I,C,测试,复,试,录取通知,加入公司,30,40,分钟,65,分钟,2,小时,60,分钟,招聘渠道中的利弊,利,弊,招聘广告,覆盖面广，自我宣传,成本较高，针对性较差,人才中介机构,劳动力市场、职介所,时间集中，成本低，申请者多，及时性较强,专业性较差，人员素质不太高,猎头公司,较适合招聘高级管理人才和专业技术人才,费用高，信誉及水平需调查,利,弊,校园招聘,用于补充后备力量和专业人才,缺乏经验，需大量培训，不够稳定，较昂贵,招聘会,直接面对，效率较高,质量较难保证，持续时间短,互联网,信息量大，传播广，时效性长,虚假信息较多,自荐,减少广告费和代理费，成本较低,非正式性，不确定性,熟人推荐,速度快，成本低，通用面广,易形成裙带关系，选择面较窄，妨碍平等就业,第四节 招聘实施,人员选择的方法与运用,常用方法：,笔试,面试,情景模拟,心理测试,一、个人简历的筛选,评估：那些专业的简历设计公司宣称他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。”,调查发现约有,30,的简历都包含言过其实的内容。,补充,面试前的资料筛选,筛选的方法：,1,、识别简历造假的常见方法：,学历作假,省略或延长雇佣时间，给人以,连续雇佣的现象,夸大或谎称拥有某些专业知识,和经验,施放自我雇佣烟雾,咨询顾问诱饵,玩“破产”把戏,2,、巧读求职信：,看职业素质,看独创性,看分析概括力,看总体印象,3,、筛选简历的秘诀：,注意与工作有关,注意个人风格的契合,注意有无应警惕的地方,略去有歧视的信息,要合情合理,边看边做记录,把结论留待看完后再下,制作一份个人履历筛选调查表,二、应聘申请表的筛选,1,、,申请表填写是否完整,2,、确定申请者是否看懂并遵照申,请表的指示如实填写,3,、确定自己是否看懂申请者提供,的信息,4,、申请者提供的信息是否真实有用,5,、制定一份筛选申请者的调查表,申请表跟进,编号,姓名,性别,出生年月,应聘职位,申请表筛选等级,评估日期,评估成绩,最后一次面试成绩,面试结果,备注,2,、面试的步骤与方法,面,试,故,事,面试的基本步骤：,面试前的准备,面试开始,正式面试,确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等。,从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它问题。,问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。,结束面试,面试评估,完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录。,根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试。,续上,面试的内容：,个人信息,仪表风度,工作经验,工作态度、动机与工作期望,事业心、进取心、自信心,语言表达力,综合分析,面试的内容：,8,、自我控制力与情绪稳定性,9,、人际交往倾向与人际关系,10,、精力与活力,11,、兴趣及爱好,续上,面试问题的设计与准备：,题型,一、采用开放性问题，而不是封闭式问题,诱导性问题：,“,如何,”,，,“,为何,”,，,“,何时,”,等；,开关问题：,“,是不是,”,，,“,会不会,”,，,“,有没有,”,等。,二、根据问题要达到的目的，分为：,1,、导入性澄清问题,“,请用,2,3,分钟简明介绍你的主要经历及优缺点,”,2,、技能水平确定性问题,“,在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不 出东西，请问是什么地方可能出错,?,”,3,、理论性问题,“,你如何对付在工作中耍小聪明的同事,?,”,4,、,着眼过去的行为描述式问题（,STAR,追问法）,情景（,Situation,）,任务（,Task,）,行为措施（,Action,）,行为结果（,Result,）,续上,5,、着眼将来的行为描述式问题,“,如果,你将会如何解决,?,”,（命题作文式）,6,、应变性问题,“,假如,你该如何处理？（命题作文式）,7,、意愿性问题,“,你在工作中感到最满意的是什么,?,”,续上,面试的过程,应聘者,面试者,直接接触,综合了解,反馈,信息,面试的发展,面对面交谈,答辩式,演讲式,讨论式,案例分析,模拟操作,应聘者业务水平，工作经验，外貌风度，求职动机，,表达能力，反应能力，个人修养，逻辑思维等。,面试的目标,面试者,应聘者,1,。创造轻松和谐气氛，使应聘者发挥正常水平；,2,、让应聘者了解公司的发展、应聘岗位、人员状况等；,3,、了解应聘者专业知识、专业技能及非智力素质等；,4,、决定是否录用应聘者。,1,、创造融洽气氛，尽量发挥个人水平；,2,、充分说明自己具备的条件；,3,、希望被理解、尊重，并得到公平对待；,4,、充分了解自己关心的问题；,5,、决定是否愿意加入应聘单位。,行为描述面试,假设前提：,1,、一个人过去的行为最能预示其,未来的行为,2,、说与做是截然不同的两码事,行为性面试提问的例子,请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？,请给个例子说明当你的同事,/,团队士气低落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？,3.,你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？你是如何去作最后决定的？,小故事：,搬家太勤也被拒,一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答,5,月份自己搬了,3,次家，这时人事经理的面色突然阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。,后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要原因就是他换住所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作。,现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨慎，虽然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较差，同时也说明他们的心态十分浮躁。,小故事：,先进厨房煮道菜,德国愈来愈多的大公司正采取一种别开生面的招聘政策，他们要求应征公司高级主管的人员到厨房做一道像样的饭菜，让应聘者在有压力的环境中烹饪，以观察他们的各种能力。,得盛银行的一位主管史蒂芙女士说：,“,我们的业务需要招三名高级人才，便从应征者中挑出八人，然后要求他们一起下厨房做出一顿饭菜。,”,她选择了一份菜单，包括意大利烩饭和鸡胸肉，然后让他们一起做菜。,她说，这是考核人才的全新方法，它与一般的面试方式截然不同。德国有名的人力公司,“,天才网络,”,，已在法兰克福总部建造了一间,“,招聘厨房,”,，为客户挑选应聘人才。公司的行销主管纳特高先生说，厨房是最能考验高级主管人员技巧的地方。他还说，这是一种了解应聘者的可靠方式，传统的考验人才的方法可以了解一个人的理论知识，但在厨房里，更可以看出他的执行能力。,天才网络公司征求每个高级管理人才时，每个职位会过滤大约,1000,人。在通过传统方式过滤后，会请最符合要求的前,10,名到,“,招聘厨房,”,考试。招聘公司的人力资源经理每次都会到场观察，并评估入围者的鉴别力、创意、团队运作技巧等。,又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。,压力性面试,补充,压力性面试的例子,“,已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？”,2.“,你已失业超过,6,个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了”。,3.“,你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。,情景模拟法,通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为。,情景模拟测试的常用法,公文处理模拟法,无领导小组讨论法,角色扮演,心理测试法,1,、能力测试（普通能力、特殊能力、,心理运动机能等）,2,、人格测试（生理特质、气质、动机、,价值观、社会态度等）,3,、兴趣测试（想做什么和喜欢做什么）,第四节 用人、育人几点建议,人才的贡献,=,公司支付的报酬。,A,、“贡献潜力”如何证明，如果它是一个新人。,B,、支付报酬可以考虑“阶段性调整”，尤其是在贡献大小还不确认之前。,C,、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团队奖金，教育训练奖金与红利。,用人的,123,原则，知识,20%,淘汰率；,怎样用人、育人之二,一个人才的应有贡献在公司里 发挥不出来是因为什么？,提示,:,管理者未充分授权；,没有配套的制度与人手；,企业文化不对；,怎样用人、育人之二,在自己公司中培养一个人才最快方法是什么？,1,、培养人才基本上应该实施“干部储备”制度；,各种岗位的资格要求应该做成表格而且量化。,见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法；,“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。,怎样用人、育人之二,快速培养一个人才，就象叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速。,指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育；,带在高管的叛变随时作,on-line,沙盘操练。,暂时性调派，与原主管一起工作。,怎样用人、育人之二,人才就跟学生一样，很容易出现偏科的，怎么弥补？,提示：,在绩效考核表中注明他的不足；,以见习的方式轮岗；,怎样用人、育人之二,从外面挖掘一个人才，你要注意什么？,有较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。,既然是钓之以利，就要注意下列问题：,他的薪资在公司里很凸出，（可以考虑用津贴）,他的承诺和你的期许可能不符，（我们事先应该探询）。,他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）,挖来的角色不会没有适应问题吧？,它不适应我们的文化,它不适应我们的游戏规则；,它不适应我们的权力架构。,请神容易，现在我要准备送神了。,先与他讨论现况与目标之间的差距；,在给他重新出发的时间和我们可以答应的条件。,如果不成，我们就考虑换岗，并检讨报酬。,最后只有缩小职权，形成逼退。,第五节 离职面谈,离职程序,员工提出书面申请,所在部门批,核,办理工作及财物移交,人事部门进行离职面谈,离职人员向人事部门办理相关手续,离职原因分析,1,、个人原因：,追求物质利益最大、人际关系、职业兴趣、能力差距等；,2,、组织内部原因：,薪酬福利不佳、不满领导风格、缺少晋升及培训机会、工作压力过大等；,3,、组织外部原因：,社会价值观、竞争对手、政策法规、交通、家庭关系等；,4,、员工离职的,232,原则：两周，,3,个月；两年。,离职面谈的内容及技巧,内容,1,、建立融洽而良好的关系,2,、肯定原来的工作，探究离职原因,3,、提出改进意见,4,、寄予良好祝愿,离职面谈的内容及技巧,技巧：,1,、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环境，时间以,20-40,分钟为宜；准备好相关资料）；,2,、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚，聆听离职者的感受，留意离职者话间流露的信息）；,3,、面谈后作业（整理笔录，找出问题症结提出改善建议，真实向上级汇报）。,第六节 降低人员流失的措施,一、待遇留人,1,、支付高薪（是稳定员工的重要措施）,条件：提高工作效率；开发新产品,增加盈利,2,、改善福利（是吸引人才、稳定人才,的重要）,二、感情留人,2,、强化情感投入,开放式直接沟通、提供企业内外的,社交活动机会、把工作变为一种乐,趣；,三、环境留人,企业管理者要诚心诚意，求贤若渴；建立一个以人为本用人环境。,建立一个现代化工作硬件环境。,续上,四、事业留人,员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶段。,管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。,满足事业的需要，,将员工个人理想与组织的目标联系在一起；,第七节 招聘中应注意的问题,针对特殊群体的招聘政策,依照国家法律合理体现对特殊人群的使用。,特殊人群包括：,妇女、残疾人、少数民族、退伍军人等。,招聘应变方案,招聘的备选方案,1,、部门之间人员调动,2,、加班加点（满足短时间工作量大,的大需求）,3,、转包（租用公司外部员工）,4,、应急工（包括兼职工、临时工、,独立承包商等）,5,、员工租赁（通过租赁公司进行）,6,、工作重新设计（扩大化、丰富化）,续上,