麦肯锡信息系统远景规划.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,项目总结汇报文件,一九九九年九月二十九日,信息系统远景规划,中国平安保险总企业,机密,此汇报仅供中国平安保险企业内部使用。未经麦肯锡企业书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制。,麦肯锡 09-06,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第1页,概述,汇报首先回顾了项当前期诊疗结果：平安寿险信息系统能有效支持当前业务运行及可预见未来发展，但在应用组合、基础架构、组织结构等方面仍需作部分改进,然后，汇报清楚地描述了寿险信息系统消除现有差距及支持新产品/渠道拓展和提供更加好客户服务所需关键改进举措,汇报最终部分将给出未来五年内信息系统主要改进举措明确时间表与里程碑。所以今后工作重点应转移到强有力地推进各项举措实施并有力监控其进展,2,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第2页,内容,重述诊疗结果及对应改进举措概述,关键改进举措描述,电话中心,IT,深入集中,管理信息系统,电子商务,客户关系管理,IT,组织结构,IT,系统架构,项目管理,实施计划,3,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第3页,主要诊疗结果,应用组合,业务背景,资金,投入,组织,结构,基础架构,过去几年来业务处于高速成长和相对粗放简单状态,为迎接激烈竞争，平安需要大大增强关键技能(比如客户服务)；新销售渠道和更复杂产品会给电脑部门带来更多需求,业务部门要深入发挥对信息技术需求系统性引导作用，才能更加好地发挥技术威力,信息系统资金投入与国外同行相比低很多,但在今后五年内会增加很快,需要建立电脑项目开支摊回需求部门机制,现有系统能很好地支持当前业务需求,但需增加更多新功效,应用软件总体架构应做调整以增加灵活性,平安寿险电脑部选择,Oracle/Unix,作为基础架构是合理,现有基础架构能支持业务长久发展需求,新功效，如全国统一电话服务中心和集中式数据库会要求基础架构深入扩展,组织架构基本适应中短期业务需要，但需为今后增加做准备,管理流程不够规范，有几个方面需要提升,需要加强计划跟踪能力，建立良好项目管理,4,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第4页,对应改进举措,应用,组合,业务环境,资金,投入,组织,架构,基础设施,电脑部门预算将连续快速增加，所以必须建立信息系统费用回摊机制以确保电脑系统支出增加能提升其它部门效益，以节约成本,平安寿险过去在信息系统基础设施上作出了正确选择，所以今后改进举措主要是：,电话中心：建立全国电话中心及电信网络以更有效地为客户提供更加好服务,IT,深入全国集中：花3年左右时间建立全国集中,IT,系统以充分利用集中带来成本及管理优势,平安寿险电脑部门将快速增加以实施各项改进举措，所以必须立刻推进下述在组织结构方面改进办法以适应人员快速增加：,薪酬及晋升制度：奖励有出色贡献者同时使平安平均薪酬水平在市场上有竞争力,项目管理：改进项目标执行及结果,外包：当资源紧缺时，可考虑将部分项目外包,主要目标是主动支持新业务机会，其中最可能包含：,银行代理产品,万能保险产品：支持灵活缴保费或利用保单现金价值缴保费,经过与业务部门访谈及最正确典范相比，发觉了许多改进举措：,客户关系管理:经过选择性营销活动进行交叉销售、市场渗透、保留现有客户等,管理信息系统：经过及时准确信息来改进管理,电子商务：经过互联网更有效地进行销售和服务,同时也详细描述了支持上述改进举措所需系统架构,5,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第5页,产品复杂度将日益增加,*有一些保障性产品经过机场及银行代理销售,资料起源：,LIMRA,美国个人寿险销售额；,LIMRA 1997,个人年金市场销售额与资产；项目小组分析,产品种类,平安寿险当前销售百分比,美国销售百分比1981年,美国销售百分比1997年,投资连结产品只是今后需要运行上改动与信息技术支援相配合众多新产品中第一个,定时寿险,终生寿险,万能寿险,变额寿险,变额万能寿险,少许*,100%,19%,78%,2%,1%,18%,38%,21%,3%,20%,1985至1997年间，年金销售额增加了4.3倍，可是，新寿险保费只增加了1%,个险举例,6,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第6页,不一样渠道个险产品销售百分比,渠道,*包含从其它渠道取得客户名单而实现销售,资料起源：文件检索；项目小组分析,平安寿险当前销售百分比,新加坡当前销售百分比,美国当前销售百分比,美国年预测销售百分比,代理,100%,95%*,79.3%,68%,银行及其它财务顾问,少许,5%,13.8%,20%,邮购,-,-,4.5%,6%,现场行销,-,-,1.5%,2%,电话中心,-,-,0.6%,1.5%,互联网,-,-,0.3%,2.5%,发展中国家也趋向使用各种销售渠道,经过直销渠道销售，预期将取得快速增加,7,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第7页,平安需加强关键技能很多,跨国企业动态举例,美国友邦提供即时理赔服务,太平洋安泰全国电话中心服务已准备就绪，即将于上海推广,平安现实状况,服务质量在很大程度上取决于当地分支机构实际做法,关键服务(如电话中心)只在主要地域提供,客户服务,美国友邦有一个为期一月培训制度、严格招聘标准与明确人才发展规划,流失率很高,人员质量参差不齐,各地域有很大差异,销售队伍,大多数跨国企业有较健全预算管理系统,缺乏健全成本管理体系，无法科学地以投入产出分析为基础进行管理,成本管理,跨国企业进入使激烈竞争形势更趋严峻,资料起源：访谈；项目小组分析,8,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第8页,管理信息系统(,MIS),电话中心,客户关系管理(,CRM),销售辅助支持系统,核保教授系统,影像扫描及文档管理系统,保单贷款系统,再保险系统,IT,系统架构改进,到当前为止已确定举措,改进产品结构,短期,长久,投资连结产品,团险产品,银行代理,分红产品,保持产品开发灵活性,引进新销售渠道,银行代理(与金卡工程等连结),加强关键技能,产品开发精算支持系统,投资管理系统,信息系统全国集中,改进项目管理,电脑部门组织结构规划,IT,远景规划(例,：,电子商务),资料起源：访谈；项目小组分析,9,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第9页,业务员业绩、工作评定与薪酬制度,业务员模型,业务员个人电脑支持系统,多渠道销售 (电话中心、互联网),销售人员培训,与最正确典范相比平安仍缺乏很多IT功效,电脑功效,电脑作用,综合客户信息,客户关系管理,客户群分析,准客户名单,行销活动分析,客户利润分析,交叉销售分析,电子付费/转帐,教授系统,经过数据挖掘改进对风险预测,电子付费/转帐,产品开发,市场行销,销售,申请处理、,核保,客户服务/续期,理赔,即时赔付,多渠道理赔申请提交(互联网、电话中心、分支机构),数据挖掘，找出欺诈客户,电子付费/转帐,电话中心,互联网(资料、情况),优先服务客户排序,电子付费/转帐,标准化综合利润模型,与第三方合作搭档在线联接,产品模快化,平安已经有功效,本项目建立新举措,交易自动化,工作流管理,影像/文件管理,平安寿险信息系统当前大部分功效着重于提升后勤作业效率，如保单处理自动化,未来发展需要升华到去,开发业务机会,和,制造业务机会,方面，如客户关系管理,MIS,资料起源：访谈；项目小组分析,10,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第10页,需增加应用软件优先排序,应用软件,对业务影响,投资连结,电话中心,业务员模型,MIS,银行代理,电子商务,高优先级应用软件,支持投资连结产品推出,改进客户服务,改进业务队伍,提升管理水平,电子商务,电子付费,长久,基金连锁,数据分析系统,客户关系管理/客户信息档案,工作流/影像系统,改进对产品与客户认识,经过更加好地了解对客户价值改进利润,改进后勤作业效率,资料起源：项目小组分析,近期,低,高,可行性,低,高,主要性,教授系统、,工作流/影像系统,电话中心,多渠道核赔,客户关系管理,与第三方连线,产品模块化,业务员个人电脑,业务员分析模型,数据分析系统,技术可行性,成本,对人员需求,紧迫性,战略性,利润效益,初步分析,投资连接,客户综合信息,电子商务,电子转帐,MIS,银行代理系统,11,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第11页,HBS,新保单,LBS,新保单,保全,续期,理赔,销售,当前信息技术构架需要改进,新功效需求,综合客户资料,模块化产品开发,客户关系管理,各种销售与服务渠道,各种产品,全国电话服务中心,综合客户资料要有集中数据库支持,模块化产品必须把产品与流程分离,客户关系管理必须要对历史数据进行分析,多渠道需要方便灵活前端支持,大量功效增加仍需保持整个结构灵活性和可靠性,GBS,新保单,保全,续期,理赔,UBS,新保单,保全,续期,理赔,保全,续期,理赔,没有应用软件共享,缺乏有效数据共享,电脑部需求,资料起源：项目小组分析,当前架构产生，主要由以下两个原因造成：,基本构想是以,LBS,为基础，发展其它系统,业务上紧迫要求，使,IT,没有足够余力设计最优架构,不过对深入发展，这个架构不能支持平安所要面临复杂性以及需要灵活性,所以在加入大量新功效之前，平安需要建立一个坚固而灵活总体架构,没有应用软件共享,缺乏有效数据共享,12,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第12页,寿险IT系统架构提议,整合服务,开单,报表,会计/总帐系统,中心连结,集中客户数据仓库,分支机构两核及客服员界面,(,LBS，GBS,等),电话中心操作员界面,互联网用户界面,个险,团险,产品系统,外部合作搭档,IT,系统,如：证交所，券商等,其它专业企业,IT,系统,数据清理,LBS/UBS/HBS,GBS,数据分析系统(,CRM，,利润测试模型等),新组成部分/系统,数据集市,基于业务功效数据访问,综合客户资料,交易系统,转换,资料起源：项目小组分析,银行代理人员界面,13,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第13页,信息系统基础架构工作量并不大改动,当前,*待建,资料起源：项目小组分析,需增加部分,总部,区域中心,二级机构,三/四级机构,中间件,数据库,网络协议,操作系统,硬件,SQL*Net,Oracle,TCP/IP,Net BIOS,Unix,DOS/Windows,HP/DEC,PC,DDN,业务驱动原因：,以合理成本提升客户服务水平,引入更经济有效服务/销售渠道,为高级管理层提供及时准确信息,未来,SQL*Net,Oracle,TCP/IP,Net BIOS,北部,东部*,西部*,HP/DEC,PC,DDN,DOS/Windows,平安寿险信息系统基础架构毋需大改动,为支持全国电话中心及信息系统深入集中，网络拓扑结构需作部分改动,数据仓库,电话中心,14,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第14页,全国电话中心含有显著优势,全国电话中心优势：,成本：,全国电话中心比区域中心节约24%成本，比二级机构电话中心节约45%成本,从久远来看，伴随电信成本下降和工资上升，全国中心将更具成本优势,质量,全国中心可确保全国统一电话中心服务流程及标准，并可有效监控各二级机构作业不规范之处,全国中心可为客户服务员提供统一培训，确保一致专业化客户服务形象,全国中心轻易监控及考评客户服务员业绩，以确保统一客户服务水准,时间,全国电话中心功效复杂，故试点所需时间较长，但因为推广工作简单，所以项目整体周期反而最短,二级机构电话中心功效简单，可在较短时间内满足有迫切需求机构，但与全国中心相比，并不含有很大时间优势,PSTN,二级机构,电话中心,传真,数据库,电子邮件,资料起源：项目小组分析,DDN,PSTN,15,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第15页,主动寻求信息系统深入全国集中,寿险电脑部经过努力提前实现了全部三级机构上线工作,但仍应再接再厉寻求信息系统深入全国集中,*视业务规模及网络资源而定直接连到总部，还是先到二级机构，再到总部,资料起源：项目小组分析,信息系统全国集中优势：,成本：运行集中将比分布式系统节约_%成本,建立核保中心后，可降低各分支机构核保人员,可降低各分支机构设备投资,可降低各分支机构电脑维护人员,质量,由核保中心统一核保，可确保核保标准统一，提升核保质量,时间,高额保单承保时间将缩短(毋需二次核保),三/四级机构*,二级机构,总部,16,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第16页,对组织架构所需做深入改进,诊疗结果,提议改进举措,组织架构基本适合中、短期业务需要，但需为今后增加做准备,管理流程不够规范,需要加强计划跟踪能力，建立良好项目管理,增加组织管理技能，对岗位深入细分,人员晋升方向多元化，层次更多,薪酬与市场更有效地连接起来,奖金幅度拉大以奖优罚劣,建立起完善文档制度,成立项目计划室，更加好地帮助业务部门提需求，并作优先排序,改进现有需求表格,设制业务需求汇报，每个大项目均需做投入产出比较,成立项目质量评审及项目评定小组监控项目执行进程及质量,对于大项目实施项目开发系统设施费用摊回业务部门方式，确保项目开发真正支持业务并带来效益,资料起源：项目小组分析,17,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第17页,1999,基础架构,软件维护与支持,新软件开发,69,110,150,210,260,电脑人员会逐步增加,320,15投资连结,15电话中心,20电子商务,10管理信息系统,15投资连结,10管理信息系统,10投资连结,15电话中心,10投资连结,10电话中心,初步,30其它,40其它,50其它,10信息管理系统,30电子商务,20电子商务,其它包含,电子商务 5,电脑基础架构 3,其它7个软件开发项目 7,x3,资料起源：项目小组分析,18,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第18页,近期内仍应以内部开发为主,软件开发,利,弊,企业内开发,业务知识强,安全可靠,对项目管理控制强,工作专注,管理会与其它部门有差异而引发一些矛盾,人员增加增加招聘、培训难度,人员管理愈加复杂,近期还是以内部开发为主，非关键系统考虑外包，等国内外外包企业市场稳定并成熟后，能够再重新权衡这几个方式,外包给跨国企业,良好成套方案经验,专业化,良好项目管理,经营规范化,价格昂贵,需要一定时间当地化国外先进方案,还没有形成一定规模能使平安对其产生合作可能,外包给当地企业,能处理暂时资源问题,集中技术优势,能做一部分项目管理,技术特点不强,业务知识差一些,管理上难以控制,经营不规范,成立电脑企业,与人合资控股,参加上市企业,利用其它企业技术与资源,借壳上市，有其它投资效益,管理规范性、控制性差一些,市场还没成熟，可能引起纠纷,目不明确(以投资为主还是管理电脑部为主),控制性低,资料起源：项目小组分析,19,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第19页,内容,重述诊疗结果及对应改进举措概述,关键改进举措描述,电话中心,IT,深入集中,管理信息系统,电子商务,客户关系管理,IT,组织结构,IT,系统架构,项目管理,实施计划,20,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第20页,平安电话中心三种实现方案,全国电话中心,区域电话中心,二级机构电话中心,单一全国电话中心,全部客户来电由最近二级机构接收，然后经过,DDN,线路(每个电话8,Kbps),转接至全国电话中心,四个区域电话中心,客户来电由最近二级机构接收，再经过,DDN,线路转接至区域中心；该中心可能需要从另一个中心检索数据,34个二级机构电话中心,因为没有提供全国性服务，客户只能致电所属二级机构,资料起源：项目小组分析,21,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第21页,全国电话中心含有显著优势,成本,时间,质量,全国电话中心比区域中心节约24%成本，比全国中心节约45%成本,从久远来看，伴随电信成本下降和工资上升，全国中心将更具成本优势,全国电话中心功效复杂，故试点所需时间较长，但因为推广工作简单，所以项目整体周期反而最短,二级机构电话中心功效简单，可在较短时间内满足有迫切需求机构，但与全国中心相比，并不含有很大时间优势,全国中心可确保全国统一电话中心服务流程及标准，并可有效监控各二级机构作业不规范之处,全国中心可为客户服务员提供统一培训，确保一致专业化客户服务形象,全国中心轻易监控及考评客户服务员业绩，以确保统一客户服务水准,全国电话中心处理方案含有显著优势,资料起源：项目小组分析,22,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第22页,全国电话中心成本显著低于其它方案,全国电话中心,区域电话中心,二级机构电话中心,22.2,3.1,5.4,5.9,7.8,人力,12.0,4.7,7.6,4.8,29.1,2.0,6.0,3.7,40.3,28.6,电信,维护,资产分摊,总数,百万人民币/年,资料起源：项目小组分析,节约24%,节约45%,23,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第23页,全国电话中心职能定位,平安电话中心定位应以服务为起点，逐步增加销售及信息,资料起源：项目小组分析,综合信息查询,简单保全变更,续期收费,投诉及理赔统计,附加值服务,经过对客户资料统计分析，将客户群归类细分，进行针对性电话行销,在客户来电中发掘潜在机会进行销售或向业务员提供准客户,经过电话中心进行市场调研以了解客户对产品及企业服务反馈信息,经过对客户来电内容统计分析实现对“一线”营销、保全、两核及客服运作流程、工作质量及客户满意度监控考评,经过工作流跟踪来实现对内勤各职能部门和人员工作时效、质量等指标动态监控和考评一线机构,服务中心,销售中心,信息中心,24,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第24页,平安电话中心：短期内对功效要求,服务,客户自动查询,保单/缴费情况,现金价值,产品/服务查询,保单变更,受理(预约上门服务),报案,销售,打进,打出,挖掘潜在机会交叉销售,简单产品提供电话投保(如健康险),为银行代理准客户解释说明，促成销售,为业务员提供准客户,续收通知(自动催缴),条款传真/,Email,生日问候,自动回访客户,通知业务员/续收保全员客户所需服务信息,遇忙呼出跟踪服务,进行客户和业务员满意度调查,从银行代理老客户中挖掘潜在客户销售新产品,新产品市场调查,从互联网访问者中选出准客户主动打电话销售,转接至教授服务,客户投诉,业务员身份判别,电话自助缴保费,为银行代理提供产品/流程咨询,资料起源：项目小组分析,25,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第25页,平安电话中心组织架构,*暂由电话中心经理兼任，待业务规模扩大后视需要而设,*各班长视所辖区域业务规模大小，下设25名组长不等,*组长由资深绩优客户服务员担任，管理指导710名客户服务员,资料起源：项目小组分析,北区,班长*,东区,班长*,南区,班长*,西区,班长*,教授席,班长,技术室,组长*,组长*,组长*,组长*,承保,理赔,统计文秘,IT,维护,电话中心经理,业务副经理*,技术副经理,培训室,综合室,客户 服务员,客户 服务员,客户 服务员,客户 服务员,行政,财务,26,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第26页,电话中心不一样建设方案比较,资料起源：项目小组分析,方案：,利：,独立自行开发,与供给商共同开发电话中心软件,与供给商共同开发软件，并租用供给商硬件设备及职场,将电话中心建设及运行全部外包给供给商,提议电话中心建设应采取一定程度外包，以降低项目风险,详细方案选择将取决与供给商报价,成本低,安全可靠，不会泄露机密,可充分利用合作搭档丰富经验缩短建设周期，并降低项目失败风险,早期投资较小，风险低，可较灵活地转换技术和设备,早期投资小，风险低,利：,开发周期长,因为缺乏经验，增加了项目失败风险,成本较高,长久成本可能略高,难以控制服务质量,可能会泄露平安机密信息,弊：,提议方案,27,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第27页,供给商评定过程及时间安排,9/17,10/31,12/15,12/31,准备,评定,谈判,决议,依据系统性能及业务功效需求设计项目招标书,列出全部供给商清单，并依据其业务规模，技术力量等进行初步筛选,将项目招票书寄发给初步筛选后供给商,依据供给商对项目招标书回复进行评定，筛选出2-3家供给商以供深入谈判,将评定结果以书面/电子邮件形式通知各供给商,邀请中选供给商就其项目详细设计方案，进度规划及费用作汇报讲演,平安实地考查供给商系统演示版本,就方案细节，进度及费用进行深入谈判,综合各项评定及谈判结果，由信息管理委员会做最终决议,资料起源：项目小组分析,28,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第28页,供给商评定标准及程序,评定程序,资料起源：项目小组分析,评定标准,由业务、技术及外部教授组成评审团，仔细阅读供给商方案提议书,邀请供给商就其方案作细致讲解，并回答教授评审团质疑,由评审团依据评定标准进行综合评分，并由组长撰写综合评定汇报，递交信息管理委员会,方案评定(50%),方案功效是否满足平安业务需求(20%),方案扩展性(15%),技术先进性(15%),供给商实施能力(30%),国内外实施案例及客户评价(10%),实施人员经验及技术力量(10%),国内技术力量支持及国外教授援助(10%),成本(20%),项目建设成本(15%),维护升级成本(15%),29,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第29页,内容,重述诊疗结果及对应改进举措概述,关键改进举措描述,电话中心,IT,深入集中,管理信息系统,电子商务,客户关系管理,IT,组织结构,IT,系统架构,项目管理,实施计划,30,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第30页,全国集中两种不一样方案说明,资料起源：项目小组分析,仅,IT,系统集中,IT,及运行均集中,数据库及网络,后台作业,说明,建立全国集中数据中心,各二级机构由,DDN,网络直接连接到总部，经过远端登录进行操作,仍在二级机构输入保单,核保人员仍留在二级机构经过远程登录进行操作,无须修改业务流程，便于实施,但不能充分发挥信息系统集中带来成本及管理优势,同上,在二级机构输入保单,建立全国核保中心，统一进行核保,人员集中可深入降低成本，同时统一标准提升管理质量,但因为不但需要修改信息系统，还需调整业务流程，实施影响太大，需慎重考虑,31,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第31页,提议采取两步走方式,资料起源：项目小组分析,现实状况,全国集中将面临挑战,提议方案,寿险电脑部经过辛勤努力提前实现了全部三级机构上线，,DDN,网络初具规模，数据库已集中到二级机构,新契约核保工作也已集中到二级机构,电脑部现有些人员不足以完成信息系统全国集中所需系统改造,当前电信成本仍太高，且西部地域网络可靠性不够,各地业务流程及标准仍有差异,首先着手准备信息系统全国集中，建立全国集中数据中心及电信网络,信息系统全国集中后，再逐步实现运行集中,32,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第32页,信息系统全国集中尚需3年左右时间条件才成熟,潜在问题,资料起源：访谈；项目小组分析,处理方法,各分支机构已购置服务器，,IT,集中后将造成浪费,美国政府在购置大型服务器上有限制,电信成本仍高，西部地域网络可靠性不够,电脑部门人手不足,所需时间,停顿购置新服务器,各分支机构服务器摊销完成后即开始逐步集中,尽早开始申请,确保仅用于商业用途,已成立第三家电信企业，将深入加剧竞争,当前正在大量铺设光缆，将增加网络供给并提升可靠性,尽早开始招聘及培训,3年,2年,23年,2年,大约需3年时间，信息系统全国集中条件将趋成熟,33,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第33页,运行集中后人员节约分析,二级机构98年人均核保件数,件,*假设核保人员每个月平均费用(工资加杂费)为1万元,资料起源：项目小组分析,预计,49,222,39,322,18,706,8,872,7,479,2,386,2,211,上海,贵阳,深圳,长春,南昌,成都,北京,运行集中后核保人员节约,人,当前核保人员总数,集中后到达上海人均核保件数可节约人数,各二级机构保留1人,集中后核保人人员实际需求,193,126,101,34,成本节约分析*,百万元人民币/年,当前总成本,集中后可节约成本,集中后成本,23.2,8.1,15.1,34,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第34页,内容,重述诊疗结果及对应改进举措概述,关键改进举措描述,电话中心,IT,深入集中,管理信息系统,电子商务,客户关系管理,IT,组织结构,IT,系统架构,项目管理,实施计划,35,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第35页,筹建中管理信息系统能提供方便及时分析能力,现有,KPI,系统,对主要业绩指标进行分析,就各指标进行各个分支机构比较,不足之处,分支机构仍需手工搜集原始数据以对上述指标作深入分析,数据没有集中化，以致每一次做深入研究，仍需抓取原始数据,不能对历史同期数据做比较,不能做许多趋势、动态分析,管理信息系统(,MIS),将全部支持决议原始数据集中于数据仓库,对每一个指标能够做三层以上深入分析以找出问题根源,指标实时化方便更灵敏地支持高级管理人员做出决议,对未来做出预测方便更及时地为未来做好人力、物力等各方面充分准备,资料起源：项目小组分析,36,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第36页,管理信息系统能够同时以表格和图像形式显示,*,Footnote,资料起源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,37,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第37页,管理信息系统需要逐步完善,初步设计管理信息系统,先以营销为试点，采取原型法，与业务人员在设计及需求上达成共识,扩展到个险其它业务部门,年底个险,MIS,系统完成,需要有一个专职管理信息系统小组，包含电脑及业务(企划)人员，以确保项目按时完成，并有定时审核与完善过程,当前 99年底,年中-,推广到分支机构,同时建立财务与人力资源管理信息系统,经过利用操作现有管理信息系统产生新业务需求，而深入完善管理信息系统,增加更复杂化，更有实效查找问题方法，容入管理信息系统,增加对未来预测功效,年上六个月,及时地找出问题原因，从而有效地支持高层管理人员作出处理问题策略,总部高级管理人员能够足不外出，但洞察业务发展趋势,分支机构对于本机构业绩情况有透彻地了解并能及时与其它分支机构作比较，从而提升不足之处,经过预测功效，对未来业务发展作出对应人力物力上更实际预测,给业务带来好处,资料起源：项目小组分析,寿险总部完成,功效不停升级完善,推广至机构,38,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第38页,内容,重述诊疗结果及对应改进举措概述,关键改进举措描述,电话中心,IT,深入集中,管理信息系统,电子商务,客户关系管理,IT,组织结构,IT,系统架构,项目管理,实施计划,39,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第39页,平安对电子商务所面临选择,平安电子商务选择,电子商务内容选择,网站推广策略,三种方案供探讨,方案 1：,(保守方案),提供企业及产品信息,少许地与主要网络门户合作购置首页广告,方案 2：,(中间方案),提供保全服务以及其它全部信息适当地与主要网络门户合作，同时寻找适当机会与,ISP,签署合作协议,方案 3：,(最主动方案),同时在网上提供保全服务和销售功效，主动主动与主要网络门户合作购置网上广告及在首页插入平安网址，并与,ISP,签署合作协议,提供企业产品及其它信息(无服务、销售功效),提供客户服务，及全部信息(无销售功效),提供客户服务和销售保单功效,独立自行发展,与主要网络门户合作购置网上广告，或在首页插平安网址,与,ISP,签署合作协议,与其它广告企业合作(电视上做广告，报纸杂志上做广告等),提供客户服务及业务人员查询功效(如佣金)及其它信息(无销售功效),资料起源：项目小组分析,40,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第40页,调查问卷及对电子商务未来设计，揭示电子商务前景乐观,平安客户上网可能性,*?%已经有电脑，50%有电脑客户会上网,*现有保户7百万以每年20%增加，现上网城市人口率1.5%以每年40%增加,*投资连结小组对年寿险首年保费预测,资料起源：问卷调查；项目小组分析,北京,上海,已上网,提供无偿注册及培训将考虑上网,2年内考虑买电脑并上网*,平安对保全服务量预测,1999,10%,20%,30%,40%,40%平安上网客户(乐观),20%平安上网客户(中间),15%平安上网客户(保守),总保户,1千7百万*,对网上销售预测,1999,2.5%,5%,7.5%,10%,10%(乐观),1%(中间),0.5%(保守),首年保费,150亿*,百分比,41,41,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第41页,平安电子商务发展先以简单服务为主，逐步发展网上销售并寻找适当机会与其它网站合作,方案,详细办法,可能到达保全服务量及销售规模,投资,由保全及消费带来经济好处,方案一,提供企业产品及其它产品信息,与几个主要网络门户合作购置首页广告,网上保全人数：20万,网上销售保额：0.8亿,方案二,提供保全服务以及其它全部信息适当地与主要网络门户合作，同时寻找适当机会与,ISP,签署合作协议,网上保全人数：27万,网上销售保额：4.5亿,方案三,同时在网上提供保全服务和销售功效，主动主动与主要网络门户合作购置网上广告，及在首页插入平安网址，与,ISP,签署合作协议,网上保全人数：54万,网上销售保额：15亿,4.5百万,11.2百万,13百万,16百万,279百万,87百万,初步,推荐方案,资料起源：项目小组分析,42,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第42页,电子商务长久发展计划,企业介绍,产品介绍,业务员认证,简单保全服务,收费,提议书报价系统,业务员查询服务,平安保户卡服务,保险信息,平安之友,第一阶段,简单产品销售(脱机),复杂保全服务,(与电话中心合作)产生准客户名单以促进销售,针对不一样客户提供不一样层次服务,与银行合作实现连机销售,其它网上销售机会(机票、火车票、预定酒店等),形成金融小区,网上聊天室,平安网站所能提供功效,年6月底,年12月底,年12月底,第二阶段,第三阶段,资料起源：项目小组分析,43,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第43页,内容,重述诊疗结果及对应改进举措概述,关键改进举措描述,电话中心,IT,深入集中,管理信息系统,电子商务,客户关系管理,IT,组织结构,IT,系统架构,项目管理,实施计划,44,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第44页,什么是客户关系管理？,定义,客户关系管理是经过专业化客户数据分析，形成对客户经济价值深刻认识，方便获取、保留和加深利用最有利可图客户,提升客户对企业价值,提升现有客户消费,留住高价值客户,吸引新客户,增加客户购置品种,增加客户对产品使用,客户关系管理目标,交叉销售,渗透,保留客户,争取客户,资料起源：项目小组分析,45,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第45页,CRM在保险销售中项目举例,产品,高额定时/万能寿险,目标客户,销售流程,富有、有儿女家庭及较富有未退休人员,生育峰期出生夫妇和单身人口,较富有租户和有儿女有房子大众,高接触销售流程-打电话检验其兴趣，然后发出邮件，客户只需要打电话即可申请,低额定时寿险,大众市场夫妇、单身者和未退休人员,大众市场租户和较低收入大众市场,较低收入市场和老龄大众市场,低度接触销售流程-打电话完成销售,抵押保障产品,有儿女富有夫妇,有儿女有住房大众市场家庭,较低收入大众市场,触发事件-在购置住房后60天打电话或寄信给潜在客户,年金,富有退休和将退休人员,富有有儿女家庭,于生育高峰时间出生夫妇,老年大众市场,高接触销售和定时触发事件-与高额定时/基金连锁产品销售流程相同，可能？退休、资金流失或其它事件触发,资料起源：项目小组分析,46,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第46页,对几个可能CRM项目分析,孤儿客户再开发,试点项目,项目介绍,实施难点及注意事项,平安客户中有28%是孤儿客户,孤儿客户保费收入与非孤儿客户差额为每年12亿 潜力巨大,孤儿客户应由谁来向其销售企业没有明确指示,孤儿客户是平安一笔巨大财富，必须用科学方法(如,CRM),来有效开发,降低高利率保单,早期售出高利率保单对平安长久价值是一个潜在危机,怎样在客户终生价值分析基础上淘汰一些赔钱客户,依据详细实施办法分析其风险，把握其风险,单主险客户再开发,24%投保人持有多个主险,能否经过,CRM，,让有潜力客户再买一个产品,因为利率影响当前能够卖险种十分有限,基金连锁产品支持,基金连锁产品对目标客户市场调研不具结论性，能否经过,CRM,尽快找出目标客户,基金连锁项目相关人员是否有精力学习,CRM,顶尖业务员支持,分析证实在一些分支机构20%顶尖业务员带来80%保费,不过这些业务员客户流失率大于普通业务员,找出改进顶尖业务员客户流失原因,设计对应办法,资料起源：项目小组分析,47,PAI/990924/SH-PR(97GB),麦肯锡信息系统远景规划,第47页,项目目标及详细内容,717(永利),86%,718(