企业内部培训体系建设全案.ppt

,单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,企业内部培,训体系建设全案,培训体系与会议系统打造,目录,一、培训体系建设背景与思路,二、培训体系的构成与实施,三、企业会议系统打造,当前越来越多的企业已经认识到，为适应当前社会发展的要求，打造学习型组织已经成为企业发展的必然趋势。事实已证明：成功的组织基本上都将抓好培训视为使组织成功的重要方法；成功的组织必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。,为帮助企业建立一套与自身发展阶段与规模向匹配的内部培训体系，本方案将通过三大板块进行详尽阐述。,方案背景,1、根据公司岗位体系，确定各岗位胜任素质模型，针对性开发相应培训课程，逐步形成课程体系。,2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。,3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。,4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。,5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。,建设思路,课程建设不系统,培训管理制度不完善,培训运作不规范,期望值过高,培训讲师队伍不稳定,培训管理系统不完备,六大误区,培训体系建设的常见误区,缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。,以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。,没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。,没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。,没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。,培训体系的定位,高层重视,中层认识,基层配合,构成培训体系的三个层面,培训需求,培训计划,培训实施,培训评估,经费提取,师资建设,培训资料库,员工培训档案,资源层面,运作层面,培训体系,制度层面,培训管理系统,培训制度与流程,提出企业未来的愿景与方向,提出经营目标，策略，组织要求,提出对人才之期待与要求,给与行动支持,给与预算支持,确立培训工作整体战略及目标,加强人力资源其他模块与与培训的有效结合,制定培训的制度与流程,整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作,经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言,在开发课程，教材和讲师方面专业化管理,推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效,主动提出培训需求与建议,激发部属参与培训的兴趣,追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会,经常实施在岗训练,根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程,根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作,协助培训考核及评估工作,协助人力资源部门完善内部培训体系建设。,公司领导,人力资源部,培训负责人,部门培训负责人,内部讲师,制度,流程,1.,培训部门的权利与职责,2.,内部讲师选拔与激励制度,3.,课程体系建设方法,4.,员工档案管理,5.,培训考核机制,1.收集培训需求,2.制定培训计划,3.课程开发,4.培训实施,5.培训评估,内部讲师培养与激励机制,等级课酬,课酬设计的关键：,对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平；,对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。,课酬设计的方法：,确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。,设计加权系数。,依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数,依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。,设置授课效果考核系数。,设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。,综上所述，课酬计算公式如下：,培训课酬基本课酬,课时数,难度系数,考核系数,职位系数,级别系数,2.,可报销相关教材、资料、培训用具,3.,同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪,机会优先：,1.,可优先参加外派学习,4.,为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件,淘汰机制：,首 先,建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准。专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。,其 次,依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。,最 后,制定内部讲师的级别升降和资格取消办法。培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。,课程体系建设步骤,明确公司岗位体系,搭建岗位,胜任力模型,基于岗位胜任力,模型的课程开发,课程体系,逐步形成,明确岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。,对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。,对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。,通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。,1,2,3,4,按照,职能类型,整合课程。如,技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。,课程体系横向建设法,培训课程系统,人力资源类,生产技术类,销售类,财务类,。,横向整合,课程体系纵向建设法,从动态人力资源开发的角度来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。,建立培训,资料库的重要性,知识沉淀,经验传承,内部分享,培训资料库的有效管理,建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。,多种渠道、方式收集。,归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。,权限控制。,培训资料库,案例库,内部,外部,课件库,内部,外部,素材库,建立员工培训培训学分制,按照课程的重要性拟定课程的得分系数。,按照岗位，拟定培训积分要求。,建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。,预算数据参考：,1.培训总预算按上年度销售额25%，最高7%，平均3%。,2.,按利润总额比例提取：税后利润5%。,3.,按工资总额比例提取：法律规定1.5%。,4.,参考上一年的培训花费提取。,内部,外部,1.,高层管理者,2.,中层管理者,3.,技术骨干,4.,优秀员工,1.引进培训老师,2.外部拓展活动,干系人,分析需求,内部：人力资源部、参训人、高管、,中层、培训经理,.,外部：专家、客户、相关人员,.,员工职业生涯发展规划,岗位胜任素质要求与绩效评估分析,企业战略,个人层面,岗位层面,组织层面,培训需求分析实施,制定培训计划的原则,理论联,系实际,普及与提高,相结合,培训与工作,兼顾,勤俭办培训,需要原则,协作原则,可行原则,效益原则,不断完善,培训计划的种类（横向划分）,月份,培训项目,讲师,对象,课时,地点,1,公司制度,人力资源主管,全员,5,培训室,2,商务礼仪,部门经理,全员,5,培训室,3,品管技术,品管经理,品管部,8,培训室,4,目标管理,总经理,经理以上,7,培训室,5,6S,培训,内训师,全员,5,培训室,6,团队精神训练,公司副总,全员,4,培训室,7,会议组织技巧,总经理,主管以上,6,培训室,8,安全生产,工程部总监,主管以上,3,培训室,9,TTT,培训,内训师,储备讲师,4,培训室,10,沟通艺术,培训经理,全员,5,培训室,11,仓储流程,仓储部经理,仓储部,3,培训室,12,采购作业规范,采购部经理,采购部,5,培训室,每月例行,新员工入职,人力资源总监,当月新人,8,培训室,例：,XX,公司培训计划表,公司培训计划是对企业培训目标和培训战略等问题的规划，对企业培训工作起全局性的指导、控制作用。,编号,课程,实施月份,培训对象,备注,例：,XX,公司部门培训计划表,部门培训计划根据部门实际培训需求制定，由部门负责人与部门成员共同决定培训内容。,课程名称,培训时间,培训课程时数及负责人,课程,时间,负责人,起止时间,例：,XX,公司员工个人培训计划表,个人培训计划，将整体、宏观的计划分解开来，具体到个人，有利于个人的发展和提高，也是实现前两个计划的必备手段。,年度培训计划,季度培训计划,月度培训计划,培训计划的种类（纵向划分）,培训日期,课程,培训项目,课程编号,人数,培训日期,培训地点,讲师,预算费用,备注,核准,会计部,人事部,培训部,申请人,例：,XX,公司年度培训计划表,企业年度目标与经营计划及培训预算是年度培训计划的依据和指引。培训部应配合企业经营管理目标，仔细分析各部门培训需求，制定具体培训计划。,部门,培训项目,培训目标,地点,学员,培训时间,培训方法,讲师,课时,备注,例：,XX,公司季度培训计划表,企业季度培训计划是把年度培训计划具体化，并对年度培训计划进行调整和补充，以利于更好的实施。,序号,课程,课时,授课方式,讲师,开课时间,参训人,考核方式,1,2,3,例：,XX,公司月度培训计划表,月度培训计划是培训计划的具体实施，要具体培训的课程、课时、讲师等内容。,课程开展,班级建设,班级管理,教学配合,开场破冰、学员自我介绍、团队建设,.,PK,机制确立、课堂纪律维护、课堂氛围营造,.,配合讲师进行音视频播放、灯光控制、教学资料发放、游戏引导,.,培训效果评估包括四个阶段,反应层次评估,对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价。,学习层次评估,评价学员对培训内容的掌握情况。,行为层次评估,评价培训给学员带来的行为上的改变。,绩效层次评估,评价培训是否使学员和组织工作绩效得到提升。,1,3,4,2,通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次,高效的会议能够帮助企业解决诸多管理上的问题。同时，当企业在建立了正式的培训体系并开展培训课程之外，会议更可以作为企业员工,日常学习交流的重要途径和补充,。本篇就会议的不同类型及企业如何开展会议进行详细探讨。,会议的目的,有效沟通,传达信息,化解矛盾,整合资源,统一思想,培育人才,高效会议的建议,忌批评,必赞美,重影响,众参与,会而有议,议而有论,论而有行,行而有果,果而有报,高效会议的,5,大原则,明确主题,明示会议,参与讨论,让参会人员有参与感、被尊重感，不要轻易论对错。,建立标准,工作标准决定工作质量。,如何执行,高层关注战略、中层关注战术、基层关注技术。,有执行力,对个人的奖罚起到群体的激励作用。,环节,开场,工作,协调,1.,努力拉近和下属的关系,2.,表扬有明显进步的人和事,3.,及时表彰团队成绩,4.,出勤报告,1.昨日工作总结,2.今日工作计划,1.协调工作,2.提示重点,3.领导勉励,内容,干部早会,环节,导入,导向,学习,1.,出勤汇报,2.,调动情绪,3.,开心一刻,1.新闻播报,2.,喜讯报道,3.,成功分享,1.专题学习,2.,专业学习,3.,集体学习,内容,全员早会,训导,1.,政令宣导,2.,领导勉励,3.,齐颂口号,4.,主持结束,环节,通报,跟进,辅导训练,工作进度及指标,今日工作计划,共性问题、新政策、特殊案例,内容,部门早会,环节,导入,学习,追踪,营造氛围,请领导、优秀员工、专家等,作分享。,写学习心得与改进计划,内容,夕会,环节,导入,表彰,启动,士气展示、表演、拉歌,颁奖,会议的核心点，目标下达、分解、落实，表决心，公众承诺。,内容,启动大会,动员,关键环节，由最高管理者主导。,小贴士：要承前启后，流程简单，突出表演性质、内容独特创新，有总结启动功能。,业务检讨会,上阶段工作总结,未来工作计划,1.,目标达成情况,2.,原因分析,3.,总结重大活动,完成情况,1.,量化目标,2.,具体措施,3.,重大规划,小贴士：,80%,时间由参会者讲，,20%,时间由主持人讲。,特殊经营会,何时开,重大人事变动,经营导向重大偏差,业绩重大差异,经营政策重大调整,召开形式：,1.,家宴或酒会,2.,圆桌开放式会议,3.,封闭式专题会议,谢 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