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从鸿沟理论看腾讯的发展
分类： 软件用户体验 2013-07-18 17:13 95人阅读 评论(0) 收藏 举报
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1. 鸿沟理论
1. 连续性创新与不连续性创新
2. 技术采用周期模型
2. 高科技市场
1. 市场的不确定性大
2. 市场的高速变化
3. 市场链复杂且呈动态性
4. 市场呈多米络骨牌效应
5. 市场和竞争的全球化
3. 腾讯公司分析
1. 鸿沟之前
1. 第一技术
2. 第二市场
3. 第三机遇
2. 在主道上
4. 未来的腾讯
随着高科技的发展和高科技产品的不断涌现，一股前所未有的高科技浪潮正冲击着全球，并深刻地改变着人类的生产方式和生活方式，高科技正日益成为未来社会经济发展的主要驱动力。因此，对高科技企业管理的研究也就显得十分重要，其中包括市场营销的管理。高科技公司与传统产业在市场营销上是否有差异？高科技公司的产品生命周期特点是什么？这种特点是否影响了其营销策略？
腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月。1999年2月，腾讯自主开发了基于Internet的即时通信网络工具——腾讯即时通信(Tencent Instant Messenger，简称TIM或腾讯QQ)。经过三年时间的发展，到2002年，腾讯QQ的用户群成为中国最大的互联网注册用户群，注册用户为1亿6000万，活跃用户5000万，腾讯QQ成为中国最大的即时通信服务网络。是什么原因使得腾讯QQ能够在众多的在线即时通讯软件中脱颖而出，最终击败其它竞争对手而占领了中国在线即时通讯软件市场95%以上的市场？又是什么原因使得腾讯能够在以后的互联网发展中越做越大，成为中国第一、全球第三大互联网公司，拥护即时通讯、门户、游戏、电子商务、搜索等众多产品？
杰佛里．摩尔(1991)针对高科技行业和高科技企业生命周期的特点，提出了著名的“鸿沟理论”，为分析高科技公司发展、营销战略提供了一种很好的工具。本文将以腾讯公司为案例研究对象，运用鸿沟理论的理论模型和分析框架对其进行剖析。
2     鸿沟理论
本论文分析的理论基础是Jeffery Moore 于1991年针对高科技行业和高科技企业生命周期的特点，提出了著名的“鸿沟理论”。该理论认为高新技术产品的生命周期大略可分为早期接纳期、鸿沟期、保龄球道期、飓风期、主道期、衰退期六个阶段。每个新技术都会经历鸿沟，大多数失败的产品都是在鸿沟里结束了其整个生命周期，能否顺利跨越“鸿沟”，决定了一个高科技产品的成败。
针对这一生命周期特点，鸿沟理论提出高科技产品市场营销模式是以高新技术产品生命周期中顾客类型模式为基础。这一模式表示发展高新产品市场要从曲线的左向右发展，从创新者开始，然后进入早期采用者消费市场，再进入早期多数型市场，晚期多数型市场，直到落后者市场。在整个过程中，企业必须抓住每一类消费者，用他们影响下一阶段的消费者，阶段与阶段之间不要有太多的延误。因此高科技企业采取何种的营销模式和策略应取决于所处的技术采用生命周期阶段，每个阶段的竞争优势策略都有所不同。
高科技产业关于新技术的生命周期有技术接受生命周期理论．是一个钟形的曲线，根据用户接受新技术的不同心理将用户分为以下5类：
l   吃螃蟹者（technology enthusiasts）：喜欢使用新技术，感兴趣的是技术本身。
l   早期接受者（Visionaries）：对新技术感兴趣并懂技术，但是他们关注的是使用新技术能够达成的商业目的，为达到目的敢为天下先。
l   早期的主流用户（Pragmatists）：懂技术但更注重实用。在新技术被证明成熟之前抱着谨慎的态度。
l   晚期的主流用户（Conservatives）：不太懂技术．希望购买事实上的标准和主流厂商。
l   落伍者（Skeptics）：对新技术有偏见．不愿意使用。
上面对于用户的5种分类，构成了高科技市场模型的基础。这个模型说明要开发一个高科技产品的市场，你需要从钟形曲线的最左边连续向右发展．一种新技术产品首先要找到愿意吃螃蟹的用户。然后是(建立样板点)争取更多的早期接受者，随后依次是早期主流，晚期主流，乃至最后的落伍者。前一部分的客户成为发展后面客户的基础。找到了愿意第一个吃螃蟹的．就可以以此为基础吸引更多的早期接受者，并使得大营的早期主流客户接受新产品。因此这个模型的本质就是相信市场是平滑发展的，如果你能够吸引足够多的早期接受者，主流用户就会随之而来，你就会有一个利润丰厚的市场。

而在早期接受者和早期主流用户之间存在一个裂缝，我们称之为技术接受生命周期的裂谷，如果无法跨越裂谷，业务或产品将失去市场机会而失败。一旦跨越裂谷，市场的发展就像龙卷风一样快速蔓延，从而形成主流。
2.1    连续性创新与不连续性创新
高新技术产品和服务的创新程度差异很大，目前可分为两类。一类是“连续性”创新，即这些新产品或服务与目前的产品或服务相比，有了较小的改进，或者是现有产品或服务的更新；而另一类则是“间断件”创新，这些新产品或服务使得人们极大的改变了行为方式。不连续的创新无法作一对一的产品替换，使用此新产品时，其他多种产品，整套基础设施，甚至旧有的工作习惯都会被取代或改变。不连续降的创新的例子，如复印机技术，无线电话技术，个人计算机等。
因此对于不连续创新的产品，必须考虑到“技术采用生命周期”。通过深入分析客户的行为，可以制定深远的市场战略，从而可以减少客户采用产品的障碍，加快产品的采用过程，让产品及早跨过鸿沟，进入主流市场。
2.2    技术采用周期模型
根据客户群的性质，Moore将高新技术产品市场划分为两个完全不同的市场——由新技术热衷者和早期使用者构成的早期市场和以非行业人士为主导的主流市场。这两个市场的主要区别在于：
背景及关注焦点不同。前者大多具有技术背景，能认识到新技术对本行业、本企业突破现阶段的发展具有强大的推动作用，后者则不了解新技术而更关注产品的现实功效。
价格弹性不同。前者一般处于较高层次的领导地位，他们有权力支配足够的自己以实现技术、产品的引进，而后者则对价格较为敏感。

早期接纳期。一般是由远见家发起，由技术热衷者支持的活动，他们试图共同利用新技术带来的巨大变化给自己带来领先于本行业其他对手的优势。
鸿沟期。它是远见家与实用主义者相冲突的产物。旧技术的保守者与落后者出于对其自身产品与服务的保护，会联合抵制出于萌芽期的新技术，在这种外界环境下，创新者如果不能迅速在市场上占领一席之地，新技术就会被扼杀在鸿沟里。
保龄球道期。保龄球道表示技术采用生命周期的市场进入阶段，它处于主流市场之前，在鸿沟之后，代表实用主义顾客的补缺市场，这些顾客愿意在羊群之前采用新技术。
飓风期。飓风代表着生命周期的扩散阶段，是对高科技产品市场中高成长阶段的一个形象比喻，当实用主义者这些羊群终于开始介入时，他们便大规模地采用新技术。
主道期。飓风一般持续数年，在此阶段，对它的巨大需求逐渐被消化吸收，市场供需达到平衡，我们称这种新状态为主道。主道是对新技术采用过程的吸收和调整阶段，属于产品或服务的连续性创新。此时，高成长已经成为历史，对新顾客的争夺还在继续，但更多的还是对老客户的二次开发，战略的重心已经从争得更大市场份额转向争得更多的边际收益。
衰退期。衰退表示技术采用生命周期的结束，但不是产品生产的结束。当一种替代技术出现并进入飓风期后，原来的产品才会进入生命终结的时代。
3     高科技市场
科学技术进一步转化为生产力使得高科技企业的“三高”特征（高成本、高风险和高收益）日趋明显，与此同时，消费者对高科技产品也日渐表现出多样化、个性化的消费需求。
3.1    市场的不确定性大
高科技企业对消费者的需求类型、市场规模、市场成长速度很难判断和预测。其主要的原因是：产品复杂性高，企业无法对技术的潜在效用和利益进行预测；产品更新速度快，客户需求变化迅速，企业不易把握；消费者对新出现产品少有了解，企业很难预测市场规模和普及速度；行业标准不完善导致没有市场发展的参考标准；信息不对称导致信息传递滞后和失真。
3.2    市场的高速变化
高科技型市场的特点决定了市场必须持续而迅速地变化。这种市场的动荡性要求参与行业竞争的公司必须不断对业务界定做出决策。比如服务的客户对象、可提供的产品功能和用途、使用的技术和能力。这种由于技术进步或市场变化引起的间断性，使得新兴的公司能有机会取代处于市场领先地位的公司。在许多高科技产品的行业中，很少有公司能跨过重大的市场间断期而始终保持领先。如在计算机行业，IBM一直处于大型计算机市场的领先地位，但20世纪六七十年代小型计算机市场兴起的时候，DEC和HP成为这一迅猛发展的细分市场领先者。计算机行业紧接着一个间断期是出现在20世纪80年代，这时候兴起了个人计算机，取而代之的是DELL。因此高科技产品市场的迅速变化和不确定性给参与市场竞争的公司带来了重大的压力，为此，公司不得不改良或开发新产品以应对这种快速变化。
3.3    市场链复杂且呈动态性
与技术较不密集但更成熟的企业相比，许多高科技型企业较少进行纵向联合，纵向联合较少的结果经常是容易产生较长的市场链。在这条链上，通常起关键作用或潜在关键作用的组织一般有好几个，正是这些不同的组织将原料进行加工并生产出符合最终用户要求的产品。市场链上的成员是为客户或最终用户制造和传送产品和服务的组织。
高科技公司发现，要让市场链所有角色都发展和保持必要的能力，获得市场成功是非常困难的。另外，在市场链的下游末端，靠近最终客户的位置，有时候会有许多缝隙市场机遇，对于单个公司而言，经常很难独自有效地接近所有这些机遇。因此，许多高科技公司必须依靠一个复杂的合作网络，例如依靠部件供应商、增值转售商或其他与合作第三方米扩展这些合适的机遇。在市场链既长又相对复杂的情况下，市场链上各个企业之问的关系对市场链上各公司的成败关系重大，所以高技术企业中的成功者常常都是那些成功发展企业内外关系的公司。这些关系可以表现为种种不同的形式，有些直接以销售为中心，有些则关心重大信息或技术的取得，或是侧重于影响商业环境的主要利益相关人。当一家公司已经既能发展新关系又能成功地影响该关系的时候，高科技产品企业中就会出现成功的大企业。
3.4    市场呈多米络骨牌效应
相当多的高科技型企业也显示出了多米络骨牌效应。当一种产品或服务对用户具有的价值取决于其他用户数量的时候，这种产品就显示出了多米络骨牌效应，如像即时通讯技术MSN的运用。通常，显示多米络骨牌效应的产品和服务在开始发展很缓慢，但是一旦足够数量的用户接受了产品和服务以后，就会出现急剧发展。多米络骨牌效应的出现激励这企业不遗余力地建立市场领先地位，并且力争成为行业标准，为了成为行业的标准，很多企业刚开始会让客户免费体验尝试，以此鼓励客户采用自己的产品或服务。
3.5    市场和竞争的全球化
大多数大型的高科技企业，它们或者已经成为全球性企业，或者正在成为全球化企业。他们大多数以研发导向，在研发上投入了巨额的投资，必须以销售大量产品以获得投资回收，显然单个地区销售不足以做到销售的最大化，因此全球市场就成为了其主要目标。当高科技公司设法进入全球市场时，他们必须与世界各地的合作伙伴建立和发展关系，因此，在与来自不同文化背景和商业环境的经理和管理人员建立关系时，他们必须努力解决由此而产生的各种难题。
4     腾讯公司分析
4.1    鸿沟之前
在1997年，马化腾接触到ICQ并成为它的用户，但是很快他意识到ICQ的局限性：一是英文界面，二是操作上有相当的难度。这也是ICQ在国内使用虽然也比较广，但是始终难以进入飓风的原因。
于是，马化腾在1998年开始开发自己的中文ICQ，并且于1999年2月推出了腾讯即时通信（Tencent Instant Messenger，简称TIM），其后，用了三年的时间，发展成为了最大的即时通讯服务网络。可以说到了这个时候，腾讯已经成功的跨过了鸿沟，并且逐渐进入飓风期，向着主道前进。
在1999年的时候，国内冒出一大批模仿ICQ的在线即时通讯软件，如最早的Picq、Oicq、OMMO等，新浪、网易、搜狐等也开发了类似的软件，如新浪的Sina Pager。QQ的前身OICQ也是在1999年2月第一次才推出的。可是，为何最后只有腾讯才跨过了鸿沟，而其他软件现在都销声匿迹了呢？我认为其中原因要从技术、市场还有就是机遇三个方面来说。
4.1.1      第一，技术。
QQ之所以能够取得成功，原因不在于它的功能如何强大，而在于它的界面设计的十分合理，用户操作简单，相比较和QQ同时代的其它在线即时通讯软件，如 Sina pager、OMMO等，它们一开始的功能并不弱于QQ，特别是OMMO，其在一面世就推出了比QQ强大得多的功能，如电子邮件、网络硬盘，过多的功能反而让使用者觉得操作十分烦琐，这是它之所以失败的重要原因所在。 要知道，当时中国的网民还不多，大家的计算机使用水平不高，自然对负责的操作感到惧怕。
1999年2月，腾讯在互联网上推出OICQ的第一个测试版本包含的功能十分简单，仅仅只包括简单的在线即时通讯功能，但其界面设计令人称赞不已，事实上，尽管到现在为止，腾讯已经先推出十来个版本以上的QQ软件，但其界面的主体仍然改变不大，这表明，从一开始，腾讯OICQ软件的界面设计是十分合理的。也因此，为腾讯赢得了不少的早期用户。
在早期市场的决战中，毫无疑问，腾讯取得了巨大的胜利。这也揭示了一个道理，技术是为用户服务的，没有最好的技术，只有最适合用户使用的技术。
4.1.2      第二，市场。
当时的市场，群雄割据，不存在市场领导者，谁能够率先占领市场取得领导者的地位，就意味着谁能够被更多的网民所接受。而随着越来越多的网民加入，腾讯的价值也在不断的提高，也会越来越吸引其他网民的加入。而在成本上，首先只是一笔早期资金的投入，然后在第一个用户之后的新用户增加进来时，新增用户的服务成本相对很小，接近于零。因此，边际成本曲线在突破一个用户之后，边际成本曲线急剧下降，然后趋于零。而平均成本则随着用户的增加逐渐减少，逐渐和边际成本接近。随着产品的用户数量越来越大，产品对于消费者的效用也越大，吸引力也就越大，产品的价值也就越大，这时候就可以适时推出相应的收费业务了，例如增值业务等，这也为腾讯进入飓风期打下了基础。而在用户比较少的时候，产品的成本比较高，产品的平均成本高于消费者的需求价格，企业是不可能盈利的；当企业拥有的用户足够多时，消费者的需求价格就将超过产品的平均成本，而且其中的差距随着用户数的扩大而增大．企业就面临着一个巨大的盈利空间。与此相反，如若企业拥有的用户数量比较少、规模比较小则将陷入恶性的循环，最后走向消亡，因此，这中间将存在一个临界点。当腾讯跨越鸿沟的时候，它也跨过了这么一个临界点，走向自己的繁荣。
4.1.3      第三，机遇。
“不能否认，很多事情都离不开运气。”在回忆创业历程时，马化腾并没有首先说起技术或者创意，而是开玩笑似的谈起了自己的幸运。毫无疑问，马化腾是有运气的，他撞上了中国互联网起步的时候，有人把那个时候被称为圈地阶段。马化腾成功的抓住了那次机遇，抓住时机，扩大自己，难以想象，要是晚了个一年，哪怕是半年，还会有现在的腾讯吗？
机遇，在早期市场中显得尤为重要。这时候的市场还处于一种混战中，没有市场的领导者。消费者没有一个所谓最好的选择，因此这是一个抢夺消费者，积累客户群的最好时机。陈一舟，曾说，那时候的中国互联网是一个大家都想圈地的时候。不错，如今那个时代早已过去，圈地的时代过去了，这意味着创业更加的艰难。
前段时间，《“狗日的”腾讯 搅局者还是终结者》，一文激起千层浪。其中有认为，腾讯扼杀了中国互联网的创业。我认为，在这个主流市场已经被腾讯占据的时候，一般意义上的创业必定是艰难的，难道市场的领导者会让自己的地位动摇吗？明白了这一切后，就会知道，所谓的扼杀，是商业法则的残酷，是正常的商业运作。
由于腾讯在2000年前的大量铺垫工作，等国内互联网开始普及的时候，腾讯已经悄悄的走在了国内即时通讯软件的前列。这个时候，国内的主流的聊天娱乐还是集中在门户网站的聊天室中。
凭着这个领先优势，等到一些门户网站，如新浪等，想到要在IM这个领域分一杯羹的时候，已经是不可能的事情了。
4.2    在主道上
2001年，腾讯开始大规模发行120元一年的Q卡，后来又开发了付费的服务QQ秀和棋牌游戏。其中借鉴自韩国的QQ秀后来大行其道，这种带有游戏性质的虚拟装备，给QQ用户选择虚拟着装的权利，当然用户也可以忍受不着装的尴尬，在对用户虚荣心的恰当挑动之下，QQ秀消费成为潮流。它已经成为腾讯最赚钱的项目之一，也是腾讯在增值业务进行扩张的开始。
2003年8月，腾讯QQ游戏第一个公开测试版本正式发布。2004年9月，QQ游戏平台将联众赶下了中国第一休闲游戏门户的宝座。依托QQ游戏平台，腾讯终于在2009年第二季度超越盛大，坐上了中国网络游戏领域的头把交椅。
自从2008年9月腾讯发布了本地播放软件QQ影音首个Beta版本，这款无广告、无插件播放软件，让暴风影音的盈利模式变得岌岌可危。
今年5月31日，杀毒领域两大巨头360与金山的一场口水战激战正酣，腾讯的QQ医生3.3升级版却悄然上线。很快人们就发现，这款原本只是用来查杀QQ盗号木马的防护软件，已经了包含云查杀木马、系统漏洞修补、实时防护、清理插件等多项安全防护功能，甚至还搭载了免费半年的诺顿杀毒。
搜索也将是腾讯的下一个目标。今年3月，马化腾与李彦宏在深圳有过一场对话。李彦宏问马化腾，“腾讯凭什么做搜索？”马化腾给出了两点理由：一是用户需要；二是搜索能赚钱。
这就是腾讯，中国第一、全球第三大互联网公司，一家全球罕见的互联网全业务公司，即时通讯、门户、游戏、电子商务、搜索等等无所不做。它总是默默地布局、 悄无声息地出现在你的背后；它总是在最恰当的时候出来搅局，让同业者心神不定。而一旦时机成熟，它就会毫不留情地划走自己的那块蛋糕，有时它甚至会成为终结者，霸占整个市场。
如今的腾讯，正处于主道上，它处于强势的扩张期，对任何一个领域都虎视眈眈，时刻都留意着它的竞争对手和潜在的替代者出现。为了使公司在主道上的时间尽可能的长，腾讯使出了十八般武艺。腾讯现在在围绕QQ打造“在线生活社区”，只要用户想要的，QQ就做！
“有什么业务是腾讯不做的吗？”美团网CEO王兴的语气中难掩郁闷。今年7月9日，腾讯QQ团购网上线。腾讯连团购都开始做了。是的，在中国互联网的发展历史上，腾讯几乎没有缺席过任何一场互联网盛宴。
有人说，腾讯是最大的山寨公司，从模仿ICQ推出自己的第一款产品OICQ开始，腾讯似乎就埋下了自己的“模仿基因”——先是从韩国引入了QQ秀和其他一系列增值服务，又模仿新浪建起了门户网站；在网游领域，学联众开发平台，跟着盛大引进国外网友，随着网易自主研发，之后布局的C2C电子商务网站拍拍，以及第三方支付财付通，无一不是“山寨货”，这也是腾讯遭人恨的根本原因。马化腾的回应是：模仿是最稳妥的创新。
让市场去检验这一切吧。从目前的状况来看，腾讯还是稳妥的走在主道上，他的地位不容动摇。它是中国互联网公司中现金储备最多的公司，它拥有最长的产品线，最大的客户群。虽然，近年来人人网、新浪微博的崛起，但是腾讯毫无疑问还是一个巨人，一个令任何家互联网企业都惧怕的巨人。
5     未来的腾讯
这次的3Q大战已经落下了帷幕，但是我们不能不重新思考中国的互联网发展，思考腾讯的未来。从财报看到，腾讯今年第一季度的收入为42.261亿元，净利润为17.8亿元，市值约400亿美元。过去的两年中，腾讯的收入增长速度一直高达65%-80%。这说明了一个问题，投资者对腾讯发展的预期很高。可是，在这高速增长的背后，如何才能保证腾讯平稳、理性的发展呢？不断崛起的挑战者，可能在腾讯不留意的一瞬间就能够突破其辛辛苦苦建立起来的“马其诺防线”。
腾讯处于主流市场，它是市场的领导者，在这个地位上，腾讯的任务更加的艰巨。它所做的不仅仅是扩张——继续增加自己的用户量，更重要的是还要联合一切资源为已存在的客户群提供更好的基础性服务，降低客户的流失。3Q大战中，不少客户出于对腾讯全业务垄断的不满转投MSN、GTalk门下。多年来，尤其是腾讯成为市场领导者之后，一直处于风口浪尖，被指责垄断、扼杀创新甚至还有的说法是腾讯阻碍的中国互联网的发展。这当中的指责，不可否认，其中有一定成分的商业策略攻击，但我们也看到，从另一个方面来讲，腾讯缺乏开放性。腾讯目前的最重要的工作就是增强自己的开放性，与中国的互联网的其他厂商一起构筑一个更加和谐和充满活力的产业链，将市场越做越大。调整产业结构，不能死守IM。随着SNS、微博等媒体的崛起，IM不再是唯一的选择。腾讯将顺应大潮流，调整产业结构，将自身的IM优势利用起来，开拓新的市场。