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员工绩效考核制度管理
员工绩效考核制度管理模板（精选）
在公司造就一支业务精干的高素养的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，需要形成以考核为核心的管理制度，下面是由给大家带来的员工绩效考核制度管理模板7篇，让我们一起来看看!
员工绩效考核制度管理模板【篇1】
为了更好的引导员工的日常行为，了解员工的工作看法以及力量状况，强化员工的自我管理力量，提高工作绩效，完成员工与领导之间更好沟通，构建一支更具发展力和创新力量的团队，并为公司人员选拔、岗位之间的调动以及奖惩等提供参考依据，现拟定此考核方案。
一、适用范围
该绩效考核的主要对象是移动公司正式员工（一线员工和值班经理）。对于新参加公司的实习期间的员工、竞争上岗的员工、以及调离本工作岗位、晋升等的特别员工的绩效考核另行规定。
二、考核分类及考核内容
依据考核岗位的不同，分为两类：一线员工和值班经理，分别进行绩效考核，考核范围以及侧重点不同。
1、一线员工绩效考核
（1）一线员工包括：营业员
（2）一线员工每半年考核一次，每年综合考核一次。
（3）考核方法：百分考评汇总成果，顾客看法汇总，典型大事加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、任务完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品德考核（占绩效考评总成果的30%）
①行为品行（10%）：
百分考核记录考评员工遵守规章制度和公司纪律，星级服务标准的履行情况以及顾客看法调查结果汇总来考评员工服务行为。（顾客满意加1分，不满意减1分）
②工作看法（10%）：
迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分。
③精神面貌和心理素养（10%）：
员工日常言行表现，如是否主动为公司名誉作正面宣传、是否热爱公司以及是否支持公司的各项政策方针等。
留意：品德考核分数记录只累计，不在日常工资表中直接表达，只作为考核原始数据依据。
（5）业绩考评（占绩效考评总成果的70%）
①任务完成业绩（40%）：
指标任务完成率；换算成40分制。
②工作职责的履行情况（10%）：
有失职行为减分，按要求高效高质量完本钱职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。
③临时工作任务执行情况（10%）：
交给员工的临时性工作任务执行效果，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
④业务技能测试（10%）：
部门组织的各项较重要的考试和测试成果，换算成百分制平均分。
2、值班经理绩效考核
（1）考评周期：半年考评一次，每个月汇总各项评定成果。
（2）考评方法：百分考评汇总成果、典型大事加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成果、每年一次的民主评等
（3）品德考评（占绩效考评总成果的35%）
①言行品行（10%）：
从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束力量。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型大事考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素养（10%）：
公正、高尚、谨慎、老实、敏锐、亲切、善劝等；
③工作看法（10%）：
迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时辰能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时辰耽搁工作发展扣1分。
④精神面貌（5%）：
管理者日常言行表现，如是否主动主动为公司名誉作正面宣传、是否主动正确地宣贯公司各项方针政策，是否自觉地向员工传达一种主动的精神状态。日常工作状态，对待同事和下属的看法、特别时期的表现等。考核值班管理人员的精神状态和心理素养。
（4）业绩考评（占绩效考评总成果的65%）
①部门工作布置与分配（20%）
考查值班经理人员的工作统筹布置力量。
②工作职责的履行情况（20%）
考查值班经理对本部门工作职责的把握、管理力量和对部门工作的改进力量。
③部门各项工作计划完成和目标达成情况（15%）
考查值班经理领导下属对工作对公司的总体奉献价值。
④部门临时工作任务的完成情况（5%）
考查值班经理领导下属员工完成临时任务的执行情况。
⑤下属员工工作表现和考评成果（5%）
考查值班经理指导、管理下属员工的力量。
员工绩效考核制度管理模板【篇2】
第一条 考核方案
1、考核目的。
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。
（1）为公司员工薪酬调整提供依据。
（2）为公司员工晋升提供资料。
（3）为公司员工培训工作提供方向。
（4）促进公司与员工之间的沟通、沟通。
2、考核原则。
（1）公开性原则。
应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
（2）客观性原则。
用现实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进行考核，引导员工不断改进工作，防止人与人之间的攀比，破环团结精神。
（3）与目标管理相结合的原则。
目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充足利用目标考核的结果。
3、考核范围。
本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条 考核方式
对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子（分）公司业绩的奉献；另一部分为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。
1、部门、下属子（分）公司评分。
根据粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。
2、岗位评分。
（1）岗位目标考核。
①确定岗位目标。
依据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度X月X日之前确定。
②拟定工作计划。
依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度X月X日前拟定，月度工作计划在上月X日前拟定。一个详细的工作计划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。
③目标执行情况检查。
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。
④困难处理。
目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严峻程度与影响大小，进行处理。
a.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研讨改善方案解决，并将处理看法及处理情况填入工作计划检查表。
b.的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，答应调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只答应调整一次。调整时间为每年第二季度末。
（2）岗位业绩评价。
依据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个人岗位业绩进行评分。
3、评分方式。
（1）一般管理人员评分方式。
①由考核小组依据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。
③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。
④人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
（2）一般工作人员评分方式。
①由考核小组依据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
②由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。
③由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。
第三条 考核布置
1、考核小组。
在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。
2、考核时间。
对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。
3、考核留意事项。
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，恰当拉开差距，每个单位在考核中要根本根据A级的占8%（95——XXX分）B级的占12%（90-94分）C级的占60%（80-89分），D级的占15%（75-75）分，E级的占5%的比例进行，答应有恰当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以恰当增加；相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以恰当增加。
4、考核面谈。
个人直接主管就考核要项、考核成果评定交换看法，互相沟通，达成全都。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。
5、考核结果反应。
考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申述，由考核小组复议，复议确定后的成果即为最终核定的成果。
6、考核结果运用
依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。
员工绩效考核制度管理模板【篇3】
一、被考核人员：
财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。
二、考核程序：
1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。
2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成果调整人。
三、考核方法：
1、全部人员均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采纳级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
2、季度考核：全部在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、年度考核：全部在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。
4、试用期员工不参与年中、年终考核。
注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成果为准核发年终奖金。
五、考核内容：
1、岗位职责考核：
指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。根本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2、力量考核：
指对详细职务所需要的根本力量以及经验性力量进行测评。根本要素包括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监督力量等经验性力量以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、学识考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的相关学问进行测评。根本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业学问以及其他一般学问等。
5、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。根本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言标准等。
六、考核等级：
1、A级（优秀级）95—XXX分工作成果优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）85—94分工作成果到达目标任务要求标准，且成果突出。
3、C级（合格级）75—84分工作成果均到达目标任务要求标准。
4、D级（较差级）60—74分工作成果未完全到达目标任务要求标准，但经努力可以到达。
5、E级（极差级）分以下工作成果均未到达目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用（工资指根本工资）
1、月业绩考核成果将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成果优异人员将予先递补。
2、月业绩考核成果为A级者，当月工资额多发原有工资的10%。
3、月业绩考核成果为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。
4、月业绩考核成果为C级者，享受全额工资。
5、月业绩考核成果为D级者，当月扣除工资额的50%，并赐予留用一个月处理。如下月考核不合格，赐予辞退处理。
6、月考核成果为E级者，当月奖金全部扣除，并赐予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，赐予辞退处理。
7、连续5个月业绩考核成果为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。
8、全年业绩考核成果到达10个A者，下年度工资额增加10%。
员工绩效考核制度管理模板【篇4】
为了强化，对厨师队伍的考核管理力度，提高厨师厨艺水平，更好的满意广阔员工的用餐需求，特制订如下考核方法。
一、管理原则和目标
以人性化管理为原则，以群众伙食为主题，促进厨师厨艺水平的提高，满意员工的饮食需求。
二、考核小组
组长：王顺当副组长：吕志雄成员：陈超蒙志伟
三、考核细则
根据技能、平常表现、员工看法三个方面对厨师每月进行百分考核。
1.技能（70分）
分为理论学问（15分）实际操作力量（55分）
（1）理论学问考核采纳口头问答的方式进行。理论学问包括窗
口打饭时的文明用语、《食堂职工个人卫生制度》、《食堂卫生安全制度》共五道题，每题3分，共15分。
（2）实际操作力量考核。以群众菜肴为主进行实际操作，表达
在平常的菜品制作商，考核小组进行统一考核。
2、平常表现（10分）
平常表现由伙管员和主管领导进行考核。
（1）不听从领导的布置，如对布置的工作不予理睬、不接受、公然顶撞，一次扣一分。
（2）不保持工作区域内的卫生，如所负责的范围卫生不洁，发现一次扣0.5分。
（3）上班时仪容仪表不干净，一次扣0.5分。
（4）上班时间内串岗、在操作间吸烟，发现一次扣0.5分。
（5）不节约能源，如发现铺张行为，一次扣0.5分。
（6）上班期间干私活，不团结同事，挑拨离间，发现一次扣1分。
3、员工看法（20分）
员工看法由伙管会定期搜集、汇总，员工对厨师的投诉看法安以下标准进行扣分：
（1）原材料搭配不合理，一次扣1分
（2）菜油用量不达标，一次扣1分
（3）肉用量不达标，一次扣1分
（4）菜口感过咸，味精过浓，酱油味过重等情况，一次扣2分
（5）菜品颜色不美观，显现灰黑、锅巴、粘糊等状，一次扣2分
（6）打饭时对员工看法恶略，对员工合理要求不予理睬的，一次扣5分
（7）对员工看法没有按时改正的，发现一次扣1分
4、加分
为了增加花色品种，更好的满意广阔员工的用餐需求，伙管会激励厨师进行创新，新增的花色品种由厨师上报伙管员，并由考核小组商量确有推广价值的，每个加5分。
5、奖惩罚法
厨师每月考核成果分为优秀、良好、较差三档，每月考核总分在90分以上为优秀，80—89分为良好，80分以下为较差。其中考核成果优秀的员工每人每月嘉奖现金50元，良好的不予奖惩，成果较差的罚款50元。
员工绩效考核制度管理模板【篇5】
绩效考核是对员工的一种鼓励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，假如未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未到达理想效果。
一、概念
1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮忙员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效力量进行辅导，帮忙员工不断完成绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的缺乏，进而制定相应的改进计划，帮忙员工改进缺陷和缺乏，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮忙员工提高绩效力量，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务全都，使员工和企业完成同步发展。
2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
二、区分
1、绩效管理是一个完好的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；
2、绩效管理是一个过程，注意过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：
3、绩效管理具有前瞻性，能帮忙企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来发展，而绩效考核则是回忆过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
4、绩效管理有着完善的计划、监督和掌握的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；
5、绩效管理注意力量的培育，而绩效考核则只注意成果的大小；
6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧急的气氛和关系。
三、联系
二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不行或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮忙企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮忙管理者改善管理水平，帮忙员工提高绩效力量，帮忙企业获得理想的绩效水平。
四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值制造和价值回报之间构建公正合理、过度鼓励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的完成有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不肯定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会无视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和亲密结合是解决问题的关键。
2.因员工素养差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公正性，产生如下后果：
（1）整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的主动性和相对公正性，可能实行一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热忱和动力。
（2）部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3）员工思索和处理问题时只从自身利益动身，缺乏大局观念和全局观念。
依据亚当斯公正理论，员工常常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比拟，当绩效考核显现外部、自我不公正和内部不公正时，员工会转变投入；或转变自己的产出；或者转变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，显现员工重新回到“大锅饭”时期，从而阻碍部门、企业绩效的完成。另一方面，在企业，合作、帮助是企业胜利重要因素。假如员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必需科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太冗杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写许多表格，而考核后又要与员工反应、沟通，还要依据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧急时，不情愿搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；许多企业因部门考核的差异使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补学问与技能的人所组成的、具有共同目标和详细的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为到达共同的团队目标互相负责、彼此依靠。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、取得核心竞争力的战略性举措。
团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要完成部门绩效，也必需部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、互相协作，共同完成部门绩效任务。
假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；假如过分强调部门绩效，无视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，简单造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也简单造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺当完成。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清晰地认识到，只有部门绩效、企业绩效的完成，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以施行季度考核、年度考核。部门考核施行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、力量维度、看法维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）周边绩效。周边绩效表达对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关帮助部门和部门员工内部之间的工作协调、协作情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也提倡了企业主动的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制：优占5%；良占20%；中占40%；根本合格占30%；不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
（3）部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。
（4）建立主动、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条 科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应当建立主动、协作的企业文化，激励员工在完成个体绩效任务的同时，关怀部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的协作。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的留意事项。在企业绩效考核时，施行末位淘汰简单造成员工工作的担心定感，使得员工与上级的关系紧急，同事间关系冗杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作主动性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更简单带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应当比拟敏捷，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反应时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，实行调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
企业在进行绩效考核时，必需将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）力量、看法考核时，也注意考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充足利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热忱，最终完成员工和企业共同价值的制造。
七、改进绩效管理的方法
STEP1：分析绩效差距
在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时分，什么才是你最应当关注的呢？毫无疑问，是那些没有到达预期绩效指标的工程。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢？为什么员工的绩效会显现缺乏呢？只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。
而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比拟法。
目标比拟法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行比照，查找工作绩效差距和缺乏的方法。比方当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距。通过目标比拟比拟法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作工程的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中显现了拖沓或失误？抑或者是由于外部显现了无法意料的改变？
第二，历史比拟法（环比）。与历史数据进行比拟。比方你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比拟，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部改变不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场改变或者对于季节时间改变较敏感的岗位则不适用。
第三，历年同期比拟法（同比）。比方去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比方去年3月份人员流失率是8%，今年3月份人员流失率是10%，2%就是这个差距。这样的比拟法其实是解决了历史比拟法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比拟的问题。
第四，横向比拟法。公司同部门同职位的人，工作做的如何，你跟他们相比，到底做的好还是差，差距在哪里？公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的差距，还有很大的改进空间。横向比拟法实则是排解了外部环境的影响，直接考察的员工个人的力量素养等因素，由于通过横向比拟法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
第五，行业比拟法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成了7万，这个说明你跟市场有差距。行业比拟法更合适于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的研讨，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题，和提升的方向。
STEP2：查明产生差距的原因。
绩效差距产生的原因有许多，详细可以分为员工个体原因和企业原因。
员工个体原因包括：性别、年龄、智力、力量、经验、阅历（个人客观原因）；独特、看法、爱好、动机、价值观、认识论（个人主观原因）。
企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）；内部资源、组织、文化、人力资源制度（内部原因）。
就笔者多年管理询问的经验，在查明原因步骤中，企业要着重留意如下这些方面：
1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效显现偏差。举一个简洁的例子：市场上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗？
2.缺乏鼓励，员工工作主动性不高。假如员工超额完成目标了，公司赐予的嘉奖很低，或者根本没有，那么可想而知，员工的士气必定受到影响，员工的工作主动性必定降低。相反，假如员工犯了错误，却没有按时惩处，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在鼓励方面，正负鼓励都需要考察。
3.人岗不匹配。假如发现是员工很努力，却没有方法到达绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与特长，可能某个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有合适自己的岗位，关键在于是否擅长发现和挖掘员工的特长。有些员工的绩效不好，并不是他不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时分得考虑他是否合适这个岗位了。
4.人员力量欠缺。比方某个岗位，原来工作是要有很标准的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培训，导致员工对操作标准不娴熟，从而影响了员工的绩效。针对力量欠缺的情况，企业可以通过工作分析，查明岗位需要的人员素养，针对员工开展必要的有针对性的培训。
5.公司的组织运转出了问题。当公司很多岗位都显现绩效低下的时分，那就得检查一下公司的组织运行情况了。详细而言，可能有以下几个方面的原因：
（1）公司的组织结构。假如公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体绩效。
（2）公司的流程制度。假如流程混乱，甚至缺失某些环节，则必定影响工作的推动和开展，进而导致绩效显现一些问题。
（3）岗位职责的设定。假如企业存在岗位职责不清楚，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位互相之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能相互之间推诿扯皮，破坏员工之间的和谐关系。
（4）部门之间的协作机制。
以上方面都是在企业中最常显现的影响绩效的问题。
STEP3：实施绩效的改进。
1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。
2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到嘉奖，对那些违反公司规定的行为进行按时的制止和惩处。
3.建立人才合理流淌的机制。对于公司的人员依据其力量进行岗位的调动，答应公司之间岗位的轮换与调动。让真正合适某一岗位的人到该岗位上去。
4.建立起公司的人才培育机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训，起到切实改善员工绩效的目的。
5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的协作。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。
另外，在实施绩效改进工作中，企业经常会面对如下的冲突冲突：
1、员工自我冲突：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。
2、主管自我冲突：过松无法完成改进目的，过严影响关系。
3、组织目标冲突：组织目标与个人目标冲突。
如何更好地解决以上的这些冲突冲突？一方面企业要强化对绩效考评的监督，确保绩效管理的公正公正；另一方面，也要做好绩效管理的落地，强化与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方全都的看法，共同为企业的利益而服务。
员工绩效考核制度管理模板【篇6】
一、考核目的
1、提升个人、部门和公司工作绩效。
2、帮忙部门员工改善工作和提高工作质量。
3、辨认人才，选拔人才。
4、实施奖赏的依据。
二、考核原则
1、公开、公正、公正。
2、实行个人总结、班组考评和部门领导考评三级考核，其中班组考评权重为40%，部门领导考评权重为60%。
三、考核范围
本部门全部在岗的劳动合同制员工（不含中层及中层以上领导）。
四、考核内容
部门员工考核主要从工作看法、工作业绩、工作力量和自我提升四个方面进行考评（详见附表1和附表2）。
五、考核流程
1、个人向上一级主管提交季度工作总结
提交时间为每季度末的次月5日前（遇节假日提前），个人季度工作总结应明确岗位职责履行情况、工作中存在的问题以及下季度工作计划，字数以不超过为准。
2、班组考评
各班组应在每季度末次月10日前完本钱班组员工的考核并上报部门领导。
3、部门领导在每季度末次月15日前完成部门员工考评。
4、每季度末次月18日前，部门绩效管理员负责完成部门员工考核结果的整理、汇总、统计、上报和存档工作。
5、员工绩效考核等级分布比例：等级：A