施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案.doc

第十五章  施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案第一节  总承包进度管理一、工程进度管理模式在本工程将采用立体施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定周、月、分部进度计划、总控进度计划。立体计划管理体系图见下图。立体计划管理体系图二、工程进度管理制度在项目实施过程中，进度要得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。通过分级计划的编制，计划已得到细化，实物量的产生有了具体的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。 必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。1.审核批准分包商的具体施工进度计划为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。2.运用现代化管理手段进行监测：总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成比例、用工数量。3.做好调度工作：调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度计划表序号调度制度调度做法1定期巡查制度组织各分包商定期到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。2每周工程例会制度每周召开工程协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。3专题会议制度对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。4.施工进度的检查施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比，按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道图计划检查法、网络图计划检查法、实际进度前锋线法等。根据施工进度检查的结果，如果出现施工进度中，与施工进度计划不符合者超过30%，需对总控进度计划进行调整，并分析产生偏差的原因。建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。5.进度计划的调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。6.实施奖惩制度每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商保留对分包商的工期索赔权。三、进度月报告制度每月25日由总包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：施工月报内容第一部分工程当月全面总结第二部分设计问题(有关设计单位图纸协调、深化设计审批等进展以及存在问题)。第三部分进度问题（目前实际进度与计划进度的对比，可能影响工期目标的因素，以及准备采取相应措施）第四部分样品审批、设备选型审批、材料购买等问题（采购、制造、货物运达现场每一阶段进展情况说明，包括已经定购设备和材料在场外工程的加工生产情况）第五部分商务及合同问题第六部分质量及安全问题（工程质量情况统计，安全情况统计，下一阶段质量和安全控制重点分析和具体措施）第七部分现场机械、设备、人员情况第八部分其他问题（有关环境、公共关系等其他方面情况统计）第九部分工程进展照片第十部分对总的工期的确认（对于工程总进度计划的修正，以及对于总工期的确认）四、进度周报告制度本工程除实行进度月报告制度外，还实行进度周报告计划：施工周报内容第一部分工程进度整体工程进度：包括整体工程进度计划，工程照片及与总控施工进度计划的对比。并包括详细的现场施工进度。第二部分图纸记录包括图纸招收记录与深化图纸报批进度记录。第三部分物料记录包括临建物料记录，施工材料记录及试验分析等。第四部分工程资料包括工程师指令/联系单记录与工料测量师工程指令变更估算等。第五部分工地情况包括施工安全意外记录，气象记录以及现场人员与机器投入记录等。第六部分LEED实施报告情况包括实施报告、建筑废弃物管理、材料与资源情况，使用再生材料情况以及施工废料总结等。第七部分施工程序及质量检测表包括施工验收、缺陷工地通函目录及监理通知单目录等。第八部分施工需要反馈的问题包括各种技术、现场、商务问题等。五、工程配套保证计划在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定总控进度计划，并指明各专业承包商的配合及施工工期，在这级施工进度计划当中，充分考虑并保证专业系统调试时间必须充足，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧缩量，以下级计划保证总控进度计划的实现。1.一级总体控制计划表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包工期等，是业主、设计、监理及总包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体控制计划。本工程一级总控计划编制主要是以合同约定中实际规定竣工时间为准，并考虑业主的提前竣工要求。2.二级进度控制计划以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总包管理人员对该专业工程进度的控制。总包将组织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划：主体结构施工进度计划、钢结构加工制作进度计划、机电安装施工进度计划、装修工程施工进度计划、分包招标定标进度计划、物资招标定标进度计划、工程竣工验收计划等。详见各章相对应内容。3.三级进度控制计划是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总包商将要求各指定分包根据实际工程进度提前12周提供该计划。该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总包商随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。对本工程，我们将组织指定分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划：(1) 结构施工阶段塔吊安装计划；(2) 针对不同高度的幕墙材料调运计划及安装进度计划；(3) 针对不同系统专业的机电安装进度计划；(4) 机电设备材料采购及进场计划；(5) 本工程机电分系统调试和联动调试计划；(6) 针对不同建筑功能空间的装修工程进度计划    ;本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。六、进度管理派生计划工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。1.施工准备工作计划施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。2.图纸发放计划本工程各项进度计划实施的前提是业主、设计院正式图纸的按时发放。3.施工方案编制计划此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。本工程拟编订的施工方案如下表：总承包商施工方案编制计划序号施工方案名称审批单位1现场临建施工方案监理、公司2现场临电施工方案监理、公司3现场临水施工方案监理、公司4施工组织设计监理、公司5测量方案监理、公司6LEED认证策划方案公司7环境保护方案监理、公司8消防保卫方案监理、公司9安全防护方案监理、公司10塔吊安拆方案监理、公司11雨期施工方案监理、公司12钢筋施工方案监理、公司13混凝土施工方案监理、公司14模板施工方案监理、公司15组合钢柱混凝土施工方案监理、公司16钢结构施工方案监理、公司17总承包管理方案公司18楼地面施工方案监理、公司19防水施工方案监理、公司20屋面施工方案监理、公司21预留预埋施工方案监理、公司22机电施工组织设计监理、公司23给排水专业施工方案监理、公司24消防专业施工方案监理、公司25电气专业施工方案监理、公司26暖通专业施工方案监理、公司27弱电专业施工方案监理、公司28气体灭火专项方案监理、公司4、主要施工机械设备进场计划此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在规定时间前进场，不得影响正常的施工进度，由于现场可使用场地较小，机械设备在使用完毕后及时组织退场。5、主要安装设备、材料进场计划此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。物资部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货的主要依据。6、验收计划分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行。此项验收计划需要业主和总包协调政府主管部门积极配合验收。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收做准备。第二节  总承包技术管理一、工程技术管理模式本工程涉及专业广泛，需要有多种专业技术支持。因此，总承包商高水平的技术管理工作是工程得以高标准、高效率完成的基本保证。根据现场施工技术管理的范围和性质划分，本工程技术管理主要包括：施工图深化设计管理，图纸会审、设计变更及工程洽商管理、施工技术交底管理、施工组织设计（方案）管理、检验与试验管理、施工技术资料管理以及文件信息管理等部分。工程技术管理的科学性、明确性、针对性和深入性，决定了承包商能否根据自己的质量策划实现优质工程的质量目标。我们根据工程技术管理过程中的重点工作进行进一步的分解，并结合现场技术管理的紧迫性，分别进行有针对性的论述。总承包技术管理模式三、技术协调管理技术协调需着重在以预控为主，强调技术综合协调能力，它主要体现在以下几个方面：1.技术协调预控的全面性作为总承包商除对自身承包范围内的工程技术管理外，更重要的是对其他指定专业承包商的技术协调管理，具体如下：(1) 混凝土结构施工与钢结构安装的技术协调(2) 钢结构安装与钢结构加工制作的技术协调(3) 主体结构与外幕墙工程施工的技术协调(4) 主体结构施工与机电、内外装修工程施工的技术协调(5) 机电安装与内外装修工程施工的技术协调(6) 机电安装工程内部各专业协调2.技术管理的前伸与后延在施工中，我们不仅重视其施工的内在质量，而且通过技术准备协调向前延伸到其技术思想的领会，向后延续到其使用功能和寿命的保护，通过技术的综合协调，确保建筑物达到其应有的功能和寿命。在技术管理工作中，要求充分理解设计师与业主设计意图，从建筑的功能性、适用性等方面进行施工组织设计，在保证施工质量的前提下，为业主提供更满意的服务。3.新技术、新工艺、新材料的应用与推广本工程将积极推广和应用“四新”技术，通过这些新技术的应用，工程将取得明显的经济效益和社会效益。四、深化设计管理由于本工程建筑规模大，结构型式复杂，专业涉及多，无疑给设计院的施工图设计带来了繁重的工作量。可以预见，施工图深化设计的顺利及时与否，将是影响本工程能否顺利施工的一个关键。为此，项目部将充分发挥自有设计力量，在总承包管理项目经理部下设置深化设计部，承担施工图深化设计及设计协调等工作，进一步深化设计施工图，并提交工程师认可，对不属于自营范围的工作，担负起积极的设计协调配合的职责，以缓解设计压力，缩短设计时间，保证工程的连续施工。五、图纸会审及设计变更、洽商管理在工程准备阶段，总承包商将在业主的组织下进行图纸会审与设计交底工作。施工图是施工的主要依据，施工前组织技术专业人员认真熟悉、理解图纸，对图中的问题书面提供给业主，以便业主在组织图纸会审前参考，将图纸中的不明确的问题解决在施工之前。对本工程而言，结构施工阶段，要落实设计要求的专业配合要求，如对于高层结构中的钢结构与混凝土结构的压缩变形问题的处理方法，主体混凝土结构施工时的预留预埋，外幕墙工程对主体结构施工的精度要求等。本工程内存在众多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包商设专门的技术责任工程师及商务责任工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包商统一接收并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，亦需由总承包商汇总、审核后上报，工程师批准后由总承包商统一下发通知各指定分包商。工程变更管理过程中，总承包商负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制分包商因设计变更引起的成本增加其工作管理流程如下图纸会审管理流程变更、洽商管理流程 六、技术交底管理根据我们以往的工作经验，凡是有详细方案和严格落实技术交底的分项工程，施工质量都能得到很好的保证；凡是没有详细方案，技术交底不严格的工程质量就容易出问题。基于这样的认识，总承包商将狠抓技术交底管理落实工作，从分包商一进场开始就特别重视技术管理的力度，建立三级交底制度，即项目总工程师向项目全体人员进行施工组织设计的交底，方案编制人员向现场施工管理人员进行专项方案的交底；现场施工管理人员向分工施工负责人交底；分包施工负责人向施工操作人员交底，并由现场责任工程师监督。在技术交底的过程中，各级负责人会根据各自的交底对象突出技术的侧重点并不断细化，保证技术交底的传达准确无误，具备可操作性。技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。七、施工组织设计（方案）管理1.总承包组织编制实施阶段施工组织总设计施工组织设计是用来指导拟建工程项目施工全过程中各项活动的技术、经济和组织的综合性文件。作为工程组织施工阶段具有指导性的重要管理文件，工程总承包商将在投标阶段施工组织设计大纲的基础上，进一步深化搜集整理有关工程技术资料，编制实施阶段的施工组织总设计，提供各阶段的施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理的安排，协调施工中各施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的合理关系。2.根据建设项目特点编制分项工程施工组织设计总承包商根据合同、进度、工程实际情况等诸方面因素，编制施工组织总设计，其内容着重于工程的总体布置，协调组织及进度计划的落实措施几个方面。而各分承包商将依据总承包的要求编制各自的施工组织设计，其重点在于如何完成总承包的进度、质量要求及其所承担工程的专项技术方案。分部分项工程施工组织设计是以分部分项工程为编制对象的技术、经济和组织的综合性文件。以施工组织总设计大纲、单位工程施工组织设计和工程施工计划为依据编制的，针对具体的分部分项工程，把单位工程施工组织设计进一步具体化，对分部分项工程的管理实施动态管理。总承包商的技术部将根据优质工程目标的要求分阶段逐个对专项方案进行审核，并根据业主、监理、设计院的要求进一步完善和补充。3.施工组织设计及方案编制流程施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，总承包商必须严格遵照执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底将统一安排专人管理，总承包商项目经理部将制定施工组织设计、施工方案施行管理办法，对所有施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包商将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。而技术交底是依据方案针对操作层的工艺交底，是针对工序的操作和质量控制。方案与技术交底的工作将主要由分包商完成，而总承包商的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。施工组织设计、施工方案编制流程见下：八、技术检验、材料及半成品的试验与检验管理现场检验、试验管理工作由总承包商统一进行组织，按施工区域与专业划分，各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，总承包商工程管理部的相关专业工程师或物资设备部的材料工程师对所有试验和材料复试进行见证监督。1.监理与总承包的见证检查各专业分包商、指定分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，总承包商及监理对所有试验和材料进行见证监督。对于需要有见证取样和送样规定要求的试验项目，在取样和制样的过程中，总承包商相关专业工程师或物资设备部的材料工程师将遵照“总承包项目检验、试验管理程序”的规定，邀请监理工程师到现场检查。2.根据工程进度计划，制定试验取样和送检计划项目经理部的总工程师负责组织各个分包商（包括指定分包商）的项目技术负责人按照“总承包项目检验、试验管理程序”的规定，和监理单位共同制定整个工程的施工试验和原材料的复试的有见证取样与送检计划。总承包商将按照现场规范、业主代表及监理工程师的要求，监督分包商进行所有施工试验和原材料复试工作，及时汇总、整理有见证试验报告，将结果通知业主与监理工程师，并检查分包商的试验原件存档情况；同时，建立“检验、试验工作记录表”计算机自动存储试验记录，以便随时备查。九、技术资料的管理技术管理资料是工程建设和工程竣工交付使用的必备条件，也是对工程进行检查、验收、管理、使用、维护的依据。技术资料的形成与工程质量有着密不可分的关系。在技术资料的组织协调管理工作中，总承包商将严格遵照按照市建委、监督站、市城市档案馆的规定以及国标系列工程质量验收标准的要求进行。结合本工程的特点，拟配合业主及顾问在工程伊始，就各类工程技术资料的格式、报批、签字和归档等流程进行细致梳理，建立程序性工作制度。1.技术资料的管理职责根据合同规定和管理范围的要求，本工程总承包商在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制的全部施工技术资料，设置土建、钢结构、机电等专职资料员进行专业管理。从工程施工准备阶段开始，总承包商即进行竣工资料和竣工图组织协调管理体系的建设；在和各家分包商充分协商的基础上，统一竣工资料的格式和形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。建立项目经理部技术资料管理职责，明确管理办法和奖惩条例。2.项目技术资料管理的实施办法(1) 督促分包商进行技术资料自查根据工程需要，总承包商将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划，在分包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包商项目总工、副总工和分包商技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、质量、材料等部门主要责任人工作及项目所有施工技术资料、质量保证资料、分包商资料进行全面检查，出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先对施工技术资料进行项目内部自查，由项目总工程师组织审查工作。项目部将实行工程资料报送入档与工程款支付挂钩，即当分包工程款支付会签时，由总工/副总工组织核实工程技术资料归档完备情况，如果没有齐全，则不予签字，分包商当月工程款支付将受影响，因此能迫使分包方重视工程技术资料及时归档。(2) 技术资料管理要求工程施工技术资料应随施工进度及时整理，按专业系统归类，认真进行填写，做到字迹清楚，项目齐全，记录准确、真实，且无未了事项，所有技术资料必须由各分包商技术负责人审核并签字确认。(3) 竣工阶段的技术资料管理工程竣工前总承包将根据规范规程的要求，进行工程竣工资料的预检工作；总承包商编制工程预检计划，按计划组织项目各个主要分包商进行竣工工程预检，预检通过后方可进行“四方”验收及工程质量监督站的核验。第三节  总承包质量管理    一、质量目标确保“创辽宁省优质主体工程奖”，竣工验收确保辽宁省“世纪杯奖”。    二、本工程质量管理保证体系1.机构设置建立由项目经理领导，由总工程师和质量总监策划、组织实施，由项目质量部中间控制，各专业施工部门、总承包工程部和专业工程师检查监督的管理系统，形成项目经理部，各专业承包商、指定分包商和施工作业班组的质量管理网络。2.组织保证措施根据质量保证体系，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各负其职。根据现场质量体系结构要素构成和项目施工管理的需要，建立由公司总部服务与控制，项目经理领导、总工程师和质量总监组织实施的质量保证体系，由项目质量部中间控制，各专业施工部门、总承包工程部和专业责任师进行现场检查和监督，从而形成项目经理部管理层、专业管理层到作业班组三个层次的现场质量管理职能体系，从而从组织上保证质量目标的实现。3.公司总部项目的服务控制(1) 工程前期质量工作的交底与指导为了保证本工程质量有一个良好的开端，保证质量保证体系的严格运作，在项目开工之初，公司总部对项目全体人员进行交底与指导；包括质量计划的编写指导和如何运行实施、质量资料、台帐的建立及要求等。(2) 工程质量考核根据本工程质量目标和工程的重要性，公司总部派质量管理人员每月对项目进行一次工程质量检查，检查内容包括质量体系运行情况、工程实体质量、资料台帐情况等，在施工现场对检查情况进行讲评，对检查中出现的问题下发整改通知并跟踪整改，形成质量通报。依据检查情况进行季度、阶段考核及半年一次的项目综合管理竞赛评比。质量管理程序1、 过程质量执行程序过程质量执行程序2、质量保证程序三、对各专业分包商质量管理措施为更好对各专业分包（包括指定分包商）实施管理和提供配合服务，总承包商根据本工程实际情况，针对各专业工程特点拟定了管理与服务承诺，特别是针对工程质量目标，必须充分发挥和调动各专业承包商（包括指定分包商）的积极性，在质量目标上与总承包保持一致。在质量目标与总承包保持一致，并在总承包的领导上，完成本工程的质量目标，实现对业主的承诺。四、对分包商的质量管理一般规定1、人员配置：各家分包商应设专职质检员，人员配置需根据各自承包范围来确定。各家单位在进场前将质量保证体系图交于总承包方工程部与质量部。2、质量教育质量教育内容序号内容责任单位（人）受训单位时间1质量意识，质量目标教育总工程师/副总工项目各部门、分包队伍开工前2施工验收规范，质量标准培训质量总监项目各部门，分包队伍，一线工作人员根据工程进度分阶段培训教育3月、周质量专题会，总上周工作，安排下周质量工作，制订质量验收计划总工程师/副总工质量总监项目各部门，分包队伍，全体管理人员每周五4质量、技术计划教育总工程师/副总工项目各部门，分包队伍，全体管理人员开工前5分包队伍质量体系建立、培训、指导质量总监分包队伍，全体管理人员开工前3、样板制各项（工序）开工前，由项目工程管理专业责任师，根据专项施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求，组织人、机、料进行样板分项（工序）施工，并由配属队伍填写分项（工序）样板记录，总承包项目质量管理部复检后，报监理、业主验收合格后，组织全面施工。关于本工程的样板制度有以下几个方面：(a). 结构样板制度：在主体结构工程开始施工前，承包商应在现场合适的位置准备察视结构主体施工阶段各主要工序的工艺质量的样板，主要包括，典型的钢筋绑扎；典型楼板/墙身/柱模板（包括标准层，裙楼），包括支撑和拉结方式；典型构件的混凝土浇筑成型后的表面；典型的砌体。(b). 装修样板制度：在进行任何装修工作时，需按业主指示在楼层内兴建示范单元，该等示范单元应于业主发出建筑各示范单元之开工指示后80天内完成，我司将全力配合及督促指定分包商/其它承包商按时完成示范单元内之工程，示范单元应包括下列所述单元以及所有工程及机电工程。经工程师认可的示范单元将成为整个工程所要求的工艺质量的示例和代表；在永久工程施工中，任何工艺质量低于有关示范单位所展示的工艺质量的工作将不会为工程师接受。4.质量资料总承包方设专职资料管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。总承包资料管理员，将依据政府有关文件和项目质量计划的要求指导专业分包商完成技术资料的管理工作，并定期检查各分包商技术资料完成情况。5.施工过程中的质量控制过程上的质量控制是质量管理的一项实际性工作，项目责任工程师根据项目质量计划、施工组织设计、分项工程工艺要求的要求，组织和监督施工，明确各自的负责区域的质量管理点和管理措施。须编制工艺流程图及质量控制点，在施工过程中严把工序质量、交接手序，避免返工、误工。(1) 执行检验报验程序，严格按照执行。确保每项工序都经过自检、报验等环节。检验报验实施三级检查制度，即验收工序完成后由分包商自检，自检合格后报总承包项目工程部和质量部验收，由总承包验收合格后报监理核验。对质量验收未通过或未经质量验收的分项工程，工程款期度结算不予考虑。(2) 验收部位原则按流水段或独立区域报验，如有特殊情况可分部位验收统一填写报验单，但严禁在上道程序未经验收情况下进入下道工序施工。(3) 工序与分项工程完成后须办理工序交接单，分项工程验收合格后由总承包现场责任师签发分项认可书，总承包质检员签认。(4) 针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患，总承包方将以口头或质量整改通知单形式通知分包商，分包商须按总承包方指示如期整改。第四节  总承包施工现场管理在进度的实施过程中，我们将会给分包单位顺利进行施工创造条件，包括不仅限于提供必需的工作面；提供分包施工所需的电源、水源；提供脚手架操作面，提供垂直运输机械和垂直运输的配合。总承包单位负责本项目的安全、文明施工，负责本项目施工现场的施工道路的施工。本项目的临设生活区和办公区由总承包单位统一安排承建，并承担日常管理和维修。临设生活区和办公区临设、临时道路、场地硬地化、场地绿化、临时排水排污等的具体建设标准和要求根据业主和监理单位的批准文件执行。总承包单位在业主，监理单位统一协调管理下，严格按照合同及本管理办法的约定。对本项目施工区域内的施工现场承担总体管理义务和责任。一、现场管理的原则1、统一管理的原则。施工现场应由总包单位统一规划、统一管理；进入施工现场的所有单位包括业主指定分包单位均应服从总包单位的统一管理。2、动态管理的原则。现场管理必须以施工组织设计中的施工总平面布置和当地政府及主管部门对场容的有关规定为依据，进行动态管理。要分主体结构施工阶段、装饰施工阶段分别绘制施工平面布置图，各分包单位必须严格遵照执行。3、目标管理的原则。总包把现场文明施工管理的目标层层进行分解并落实到各有关专业分包单位，定期对各分包单位进行评比考核。二、 现场平面管理的内容1、现场的规划和设计。现场的规划和设计由总包单位统一负责，在规划设计过程中要充分考虑现场管理的阶段性特点，充分考虑参与施工的各单位的要求。2、平面布置管理。在平面布置中，明确道路的设置、材料堆放场地的规划、临时建筑及公用设施的布置。3、公用设施的管理。公用设施包括道路、厕所、库房、门卫、水电设施，对上述公用设施应有总包统一设计、配置，各分包单位使用时服从总包的统一安排，按照合同约定分担相应的费用。1） 施工临时道路管理：根据投标文件承诺及招标文件，合同规定，满足施工过程中各种大型机械的通畅运行，施工临时道路包括施工范围内循环路、循环路与拟建建筑物之间通道、循环路与市政道路间的连接通道。施工临时道路硬化，道路两旁设满足施工需要的临时排水设施。并按批准的施工组织总设计的施工总平面图布置要求布置施工临时道路；设专人负责道路的清洁，障碍清除维修保养工作，保持道路清洁，畅通，保证环境卫生，预防空气污染和环境污染；分包单位的大型构件场内运输与卸货必须由分包单位向总承包单位申请，由总承包单位统筹安排。总承包单位协调各分包单位的施工顺序，设备，材料进场时间。车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。总承包单位负责施工临时道路的修筑和使用期间的维修和保养。2）垃圾清理：各分包单位应做好各自的废弃物与垃圾的整理工作。弃废物与垃圾由各分包单位按总承包单位的要求集中到指定地点，由总承包单位统一外运。3）施工用水（排水）管理：按业主提供的可用水量、施工组织总设计和总平面布置要求，在现场布置施工用水总管线（平面，立面）和生活用水总管网，并报监理单位和业主批准，施工用水和生活用水分开布置；主管道要有明显的保护标志，以防意外损坏；总承包单位对工地用水，设置总、分表实行统一管理；各分包单位用水必须向总承包单位提出申请，并按总承包单位指定的位置接驳，并负责各自的用水计量；总承包单位对总用水管线进行日常维护管理，保证正常供水，保证正常施工；总承包单位作好各分包单位用水计量管理、水费管理，分包单位现场使用的施工、生活用水费用由分包单位向总承包单位缴纳；而总承包单位集中向业主缴纳。总承包单位在施工区域设置数量足够的临时水管接口；总承包单位对场内的排水排污系统实行统一管理，定期或不定期的对各分包单位施工区域和生活的排水排污系统进行检查，保证排水排污系统畅通，保护环境，防止污染。4）施工用电管理：施工用电要遵守中华人民共和国城乡建设环境保护部施工现场临时用电安全技术规范及建筑施工安全检查标准。总承包单位按业主提供的可用电量和施工组织总设计确定的电源类型和用量，结合实际情况设置支干线；用电按生产用电和生活用电分离设置；总承包单位负责本项目施工用电管理，在建筑物内各楼层及必要的位置设置分电箱，以提供分包单位施工用电驳接，分包单位负责用电管理配合工作；不得随意拖地乱拉乱用；各分包单位向总承包单位提出用电申请，并按总承单位包单位指定位置搭接，负责各自的用电计量；总承包单位对施工用电线路进行日常维修管理工作，保证现场正常用电；总承包单位对各分包单位的用电进行计量，电费管理，分包单位现场使用的施工，生活用电费用由分包单位向总承包单位缴纳；而总承包单位集中向业主缴纳。总承包单位应定期的对现场用电进行检查，杜绝不安全事故（隐患）的发生，杜绝乱拉乱用的现象；为确保现场正常施工，总承包单位在现场配置数量，型号适合的发电机，且现场配置的发电机数量和型号和投标文件中的承诺一致。5）施工场地管理：施工场地的布置服从业主及监理单位的统一安排管理。现场四周的施工围墙、大门按照业主要求标志形象设计，原则是严谨、完整、牢固、美观大方。按照投标文件承诺，招标文件，合同的规定，施工现场场地，施工临时道路保证平整，坚实，畅通；在大门两边分别设置“七牌一图”；总承包单位负责本项目内施工场地的用地安排协调管理工作，各分包单位要协助总承包单位对各自施工区域的场地做好管理配合工作，总承包单位根据各自分包工程具体情况统一划分本项目内施工场地安排；总承包单位按主要施工机械进场及拆卸退场计划结合平面布置进行综合管理。4、现场的管理和维护。包括现场保卫管理、消防管理、公共区域的卫生管理、垃圾清运、成品保护等。总包对现场的公共区域卫生实施统一管理，各分包分摊相应的费用；消防用水及公共区域的消防设施由总包统一设置、统一管理，分包单位使用的临时设施（含库房、办公、宿舍）、施工范围内的消防器材由使用单位按总包要求配置并进行管理；施工垃圾和生活垃圾由总包统一管理，各分包单位分担相应的费用。成品管理由总包单位制定方案，各单位遵照执行。5、垂直运输的管理协调工程在施工过程中，垂直运输方案和垂直运输的管理协调将会成为制约工程进度的一个制约因素，这是平面管理的最重要一个要素。总承包管理部门配备专职的人员进行垂直运输设备使用的管理和计划，组织和调度现场设备正常使用。在使用垂直运输设备前提出使用申请；总承包负责设备协调管理的人员根据设备的使用情况给与合理的安排，并及时通知使用单位，明确申请人可以使用的时间。6、现场的标识和标牌（1) 现场门头应设置总承包人的标志。(2) 项目部应在现场入口的醒目位置,设置如下标牌:1) 工程概况牌（工程规模、性质、用途、发包人、设计人、承包人和