工程营销指导手册.doc

工程营销指导手册

标准版标准工程体系
工 程 营 销

指
导
手
册

北京阔达建筑装饰工程有限责任公司
目 录
1、前言 3
2、标准工程在北京阔达的发展历史 5
2.1.阔达公司发展简史 5
2.2.企业发展瓶颈的总结 8
2.3.标准工程的发展过程 9
3、打造企业核心竞争力——标准工程体系 11
3.1.对企业核心竞争力的认识 11
3.2.依托标准工程打造核心竞争力 12
3.3.家装企业核心竞争力的比较 13
4、企业营销资源的再认识 14
4.1.资源的组合与使用 15
4.2.标准工程的实施过程就是企业营销资源最大化的过程 15
4.3.资源的最大化解决了广告宣传过分投入的发展难题 16
4.4.营销资源的无限挖潜 17
5、标准工程的实施是企业整体改革与创新发展的契机 17
5.1.企业领导思想和认识的转换 17
5.2.企业营销方式的改革 18
5.3.工程管理的改革与精兵简政 20
5.4.创新意识和可持续发展 20
6、营销基本战术 21
6.1.动员客户看 21
6.2.开门施工随便看 21
6.3.设计师和营销人员看工地 22
6.4.施工人员看工地 22
6.5.领导看工地 22
6.6.宣传媒体看工地 23
7、营销基本战术—全员营销 23
8、营销基本战术—外围营销 24
8.1.成品保护扩展到公共楼梯间和走廊 24
8.2.扫地体现差异 24
8.3.感动周边人群创造和谐环境 25
8.4.礼貌和尊重 25
9、营销基本战术—工地营销 25
9.1.工地具有可看性，形象标准高度统一 25
9.2.每小时扫五分钟地 25
9.3.开门施工 25
9.4.每个工人都会介绍阔达标准工程 25
9.5.领导检查工地的营销意义 25
9.6.把工地作为业务员、设计师的营销点 26
10、营销基本战术—小区攻略 26
10.1.前置营销， 26
10.2后期开发营销， 27
11、营销基本战术—客户营销 27
11.1.把标准工程做到客户的心里 27
11.2.通过具象的人和事打动客户 27
11.3.客户表扬的意义 28
11.4.客户营销是一种细致的工作 28
12、营销基本战术—展会营销 28
13、广告宣传与营销的关系 29
14、营销事例 29
14.1.百旺茉莉园小区战例 29
14.2.远洋山水小区战例 32
14.3.公安部宿舍小区战例 32
14.4.北京洋房小区战例 32
15、广告宣传图例和部分相关文章选摘 32

工程营销指导手册

1、前言
家装行业自上世纪九十年代开始兴起，随着城市房地产市场的迅猛发展，越来越多的家装企业的建立，这一中国独特的产业也开始面临市场激烈竞争的严酷局面；北京的家装公司为解决市场竞争和企业发展的问题，开始了各种经营模式的探索和实践，但是，不论是以设计理念为先导的模式，还是整合上下游资源集成家居的模式，或者是建立家居专业卖场的模式，都不可能回避家装公司最本质的问题，即如何以最好的家装工程质量服务于客户，如何以最优秀的施工管理过程对集成或是设计提供支持。北京阔达集团从实践中总结到：没有好的工程质量，集成家居的服务和优秀的设计理念就没有落实的基础；没有优秀的施工过程的管理，就不可能取得客户的基本信任；而没有一个让所有人包括客户、设计师、施工人员和管理人员共同认定、简单判断并且可以监督执行的家装工程标准，就不可能有优质的家装工程。那么，所有理念、模式、概念都是空中楼阁，能取悦消费者一时，但不能长久。其实，所有企业的新思维或所谓创新都是为了解决企业发展的瓶颈和出路问题，而忽视了家装企业的立身之本---即客户对家装过程的满意度和工程质量的满意度则使所有企业的改革与发展均起步维艰。
北京阔达集团是一家优秀的家装企业，“工程看阔达”是行业内经久不衰的话题。重视家装工程内在的本质，一切以客户的良好感受为中心，不断完善家装过程的管理和提高工程质量，以科技创新的手段提高家装专业化水准，是北京阔达集团的立身之本。2005年在北京市场推出的“北京阔达标准工程”体系就是在此基础上的最新发展。
2004年。北京阔达在高速发展连续7年的情况下，受到了市场同行业激烈竞争和游击队的强烈竞争的制约，受到了家装公司同质化的发展瓶颈的制约，受到了企业发展战略与核心竞争力不明晰的制约，企业产值大幅下滑，员工人心涣散，连续10个月亏损，市场排名从第2名降到了10名以外，企业一时没有明确的发展目标和方向，当时的所有迹象均表明，北京阔达在市场已经没有任何出路，既没有足以让企业起死回生的新理念，也没有任何能够缓解企业颓势的有效手段。而在此前，已经有过北京市其他的知名品牌家装公司垮掉的先例，所以，行业内盛传“阔达要倒闭了”，与家装公司密切合作的媒体也对阔达敬而远之，北京阔达面临生死关头。为解决出路问题，为解决生存问题，北京阔达高薪聘请了将近20名在本行业内知名家装公司的高级管理人士，企业管理理论专家、其他行业的精英人物开始进行发展战略的诊断和研究，历时半年，无数次会议，无数次争论，大量的研究报告和方案。但是，始终没有提出解决北京阔达的生存和发展的根本之道。战略发展理论研究的失败逼迫阔达人重新思考，市场经营的恶化强迫阔达的领导层必须作出正确的历史抉择。企业的创始人曹安闽先生在认真反思企业的历史和发展轨迹后，与2005年5月明确提出整顿工程质量，整顿工程管理，向工程管理过程要效益，用优秀的工程质量这一企业传统优势重塑企业核心竞争力，并提出了“阔达标准工程”全新理念，在此基础上开始了“北京阔达标准工程”体系的艰苦研发。
实践证明，“北京阔达标准工程”的发展的道路是正确的，经过三个月的整顿，工程质量和工程过程管理开始初步见到成效，工地变得好看了，文明施工的各项措施得到了贯彻和落实，客户的口碑开始恢复，设计师与客户交流有了对本企业工程质量的自信，企业经营业绩缓慢回升，阔达开始有了活力。在此基础上，曹安闽先生及时提出了标准工程营销的核心要素，即：把“在施工地”作为资源经营，把“工程派工管理”作为资源来经营，把“施工队伍”作为资源来经营的三大资源要素。强化“阔达标准工程；一看就不同”的“请客户看、要求设计师看、施工队伍互相比着看，领导下工地重点看”的四大营销特色，“看”的实质就是“对比、观摩、学习、认知、检查”的营销手段的强化过程。从而开创“工程营销”这一独具阔达企业色彩的全新营销理念。
到2006年底，北京阔达已经成功摆脱了经营困境，突破了企业发展瓶颈的制约，在树立了企业核心竞争力并且依托工程营销不断开创新局面的过程中，产值和利润均同步增长，市场排名在2005年和2006年连续进入北京市家装行业前四名，企业开始进入第二次高速发展的新历史时期。在成功的塑造出本企业鲜明特色，与同行业其他品牌公司在营销上差异化明显，“北京阔达标准工程”成为一种行业内和消费者全新理念的前提下，总结“北京阔达标准工程”的先进营销思想，并且提升为对现在和将来企业营销的指导，已成为必然的要求。

2、标准工程在北京阔达的发展历史
2.1.阔达公司发展简史
北京阔达建筑装饰工程有限责任公司成立于1997年，以在北京万家灯火市场设立了一个店面，三个员工的简陋情况开始了企业的起步和发展。没有设计师，没有施工队，一切从零开始。
1997年下半年，组建设计分部进入当时的北京“百姓家装市场”，公司开始初步建立管理架构，有了真正意义上的家装公司的管理雏形。
1998年，家装市场在北京市开始形成，一些起步较早的家装公司开始产业化经营，并且开始有了品牌公司的概念，当时的北京龙发就是此时开始成名。当时的北京阔达仍旧是一家不见经传的小型家装企业，但是已经开始明确自己的发展方向，即：重视工程质量，改善工程形象。当年率先在行业内创造出：工地配备灭火器、工人穿统一的工作服、施工垃圾装袋储存和运输、木门六面油漆等在当时被视为先进的工程管理和质量标准等十余项行业第一。当年企业开始建立正规的管理系统和组织架构，企业开始正规发展和起步。
1999年，是北京家装市场开始走向规范化经营并且市场快速发展的一年，也是北京阔达高速发展的一年。
在本年度，北京东易日盛、龙发、元洲、阔达等四家企业在进入庄盛崇光百货的家装市场时，共同发起诚信经营的宣言，此举创下了家装行业“北京四小龙”的品牌理念，开始有了正规家装公司与“家装游击队”的明确概念。四家企业从此成为北京市乃至全国的知名家装企业。北京阔达当年发展成六个市场分部，成为北京市家装龙头企业之一。
2000年，家装市场进一步快速发展，北京阔达抓住历史机遇，企业规模迅速扩大，从六个市场分部发展到十个市场分部，企业建立了适合当时发展的全部管理机构，设立了工程部，质检部，客户服务部等全套工程管理体系。同时依托工程管理优势明确提出了“门里的活找阔达”的优质工程形象地理念，并且配套推出一系列工地改革措施和质量管理措施，如;质检袋，质检锤、工程进度表等改善工地形象和全面质量管理的行业内的一系列第一。
2000年，北京阔达率先提出了“家装ceo联盟”的资源整合概念，并组合优秀品牌的建材商成立了建材供货平台，此举为以后家装行业的“家居集成”奠定了基础。在当时是所有媒体和行业内的热门话题。
2000年，北京阔达发展成十个市场设计分部，组建了家装研究院，开始深化对家装设计和工艺的研究，提出简约主义的设计理念。
2001年，北京家装市场发展达到历史高峰，北京阔达紧跟形势发展成十三个设计分部。
2001年，率先在行业内改革工程管理体制，由监理制改为巡检制，由客户服务部监督巡检的工作，不再单独设立质检部；由工长自己采购施工基础材料改为公司集团采购供应制；并首家在行业内编制出“家装工程施工工艺”，首家实行工长培训和末位淘汰制。
2001年，率先在行业内提出家装材料绿色环保大行动，并且和北京市劳动保护研究所，北京市东城环保局等单位合作，开始推广家装环保理念。
2001年，与北京智恒工贸有限公司合作，在国内家装行业首家淘汰“821”腻子粉落后产品和工艺，使用墙衬系列耐水腻子产品，淘汰落后的不能`达到环保标准的聚氨酯防水材料和工艺，改为使用高环保性能的丙烯酸酯系列防水材料和新施工工艺。
2001年，在国内首家对工程质量进行保险，中国太平洋保险公司在经过考察和市场调查以后，单独为北京阔达公司设计了质量保险条款，此举表明了著名商业保险公司对家装行业工程质量最优异的公司的认可。
2001年，阔达公司继续高速发展，行业内第一次提出“工程看阔达”的口号，年底时，北京市建筑装饰协会会长朱希斌先生亲自给北京阔达出具推荐信函，称“北京阔达公司是京城家装工程质量第一”的企业。
2002年，北京阔达公司开始发展外埠分公司，当年设立了武汉、长沙、重庆三个分公司并且正式营业。
2002年，北京阔达公司为进一步巩固其在北京市场的领军地位，全年围绕环保家装开展工作，与东城环保局合作，对当年的全部家装客户实行环保监测，完成了著名的阔达绿色环保家装大行动的创举。
2002年，由于发展战略的调整，北京阔达公司在北京市场家装的发展速度放缓，开始加强建材产品的集成工作，并率先开设了家装行业第一家主材展厅，强化主材的集成销售，并开始与海尔集团谈判在橱柜发展和集成家装方面的合作。
2003年，在与海尔集团就集成家装战略合作谈判成功的基础上，推出了“阔达海尔强强联合作集成家装”的全年营销战略，并且取得极大的效果，当年三月家装产值创北京同行业最高纪录。在同年7月，于北京红星美凯龙建材市场，阔达海尔集成家装展厅正式开业，表明集成家装时代的正式开始。当年北京家装产值有了极大的飞跃。
2003年，北京阔达与软件开发公司合作，正是开始整体家装—全配置的研发，先后开发出数代整体家装设计和配置产品，并进行了试销售，但是当年由于“非典”疫情的原因。使该项目的进展受到冲击，最终没有形成整体产品。但是，为下一步的整体楼盘的精装修奠定了设计、产品和配置方式的基础。
2003年，阔达公司在北京和外埠分公司均取得了令人瞩目的发展，但是，也开始暴露出企业自身发展内功不强，后劲不足的迹象，由于“非典”疫情的突然爆发和之后一个时期的市场急剧变化的影响，以及企业发展速度过快所带来的战略和思想以及结构上的准备不足，以及与海尔合作中的困难导致集成家居发展受阻，都开始显示北京阔达的发展开始遭遇巨大压力和挑战。
2004年，是北京阔达发展史上极为艰难的一年，由于终止了与海尔集团在家居集成方面的合作，自身对此准备和认识不足等原因，导致企业发展突然失去了动力、方向和目标，甚至连一向为传统的工程质量也开始大幅下滑。企业一时产值下降，管理人员大量外流，设计师纷纷离职，三个外埠分公司也陷于经营困难的境地，北京阔达遇到了前所未有的经营危机和发展危机。
2004年下半年，企业开始对自身的发展进行检讨和反思，并且开始长达十个月之久的“渡难关，整顿调整，进行发展战略研究”的艰难时期，企业的每一步发展都步履维艰，行业内已经发出“阔达要倒闭”的信号。
但是，也是在2004年，北京阔达公司凭借全配置家装的优势，与北京万方源房地产开发公司签订总承包额达3000万元的整体楼盘精装修合同，并于同年的8月份顺利开工。
2005年，在年初对企业发展战略研发不顺利的情况下，北京阔达公司的经营危机继续扩大，长沙分公司停业整顿，面临关闭。武汉和重庆分公司由于管理人员和管理结构的原因，处于亏损的局面。；北京公司产值低迷，连续亏损。
当年的4月，公司核心领导人曹安闽董事长鉴于阔达公司的危险局面，提出“甩掉包袱，逐渐关停外埠分公司，集中全部管理资源和财力重点整顿北京，在北京市场率先杀出重围”的发展方针，并重点提出“以工程质量为核心竞争力，，以工程过程为突破，以工地卫生为发展起步点”的标准工程研发战略。
经过三个月的努力，以文明施工为特点的标准工程第一批工地整顿到位，开始对营销起到积极的作用。企业随之停止了中长期发展战略研究，以全部精力投入到标准工程的推广和工程配套改革之中。
2005年下半年，北京阔达关闭了重庆分公司。并且做好了关闭武汉分公司的全部准备工作，甩掉了不利于企业发展的沉重包袱。
2005年下半年，北京阔达家装产值迅速回升，标准工程成为行业的亮点和客户追捧的目标。企业终于重现生机。当年还全面完成了万方源整体楼盘精装修的全部工程，并顺利移交甲方使用。
2.2.企业发展瓶颈的总结
1) 北京阔达本来就是重视家装工程质量和过程的优秀企业，当企业发展过程中，丢掉了企业立身的根本时，企业的核心竞争力就成了无源之水。家装工程不论是设计领先还是集成领先、或是价格领先，也不论是什么样的先进理念，终究要由优质的工程去支持，要用优质的工程作为载体去实现。因此，当阔达公司不在工程质量上和工程过程管理去努力创造行业第一时，就已经丢掉了发展基础，开始丧失企业的核心竞争力，所以，发展陷入困境时必然的。
2) 企业之间的竞争是资源之争，其内部人力资源的优势决定企业的发展方向和速度，北京阔达在人力整体资源上处于竞争劣势，在外埠发展、集成家居、设计理念等方面虽然在行业内处于领先地位，但是由于人才的缺失，家装行业整体人力资源普遍不足的情况下，竞争必然处于劣势。而北京阔达具备的是最优秀的施工队伍，行业内最优素质的工长群体，行业内最强的工程管理人才资源，所以，以工程为突破口是历史的必然。是以自身的强势创造出与同行业差异化经营的典型。
3) 消费者的最终需求决定了家装行业发展的导向，任何一种经营理念都是要满足消费者的，不能仅仅是噱头，也不是企业短期价格战行为所能解决的，在一段时间内，拼价格、拼集成、拼新概念是明显偏离消费者的企业行为。所以，阔达在发展中受到重挫是必然的。一个企业的发展战略如果不是以消费者的需求为制定依据，不是以自身的优势为发展基础，那么，战略就是没有实质意义的文件而已。
4) 一个企业的传统是立身之本，是企业创始人和所有员工以及它所代表的客户群体的理念和认知，并且代表着该企业的优势，从而也就成为其核心竞争力的重要要素或核心成分。当北京阔达对优秀传统的传承出现缺失的时候，就等于在丢弃自己的核心竞争力，而当新的核心竞争力没有形成之前，企业发展受阻是必然的。而且，创造一种新的核心竞争力对所有企业都是难题，并且都要承担巨大的转换机制的风险。
2.3.标准工程的发展过程
2004年开始提出的标准工程的想法，最初的目的只是为了解决客户看样板间工程的统一标准问题，当时在某个小区的营销中，偶然发现几个工程施工质量非常出色，很多客户在参观后，纷纷找阔达公司签单，并且指名要那几个工长和工人为其施工，否则就不签单。公司领导在调研了那些工地的状况后，发现完工工程质量优异，并且有大量的业主参观，于是将该小区的工程命名为标准工程，并以此为典型，在全公司内推广。随着要求设计师陪客户看样板工程的导向，开始调整公司内部政策和流程。但是，当时的标准工程没有号召力，只是一种动员客户看样板工程促进签单的手段和公司广告宣传的语言。
2005年5月，在企业发展艰难的时候，开始了对所有在施工程的整顿，当时的目标虽然已经定位为以工程为突破口，但所有管理人员的认识并不清晰，只是想做到比其它家装公司的工地好一点，文明施工强一些，使客户对施工过程的感觉好点，认为好总比不好强。
2005年7月，工程部将整顿好的第一批工地请公司董事长和总裁与部门级领导验收，当时标准很低，只是要求工地干净、材料码放整齐，但是做到这一点，并且只有20个工地达标，已经是非常困难的事情了。在验收的过程中，董事长和总裁与现场工人交流，与客户沟通，听取各部门领导意见，董事长形象的总结出了“阔达标准工程”的第一个经典标准，即：每小时扫五分钟地，比别人的工地更干净。要求所有工程监督都去看已经整顿好的工地，并且模仿全部文明施工过程，使所有的阔达公司工地干净起来，具备客户随时能看，可看的基本条件。要求各设计分部将看工地作为工作重点，不但设计师要去看，还要动员客户也去看，通过与其它家装公司工地的对比，找出工地的差异性，找出不同，动员客户签单。阔达标准工程的战略性发展就此拉开序幕。
2005年的7月以后，公司主要领导每天都下工地检查，强化工地卫生的管理和提高，强化水电管线的施工标准，强化工地施工材料的码放等三大重要管理内容。在与现场施工人员和大量的客户接触并深入了解客户需求的基础上，关于标准工程的理念和科技创新的想法开始逐渐成形。
2005年8月，经过数十次试验，推出绿环地面固化技术并与厂商合作研发出了定型产品。2005年9月，研发出蓝色防水材料并请厂家试制成功，研发出阔达彩衬并请厂家合作生产成功，2005年9月。标准工程2005版成为一个有效的施工体系和管理系统正式开始实施。
2005年8月。利用秋季家装展会。正式启动工地营销，“阔达标准工程 一看就不同”里程碑式的口号正式打响，展会以动员客户看工地为主进行营销，取得巨大成功，四天展会共收取客户定金75份，接待客户参观工地近200次，标准工程成为阔达公司的品牌语言，被消费者和行业内正式认可与接受。
2005年10月起。开始研发“电路施工单管单线技术”，由于没有技术标准可以参照，没有现成的厂家可以生产。所以研发极端困难，但是公司下定决心，要把这项技术作为与其他家装公司根本性的不同来突破，要把该项技术作为未来几年以内其他家装公司不可能模仿或超越的专利技术来开发。到2006年5月1日，这项最新的施工技术在一家客户的工地全面试验和安装成功，所有工艺和技术规程全部编制完毕，具备了全面推广的条件。
2006年开始。标准工程已经正式系统化，规范化，已经有了全部的施工标准和工艺技术标准，所有施工工地都开始在一个统一的标准下施工、检察、监督、管理、验收，客户对标准工程的认可达到了95％以上，当年由中国科学院研究生院针对对北京家装公司客户满意度所做的市场调查中，北京阔达的市场客户满意度达到55％以上，领先其他被调查的著名装饰公司20个百分点以上。
2006年，公司对“地面固化剂及使用技术和施工工艺”“彩色防水涂料和施工工艺”“彩色墙衬和耐水腻子产品和施工工艺”“单管单线电路施工材料和施工技术”等申请了国家发明专利。并且全部被受理，目前正在实质审查的过程中。
2006年起，公司开始强化工地营销，以标准工程带动市场，以标准工程为小区营销的突破口，以标准工程为促销的支持措施，以标准工程带动工程管理部门的机制改革，并且及时提出了最新的经营资源开发和利用的新理论。
2006年下半年起。北京的一些著名家装公司在阔达标准工程的实施中，感到了竞争的巨大压力。也看到了极大的商机，同时也认为是改变自身工程管理的契机，于是，纷纷模仿和抄袭标准工程的管理内容和工地管理标准，同行业的模仿和抄袭更证明了阔达标准工程的市场影响力和竞争力。
2006年7月，北京市建筑装饰协会新当选的会长贾中池先生在正式上任后走访的第一家家装企业就是北京阔达，看的第一批家装工地现场就是阔达标准工程的现场，听取的第一个关于科技创新家装工程的汇报就是标准工程的专业汇报，他在参观标准工程以后，对北京阔达科技创新的理念十分赞赏，对工地的文明施工给以极高评价，对阔达标准工程在家装行业的科技领先、管理领先、营销理念领先给与充分的肯定。同年年底。中国建筑装饰协会家装委员会秘书长张仁先生在授予阔达公司“知名品牌企业”的奖牌时，肯定了“标准工程代表了行业未来发展的趋势，阔达公司是行业内工程体系标准化和规范化的先行者和示范者”。
2.4.标准工程如何成为阔达企业的核心竞争力
标准工程在北京已经成为阔达企业的代名词，逐渐成为家喻户晓的代表工程品质的理念，并且已经开始打造成在同行业间具有明显差异优势和阔达特色的核心竞争力。同行业公司的大量模仿已经说明标准工程的思想和体系在影响着家装行业的未来发展。

3、打造企业核心竞争力——标准工程体系
3.1.对企业核心竞争力的认识
企业的核心竞争力是一个包含相当多内容的综合效应体系，它代表着一种企业精神，代表企业主要领导者对待市场、对待客户、对待企业自身发展的基本态度，代表着企业诚信经营的基本思想。在家装行业的经营中，让你的销售人员有话说，有和其它竞争者不同的销售语言可说，有着对自己公司充满自豪和激情的发自内心的朴素语言向客户倾诉，有着对自己企业强烈自信的（也就是能很快、很客观的讲述企业与其它公司的不同）维护自己企业的责任感和职业本能。其实这就是企业核心竞争力的具体体现。
一线销售人员（设计师、业务员、销售管理人员，客户服务人员等）和施工人员是企业面对客户的出口，是企业核心竞争力向客户传达的最直接的出口，客户判断一个家装企业的优劣，不是简单从广告语言判断的，一定是这个企业的最普通的销售人员和施工人员所推崇的一种企业精神被客户接受并认知，从而才会影响这个客户的优先选择、价值判断和最终取向。事实上，企业精神是其核心竞争力的最直接体现，当这个精神先被自己的员工所认可、所接受，那么客户的接受也就是顺理成章的了。
把所有员工都视作企业经营资源，把所有事件都视为企业经营资源，把所有可能的场所（不管是店面、临时营业点，工地施工现场等）都作为经营资源来使用，把所有可用资源都用作全力塑造和推广企业精神的窗口，阔达的核心竞争力就做到了最大化的张扬。当一群人在一个口号、一种精神的聚集下凝结为一个团队时，这个凝结的过程实质就是打造企业核心竞争力的过程。
所谓差异化经营实际比拼的就是企业精神的差异，企业员工的差异，企业领导人的思想差异，最终体现为`企业核心竞争力之战。

3.2.依托标准工程打造核心竞争力
两年多的实践证明，北京阔达的核心竞争力的代表就是“北京阔达标准工程,”全力研发和推广标准工程的过程就是重新打造企业核心竞争力的过程。当同行业的家装公司在进行价格战、集成战、设计理念战、品牌战、广告宣传战的时候，北京阔达避其锋芒，发挥自己的优势，在另一条战线上开始了新的长征。就是要在工程上体现不同，在工程过程上体现不同，在工程过程质量上体现不同，在工程最终质量上体现不同，让所有人一看就不同，是打造阔达企业核心竞争力的坚定思想。
北京阔达的历史优势就在于工程质量和工程管理，而科技创新、管理创新则是企业的时代特色。标准工程完全体现了历史优势和时代特色，顺应了客户的需求，突破了企业发展的如何体现自我价值观念的瓶颈，那么成功就是必然的。标准工程首先突出的是一个标准，是一个在阔达任何工地都有强烈识别特征的共同标准，是一个所有人都可以执行并且可以检查的标准，是一个企业和他的忠实客户都可以认同并且可以据此作出优劣判断的标准，是一个体现企业诚信精神并得到他的客户群体高度认知的标准。同时，也是家装行业从来就没有过的体现企业自我约束和自我价值的标准。标准工程代表着这个行业里重视工程质量、重视诚信经营、重视客户感受的大多数企业的发展愿望，那么，把标准工程打造成为北京阔达的核心竞争力也就是历史的必然。
当标准工程付诸实践以后，让所有员工，所有客户去认识、去了解、去理解就是打造核心竞争力的过程。董事长曹安闽先生用一个最简单、形象、精辟的“看”字破解了这个难题，“看”的过程就是强化的过程，“看”的过程就是对企业精神理解的过程，“看”的过程就是互相对比、互相促进的过程，“看”的过程就是企业精神内外宣传的过程。其实，打造企业核心竞争力的过程并不复杂，关键是持之以恒，关键是不断“肯定、认识、再肯定、再认识”的持续的过程。当企业的发展方向明晰以后，谁能坚持，谁就能成功。在北京阔达打造标准工程这一核心竞力的过程中，公司领导一年坚持下工地检查几千次，是最大的推动力。能做到这一点的公司，在家装行业目前还没有，所以阔达才能成功。
另外一点，就是对标准工程这一营销优势资源的及时利用和向市场应用的转化，使有效资源转化成市场竞争能力和生产力，只有资源优势转化为差异化经营优势，企业的核心竞争力才算是初步打造成功，并且对企业的发展才会起到积极的作用。而北京阔达很好的利用这一点，使其不仅形成优势，而且转化为战略发展的契机和启动点。
3.3.家装企业核心竞争力的比较
任何一个企业只要能够在市场生存，自有他核心和内在的发展力量，哪怕是一点点核心竞争力的雏形，也是在影响着这个企业的发展。对于家装公司，品牌、价格、质量、集成、设计理念、企业卖场等都是核心竞争力的具体体现，都可以影响消费者对企业行为的判断和认知。一个企业在一个时期弘扬什么、宣传什么主题，都是企业自认为自己优势资源的表现。但是，所有家装公司的最终产品都是要归集为家装工程施工过程和完工质量，都要让客户感觉或是认识到其产品的直接价值和企业行为的附加价值，如果这两个价值不能被消费者认可，那就是等于在某个消费者面前和与这个工程相关的消费者链中完全丧失了企业的核心竞争价值，在与此相关的员工和管理团队中，重创对企业核心竞争力的信心，企业的核心竞争力就会逐渐消弱乃至丧失殆尽。
北京阔达依托标准工程打造的企业核心竞争力，是一种能够提高企业自身价值并最终使消费者感受到优质工程的过程和最终质量的价值的竞争力。通过一个标准的确立和实施，使客户有了判断价值的依据，从而解决了大部分对施工过程和质量高度关注的客户期望值与现实价值理解差异的难题，满足了客户物有所值的心理需求。明显的优势就在于家装施工过程的标准化，使客户由对过程的放心建立起对最终质量的信任。这一点，是目前所有家装企业的价格手段、设计理念手段、集成服务手段等都不可能达到的。企业的核心竞争力由消费者的口碑传播形成链式反应时，品牌的附加价值才得到最大化的体现。
另外，北京阔达标准工程是看得见、摸得着，可随时比较（和不同家装公司的比较，和左邻右舍的比较，甚至是同是阔达工地的比较）可随时分辨好坏优劣的家装工程，眼见为实是消费者的客观本性，因此，越比较越觉得值，越比较越觉得比别人好，比较出了性价比。比较出了客户对自己选择和判断正确的自豪感，“我家是阔达装修的”已经成为客户自觉地推崇一个企业品牌和精神的口碑和行动。

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