浅议建筑施工企业全面预算管理.doc

浅议建筑施工企业全面预算管理浅议建筑施工企业全面预算管理刘海燕    摘要：各建筑施工企业应以企业战略为导向，以中长期规划为目标，实施全面预算管理，配合企业内部控制、绩效管理等先进管理办法，全面提升企业管理水平，提高企业经济效益，实现企业的战略目标。    关键词：建筑施工企业  全面预算管理  必要性  现状  措施    全面预算管理起源于上个世纪20年代，是西方发达国家的企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种管理系统。最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。上个世纪90年代中后期，全面预算管理的概念逐步为中国的大型国有企业所接受，部份大型国有企业开始推行全面预算管理，并取得了良好效果。经过十多年的发展，目前，我国企业在应用全面预算管理上还主要是财务预算，涉及筹资预算和投资预算比较少，系统性不强，没有建立起完整预算体制；应用的范围比较小，外资企业和大型国有企业应用较多，其他企业应用较少；应用领域也比较小，工商业应用较多，农业、建筑业及服务业应用比较少。而建筑行业做为我国国民经济的支柱产业，在我国的经济建设中扮演着重要的角色。因此，研究如何结合企业实际应用全面预算管理，对于我国建筑施工企业来讲具有直接的现实意义。下面就我国建筑施工企业实施全面预算管理的必要性、现状及如何实施做一个简单的探讨。    一、我国建筑施工企业实施全面预算管理的必要性    众所周知，相比工业、商业企业来说，我国建筑施工企业整体管理水平比较低，属粗放式管理，需引进先进的管理工具来提高整个行业的管理水平和经济效益。但采用什么样的管理工具呢？本人认为针对建筑施工企业目前的现状和发展趋势，建立全面预算管理体系是最佳选择，这是因为：    1、全面预算管理能够很好地与战略管理体系相配套和衔接    在我国现阶段的激烈市场竞争中，很多建筑施工企业由于缺乏明确的奋斗目标和方向。在企业的发展过程中要么盲目扩张，面临巨大的市场风险，要么一味地求稳，白白浪费大好的发展机遇，企业管理水平低下，经济效益不明显，甚至因经营不善而倒闭。因此，制定正确的战略目标和有效执行战略对各企业的生存、发展起着至关重要的作用。而全面预算管理就是执行企业战略最有效的工具，全面预算管理从本质上讲就是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。因此全面预算管理能够与企业战略管理体系形成完美对接，符合各建筑施工企业从“游击管理”过渡到“战略管理”的需要。    2、实施全面预算管理可以全面提高企业管理水平，极大地提高经济效益    全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。预算编制过程中，各企业根据外部环境和内部资源的综合分析，制定科学合理、切实可行的收入、支出、利润等系列经济指标，对企业各项资源进行合理分配，并以此为基础制定完整的、科学的考核指标和激励制度。通过预算管理、绩效管理、内部控制的共同作用, 可以给各管理阶层压力和动力，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，提高管理的主动性、积极性和创造性。因此，建立全面、科学、高效、有序的预算管理体系，是企业合理配置企业资源，强化内部控制，提高管理水平和经济效益，增强企业整体实力和竞争力的需要。    3、实施全面预算管理是企业加强资金管理的需要    建筑企业施工作业点比较多而且分散，为了确保各个工程项目的顺利施工，施工企业往往根据自身经营管理或者是业主的需要，为工程项目开设临时结算账户。因此，施工企业的资金比较分散，管理难度比较大，并且，施工企业参加公开招投标，就必须要缴纳投标保证金，中标之后必须缴纳一定数量的履约保证金，施工过程中还会产生大量的垫资，因此，如何加强现金流管理成为需要研究的课题。而企业的全面预算体系中的现金流量预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算。因此，全面预算管理是建筑企业加强资金管理的一个重要手段。    4、实施全面预算管理是企业防范风险的重要手段    在预算的编制和执行过程中，企业各级管理层通过对外部环境（社会经济发展水平、固定资产投资规模、行业生命周期、客户信誉能力等）、内部资源（人力、物力、财力及管理水平等）的综合分析，及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险。针对风险,各企业预先采取相应的防范及应对措施,规避与化解风险，从而达到企业持续、稳定、快速发展的目的。    二、我国建筑企业实施全面预算管理的现状    既然全面预算管理对我国建筑企业如此之重要，那么现阶段各企业实施情况如何呢？    1、对全面预算管理认识不足，重视不够，缺乏有效执行    全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。从我国的全面预算管理实践来看，预算在很多建筑企业只是流于形式。企业领导对企业的预算就不是很重视，往往财务部门（或各业务部门）轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不只是财务部门执行预算的审批与控制。这显然不利于处理好企业各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性。    2、预算编制方法不科学，缺乏足够依据，预算指标不合理    目前，大部分的建筑企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，预算编制方法不科学，程序不合理。往往是财务部门将往年的财务数据进行简单处理后，由企业领导召集各部门负责人召开年度预算会议，会上参照往年数据，由参会人“拍脑袋”确定来年的各项预算指标。而没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，没有按照“两上两下”程序和科学的方法编制。导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。    3、预算执行中缺乏有效的考核与激励措施    在我国，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在全面预算管理过程中，企业以预算标准考核责任单位和责任人，并按考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，最终使整个预算管理名存实亡。    三、我国建筑企业如何实施全面预算管理    既然全面预算管理对我国建筑企业如此重要，而我们的现状又是如此不乐观，那么我们应该如何加强预算管理呢？    1、健全法人治理结构，建立预算管理机构，为全面预算管理营造良好的管理环境    各建筑企业应根据现代企业管理制度的要求，按公司章程建立、健全法人治理结构，明确各级机构的职责、权限及议事规则、程序，股东会、董事会、监事会、管理层各施其职，各负其责。在董事会下设预算管理委员会，由公司董事长（或执行董事）任主任，由公司总经理、财务负责人任副主任，各分管领导及部门负责人为成员。其主要职能为：按照公司战略目标、中长期规划，研究决定公司年度工作目标及计划；协调、解决有关方面在预算编制和执行过程中可能发生的矛盾与争执；审查、评价年度预算执行报告并报公司董事会批准。只有公司各级领导的高度重视和以身作则的执行，为预算管理提供合理的权力保证和组织保证，才能让预算管理不流于形式，才能在企业内部不折不扣的执行。    2、遵循科学的预算编制程序和方法，预算指标设置合理    各建筑企业预算编制应以企业的战略目标和发展规划为基础，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。预算编制应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，并分别对企业的生产经营、投资、筹资及现金流编制预算。预算的编制方法有固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算以及概率预算等。我国建筑企业目前采用固定预算、定期预算比较多，这容易使预算呆板僵化，不适应管理的需要，因此应逐渐向弹性预算、零基预算、滚动预算过渡。在指标的设置问题上：既要有绝对指标也要有相对指标；既要有价值量指标也要有实物量指标；既要有经济性指标中，也要有管理性指标；同时，考虑到预算控制、预算评价的可操作性,预算指标的设置并非越细越好,既要符合共性的要求也要涵盖对特性问题的解决,值得我们在实践中不断摸索和完善。指标值的制定要以市场为导向，要先进合理，一切从实际出发，即不“鞭打快牛”，也不盲目攀比，在充分调查、采用科学的方法和程序确定。    3、建立预算控制体系，定期召开预算会议，确保预算的顺利实施    企业全面预算计划编制完成经董事会批准后，分解到更具体的时间段,比如季、月、旬等,这样企业才可以在过程中随时将实际情况与预算对比,寻找差异,解决问题。企业领导人要认真组织实施预算，财务部门要对预算的执行跟踪控制，建立预警机制，及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位。在适当时间（如每季度）应组织召开预算会议，对预算与实际执行情况进行比对分析,采取差异分析法(包括比较分析法、比率分析法、因素分析法)分析出差异的原因,提出恰当的应对措施。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化，导致生产、经营发生较大变化，使预算产生较大偏差的，可以在每年的七月进行调整，以使预算符合生产营的实际，确保预算的顺利执行。    4、与绩效管理相结合，建立健全考核与激励机制    全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。根据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。将建筑施工企业全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，可以有效的避免预算执行流于形式，提高各责任部门和相关人员执行预算的主动性、积极性和创造性，达到预算管理的目的。    总之，全面预算管理是一种控制系统和管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。在经济全球化的今天，建筑市场的竞争日趋激烈，客观形势对建筑施工企业的要求也越来越高，通过全员参与、全程控制的全面预算管理可以促使建筑企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。从而逐步提高企业管控水平，增强企业竞争力，实现企业发展战略目标。（作者单位：四川星星建设集团有限公司 ）命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中=