某电子有限公司薪酬设计研究.docx

深圳鹏源电子薪酬设计研究目 录1引言11.1 研究背景11.2 薪酬设计目标11.3 研究思路与方法22 深圳鹏源电子根本情况介绍2深圳鹏源电子简介22.2 深圳鹏源电子薪酬体系现状3深圳鹏源电子薪酬体系存在的问题73 深圳鹏源电子薪酬体系设计9薪酬制度设计的程序9薪酬制度设计的原那么10工作分析与职位评价11薪酬调查20薪酬定位21薪酬的构成及核算标准214 薪酬实施的保障255 总结与展望26281引言1.1 研究背景到了 21 世纪，企业的外部环境发生巨大变化，变化迅猛，企业之间的竞争日益剧烈，在这种情况下，企业如何留住人才、鼓励人才和正确的评价考核人才也成为企业管理中的重点内容。一套科学标准、行之有效的企业薪酬管理体系能够为公司吸引外部的优秀人才，使员工在工作中发挥更大的作用，充分挖掘其潜力，为企业创造效益。因此企业如何设计一套符合自身特点的科学的薪酬体系成为人力资源管理的重要任务。深圳鹏源电子公司缩写 SZAPL是一家专业为新型能源产品提供核心电子零件的代理商，十年来开展迅速，产品的精度、稳定性、可靠性，供货的及时性居全国领先地位。但在人力资源管理方面，由于经营体制、旧有制度、人员观念、管理水平等因素的影响，SZAPL 薪酬制度平均主义的分配形式依然存在，公司的薪酬体系和制度的一系列问题非常突出，例如市场化程度低，结构性矛盾比拟突出，创新人才的价值观混淆于普通劳动力价值观，与劳动力的市场价格相比，高层员工的薪酬竞争力偏弱等。这些问题造成了 SZAPL 薪酬制度对外竞争力的下降吸引不到优秀人才，以及核心及战略员工的流失等后果。所以为了企业的长远开展，SZAPL应该通过构建新的薪酬管理体系，到达吸引人才、留住人才的目的。1.2 薪酬设计目标我们对深圳鹏源电子公司现有的薪酬体系进行分析，改革和优化设计，力求到达以下几个目标：1设计出一套对外具有竞争力，对内具有公平性和效率性的薪酬体系。这样的薪酬体系才能够帮助企业在外部吸引到优秀人才，防止内部人才流失，同时合理规划资源配置，降低人力资源本钱，并到达降低企业内部矛盾，充分发挥员工的工作热情和积极性与创造性的效果。2通过薪酬体系来进一步贯彻组织的战略意图，充分表达企业和价值观和意图。通过对 SZAPL 公司进行薪酬体系设计不仅仅是为了解决现存的一些问题，也为了更好地把企业的核心价值观与员工的鼓励联系起来，把组织的战略意图融入到薪酬体系，使其成为可以测量的行动方案并通过薪酬体系进行鼓励强化员工的行为，使其和企业的战略意图保持一致。3提高薪酬投入的效率使企业的薪酬管理获得更好的效果。企业的薪酬投入无疑是一项必要的支出本钱，对于 SZAPL 公司来说不可能为了吸引人才而不及本钱地增加工资。这就要求企业在一定投入下优化薪酬体系，调整员工薪酬结构，使企业在一定的薪酬投入上到达最好的效果，提高相同薪酬的产出。1.3 研究思路与方法本文对深圳鹏源电子现有的薪酬体系状况进行分析，发现其中存在的问题。然后对深圳鹏源电子现有的薪酬体系进行改革与优化设计，主要包括以下几个方面内容：1深圳鹏源电子的战略目标分析定位，使薪酬与战略目标一致；2深圳鹏源电子现有的工作岗位评价；3市场工资调查分析，了解分析在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似工作付了多少工资；4设计薪酬结构调整，改革优化薪酬体系。最后一局部是薪酬体系保障与实施。在建立了薪酬体系以后必须继续对其进行管理以确保其有效性。本文由于资料来源有所限制，主要数据来源于网上文献和数据资料，期望能最大程度确保文章数据的时效性和客观性。2 深圳鹏源电子根本情况介绍1、公司根本情况深圳鹏源电子是一家专业为新型能源产品提供核心电子零件的代理商及生产商，既提供包括各类 IGBTs、MOSFET、快速二极管、整流桥、可控硅、碳化硅二极管和场效应管和控制 IC 等关键的半导体器件，也提供薄膜电容器、铝电解电容器和滤波器等产品，能为功率变换的各个环节提供关键的元器件。公司代理的产品包括 IXYS、Westcode、CREE、icel、Panjit、CET、NEM、Wavefront、擎力科技等，效劳的客户包括 Emerson、Siemens、GE、Philips、中兴通讯、中国南车等。同时深圳鹏源电子拥有员200 多人，拥有专业的销售工程师团队，能为客户提供准确、高效和经济的元器件方案，有效减少工程师挑选原器件的时间，缩短产品开发的周期，让客户的设计处于业界前沿。2、公司组织结构公司实行总经理负责制，组织机构按直线职能制设定，总经理直辖研发部、财务部、生产部和品管部。同时在总经理下设三个副总经理，副总一是分管供给和仓储；副总二是行政副总，分管行政部、工会、维修班、保安班、党支部和团支部；副总三分管外贸部、外协以及生支部。在公司的生产部下设有成型、焊接、研磨、平车、编藤、总装和储运车间等。公司的组织结构详细如下列图 2-1 所示：总经理副总一财务部研发部供给部仓库行政部公会维修班保安班团支部党支部外贸部外协生至部生产部品管部成型车间焊接车间研磨车间喷塑车间平车车间编藤车间总装车间储运车间副总二副总三图 2-1 深圳鹏源电子公司组织结构图2.2 深圳鹏源电子薪酬体系现状岗位等级和薪酬类别根据公司的组织结构、生产运营的管理要求以及历史等因素，深圳鹏源电子公司的员工薪酬类型由年薪制、月薪制和日薪制三种形式构成。这三种薪酬类型覆盖了公司的24个岗位等级。分别是副总经理级，部门经理级，经理助理级，直属班组长级，技术人员级，文员级，车间主管级，初级文员包括试用期，业务员和跟单员，机修员和车间技术员，仓管员，品管员，驾驶员，保安员，车间统计员，生产班长，车间技术员模具员、修货员，质检员，交接员，分藤员，杂工，打样员产前样和清卫员等。而这24个岗位等级以及员工的薪酬类型情况如下表2-1 所示：表 2-1 深圳鹏源电子公司岗位等级与薪酬类型薪酬类型适用的岗位年薪类1、副总经理级；2、部门经理级；3、经理助理级；4、直属班组长级；5、技术人员级；6、文员级；7、车间主管级。月薪类1、初级文员包括试用期；2、业务员和跟单员；3、机修员和车间技术员；4、仓管员；5、品管员；6、驾驶员；7、保安员。日薪类1、车间统计员；2、生产班长；3、车间技术员模具员、修货员；4、质检员；5、交接员；6、分检员；7、杂工；8、打样员产前样；9、清卫员。薪酬结构和薪酬水平如前所述，深圳鹏源电子公司的薪酬形式主要有年薪、月薪和日薪工资等形式。而年薪、月薪和日薪工资的工资结构主要有以下局部组成：根本工资；岗位工资；绩效工资；综合补助工资。不同岗位等级的薪酬结构和薪酬水平的详细状况如下：1、根本工资1经理助理级以上级别月根本工资按深圳市城镇职工平均工资水平每月1535元计算。2车间主管级、技术人员级、文员级和直属班组长级的月根本工资按每月1200元计算。3享受月薪工资待遇的初级文员、文员试用期、业务员、跟单员、品管员、仓管员、机修员、驾驶员、保安员，月根本工资按每月1000元标准计算。4享受日薪工资制的生产线基层管理人员和工作人员的根本工资按每月 900元计算折合日工资34元。5清卫人员、车间杂工、月根本工资每月750元，加上岗位工资、工龄工资和绩效工资，每月工资额不低于深圳市城镇最低工资标准每850元的水平。6社会平均工资标准和最低工资标准调整时，根据深圳市社会劳动保障部门公布的社会平均月工资标准和最低月工资标准作相应调整。2、岗位工资：岗位工资包含职务、岗位、任职资格与工作能力技术水平、绩效评估等要素评定。考核等级、任职资格与工作能力技术水平如下表 2-2 所示：表 2-2 考核等级、任职资格与工作能力技术水平对应表考核等级任职资格与工作能力技术水平等级评定A、经验型具备担任该岗位的全面而深入的理论知识和工作经验，不但自己能独立工作，而且能指导别人，能出色完成具有挑战性工作。胜任本职工作，业绩显著。B、胜任型具备担任该岗位的根本知识和工作经验，能独立工作，工作成果到达岗位要求。胜任本职工作C、适合型具备担任该岗位的根本知识，但无独立工作能力，需要适当的指导和帮助，工作成果根本到达岗位要求，但有较大改善空间。工作一般D、学习型初担任本职工作或刚转入这一岗位，处于学习阶段。工作较差3、绩效工资绩效工资是指与评估挂钩的工资，根据员工岗位的责任、技术含量、工作环境、劳动强度来确定岗位层级来支付报酬。本公司的岗位绩效公司如表 2-3 所示，最高位副总经理级，为1000元，最低为计件员工60元。表 2-3 不同岗位级别的绩效工资岗位级别绩效工资副总经理级每月 1000 元，全年 12000 元部门经理级每月 700 元，全年 8400 元经理助理级每月 500 元，全年 6000 元直属班组长、技术人员级每月 400 元，全年 4800 元文员级每月 300 元，全年 3600 元月薪制员工每月 120 元生产车间主管每月 600 元生产车间班长每月 300 元车间日薪制计时员工每天 4 元计件员工每月 60 元4、工龄工资工龄工资是指企业根据员工的工龄即工作年数给予的经济补偿，该类型工资强调员工的工作经验和为企业所作出的奉献，是企业分配制度的重要组成局部。1员工进厂满十二个月为一年工龄，缺乏十二个月不计算工龄。2工龄工资计算起始日为2021年12月26日。工龄工资按年单独发放，不计入年薪、月薪、日薪工资内，每年的7月15日为工龄工资发放日，遇节假日应提前发放。工龄工资发放前离厂的职工不发放工龄工资。3工龄工资标准：一年工龄 500 元/年，二年工龄 800 元/年，三年工龄 1100元/年，四年工龄 1500 元/年，五年以上含五年工龄 2000 元/年。 公司薪酬现状分析对于一个公司的薪酬体系进行诊断和分析，最重要的原那么就是公平性原那么。公司的薪酬结构包括工资的构成工程和薪酬之间的等级差异两个局部，对其进行分析的目的就是为了判断是否能够到达公平性。因为在薪酬体系中，只有员工感到公平才能够对组织产生认同和满意，并取得良好的绩效。通常所说的公平可以分为以下三个局部：内部公平、外部公平和自我公平。其中“内部公平即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比十其各自对企业做出的奉献；外部公平即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务薪酬应该大致相同；自我公平即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比。这三种公平最终决定员工的个人感受，并最终决定工作的态度以及工作绩效以及员工的流动。1、薪酬的外部公平性为了比拟深圳鹏源电子公司的外部公平性，也就是确定公司的外部竞争力，我们把公司的薪酬水平与深圳地区类似的企业进行横向比拟。这里通过对深圳鹏源电子公司周边的地区相关企业进行抽样调查，在调查中设计到的岗位主要是公司的中高层管理人员、技术人员以及类似的操作岗位人员。调查的最主要方式是通过智联招聘等招聘网站对相关的薪酬信息进行搜索，同时参考了深圳地区员工薪酬的官方统计资料。在这里依然把把深圳鹏源电子公司的现有的24个等级的岗位按照年薪类、月薪类和日薪类三个类别。在对外的薪酬调查中，市场分位数能够很好的、形象而直接的说明公司的岗位在市场上所在的地位。所以我们就用市场分位数来反映深圳鹏源电子公司当前薪酬的外部竞争性。下表 3-4 为我们的调查结果：表 2-4 深圳鹏源电子公司岗位薪酬市场分位统计年薪类月薪类日薪类比例累计比例比例累计比例比例累计比例高于75分位66-75分位18351856-65分位46-55分位10010045分位以下01000100100根据上表的统计结果我们可以发现，总体来说深圳鹏源电子公司的薪酬还是比拟具有竞争力的，其中的58.2%的年薪岗位和80.6%的月薪岗位和64.4%的日薪岗位的薪酬水平到达了56分位以上，即中等以上水平。虽然大多数岗位在市场上比拟有竞争力，但是我们也发现一些中高层的管理岗位、技术和专业要求比拟强的岗位以及技术性工人岗位的工资水平相对偏低，例如年薪类岗位中的核心员工有超过40%薪酬在46-55分位之间，反而是一些非核心岗位的竞争力较强。因此这就造成了与劳动力的市场价格相比，核心及战略员工薪酬要低于劳动力市场价位，一般性的、非关键性岗位员工的收入要高于市场价格。这造成了 SZAPL 薪酬制度对外竞争力的下降，吸引不到优秀人才，核心及战略员工的流失，一般人员的沉淀。2、薪酬的内部公平性此处通过对公司各部门的基尼系数进行粗略的估计来反映，因为基尼系数经常用来判断收入分配的平等程度。通过基尼系数我们来观测收入的差距性，同时是否由于部门的不同而差异较大。原理如图 2-2 所示，图 2-2 洛伦茨曲线和基尼系数计算常以如下标准来判断收入公平程度：基尼系数小于0.2，收入绝对平均；假设取0.2-0.3，收入分配比拟平均；0.3-0.4，收入分配相对平均； 0.4-0.5，收入差距较大；大于 0.6，收入差距悬殊。根据这个方法，我们把公司的岗位按照部门来划分，有研发部、财务部、生产部、品管部、供给和仓储部门、行政部门、外贸部等 7 个部门，然后粗略的测算出每个部门的基尼系数用以判断企业内部薪酬的差距状况。数据详见下表 2-5：表 2-5 公司薪酬分配公平差距状况部门基尼系数研发部门财务部门生产部门品管部供给和仓储行政部门外贸外协整个公司根据表中的数据可以发现该公司的各部门员工薪酬的，因此可以初步判断公司的公司各部门的薪酬分配非常平均，各部门的基尼系数和工种差异的关系很大，如果工种之间差异较小，并且同样工种的在岗人数比拟多的时候就容易造成系数偏小的结果。虽然如此，我们还是可以推测公司的薪酬方面存在一定的平均主义状况。3、薪酬的自我公平性最后我们通过考察公司各岗位的鼓励状况来考察公司的薪酬体系是否对于员工的付出提供了相应的鼓励，而常用的方法就是分析鼓励系数。鼓励系数指的是员工所得到的浮开工资在总收入中所占的比重。显然设计适当的鼓励系数在企业的薪酬体系中也是必不可少的。下表列出了深圳鹏源电子公司的年薪类、月薪类和日薪类岗位的鼓励系数。从表中可以看出总体来说无论是年薪岗、月薪岗还是日薪类岗位，变开工资在工资总额中所占的比例都比拟小，岗位的鼓励明显缺乏。表 2-6 公司鼓励系数状况表年薪类45%40.8%11.7%02.5%0月薪类33%47.5%15%2.5%2%0日薪类87.5%12.5%0000对深圳鹏源电子公司薪酬分析的结果进行汇总可以发现公司的薪酬体系主要存在以下几个大的问题。1、公司的战略目标与薪酬目标不够明朗薪酬体系设定的首先要以战略导向为原那么，在前期的开展中，公司的战略目标明确并在一定时期指导公司快速开展。但是随着公司的不断壮大，以及环境的快速改变，原有的战略导向逐渐模糊。因此有必要重新梳理公司的战略开展方向确定公司的薪酬体系的目标。战略对公司的薪酬体系具有重要的指导作用。从公司内部角度来讲，战略决定着企业的组织结构设定、岗位价值等因素，而岗位价值会通过薪酬体系的设定来表达出来，到达公司的内部公平。从公司的外部角度来讲，战略决定着公司在市场上的定位，是处在市场领导者的位置还是处于市场跟随着的位置？不同的定位决定了公司的薪酬水平处于哪个市场分位，其薪酬的竞争力状况等。在对深圳鹏源电子公司进行总结时我们认为公司的战略导向并不明确。2、平均主义依然存在从调查中可以发现，深圳鹏源电子公司的薪酬体系中依然存在一定程度的平均主义，这种薪酬体系会极大的扼杀员工的积极性和创造性，从而导致员工工作效率的降低，同时企业的绩效目标也就难于达成。企业的薪酬体系设计需要公平，但是公平不等于平均。一些核心岗位的员工，能够吃苦耐劳为公司创造良好绩效的员工应该得到更高的薪酬待遇而不是和普通的员工一样。这种平均主义也是导致深圳鹏源电子公司现有阶段员工整体素质不高，难于吸引人才留住人才的另一个原因。3、核心员工的工资水平缺乏竞争性通过薪酬调查我们发现虽然大多数岗位在市场上比拟有竞争力，但是一些核心岗位例如中高层的管理岗位、技术和专业要求比拟强的岗位以及技术性工人岗位的工资水平相对偏低，反而是一些非核心岗位的竞争力较强。造成了 SZAPL 薪酬制度对外竞争力的下降，吸引不到优秀人才，核心及战略员工流失，一般人员沉淀，出现了薪酬的“逆向调节问题。4、薪酬鼓励性缺乏与平均主义相伴随的问题就是薪酬的鼓励性缺乏，按现有的模式，员工的薪酬水平性比照拟固定，可以增加员工的平安感，但这是以牺牲对员工的鼓励为代价的。在这种体制下，员工的收入与付出不成比例，从而导致了公司的鼓励薪酬体系缺乏导向性、针对性和公平性、这也就不能有效地推发动工为实现企业的目标工作。并且深圳鹏源电子公司在绩效考核中沿用传统的通过经验判断为主的考核和鼓励手段导致鼓励缺乏，使员工的付出与个人的收获联系不够紧密，这也就是说没有到达员工的自我公平。5、奖金与福利制度效果不明显在奖金发放方面，公司的中高层员工发放的奖金过程根本是不透明的，同时也缺少相应的依据，很多都是由领导主观决定的，而对基层员工的奖金分发也根本上是平均主义，差异不大。也就是说在员工的奖金发放方面还没有形成科学的考核制度，缺乏客观依据，因此减少了奖金制度应有的效果，福利方面也根本如此。长时间以来，虽然对企业来说这些福利造成巨大开支，但是对员工的鼓励效果却不是十清楚显。3 深圳鹏源电子薪酬体系设计工作分析薪酬调查薪酬结构设计职位评价工资分等定薪制定原那么实施、修正、调整、图3-1 薪酬制度设计的程序制定薪酬原那么：确定企业价值判断准那么和反映企业战略需求薪酬分配策略。原那么的制定是薪酬制度设计的导向性作用的准那么，只有依照相应的原那么进行薪酬制度的设计工作，才能更好的实现企业薪酬制度的设计目标。工作分析：工作分析是薪酬设计的最根底工作，也是最重要的工作，其分析质量对整个薪酬设计方案的科学性有重大的影响。工作分析的内容包含：公司对需要的岗位进行界定，并明确每一岗位所需完成的工作内容；对公司的组织结构分析研究，理顺公司各层级、部门内各岗位之间的关系；根据公司各部门中各种岗位的要求，分析每一岗位所需要的员工。在分析的过程中，主要要重视工作和员工分析以及明确各部门内岗位之间的关系，在此根底上编写 职务说明书。职位评价：做职位评价的主要依据就是工作分析结束后所编写的岗位说明书，评估各职位对企业的相对价值的大小，考虑职位难度差异和员工可接受的职位价值差异范围，以确保薪酬的公平性。薪酬调查：薪酬调查主要是指对本地区同行业企业的薪酬水平进行调查，通过调查可以获得本地区同行业的企业的最低和最高工资发放数目、奖金发放方法和员工鼓励方法等信息。薪酬结构设计：薪酬结构是指企业雇员不同岗位之间的薪酬比例及其构成。其制订依据主要包括公司的经营战略、人力资源配置战略和市场薪酬水平等。基于此，企业对内部价值不同的职位或者是技能制订不同的薪酬水平和薪酬要素。 工资分等定薪：企业中有很多的职位，如果每一个职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成混乱。所以需要在设计完成薪酬机构以后，将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成假设干工资等级，进而对每一个等级的职位确定薪酬标准。实施、修正和调整：新的薪酬制度建立起来后需要在企业范围内全面实施，并且根据实施效果进行一定的修正和调整，以使其适应企业人力资源有效管理的需要，到达薪酬制度设计或优化的目标。公平性原那么：员工只有认为自己接受到的薪酬是公平的，才可能产生组织认同感和薪酬满意度，此时薪酬能对员工产生鼓励作用。员工对薪酬公平的感知主要包括，内部公平，指应该让组织内员工感受到他的付出与所得，与所在组织的其他类似职位或类似工作量的人的付出与所得相比是公平的；外部公平是指员工将自己的投入和获得与同行业、同地区其他组织中类似工作和职务人员的进行比拟，比拟的结果是公平的。前者做好了，可使员工心平气和；后者做好了，方可留住优秀员工。前者是管理的需要；后者是竞争的需要。鼓励性原那么：鼓励性主要表达在员工内部各类、各级岗位和职务的报酬水平上。企业的科学合理的薪酬系统对员工是最持久也是最根本的一种鼓励。报酬系统应把短期鼓励和长期鼓励、外在鼓励和内在鼓励结合起来设计和实施，始终保持薪酬对员工的强劲鼓励作用，提高人们的工作积极性和能动性，充分发挥人力资源的效用。 经济性原那么：企业一方面需要靠竞争性薪酬留住人才，另一方面，必须量力而行。高标准的薪酬分配虽然会提升企业的竞争力与薪酬系统的鼓励功能，但同时也会不可防止地导致企业支付的人力本钱的上升，人力本钱的支付受到企业盈利能力和支付能力的制约。在一定时期内，企业可支配的资金是有限的，企业必须考虑自身的承受能力和合理的利润积累等问题。所以，企业应通过人力本钱核算，根据短期情况把人力本钱控制在一个合理的范围之内,循序渐进，动态变化。战略性原那么：薪酬设计最终都是为企业战略效劳的，所以企业在设计薪酬时要关注企业开展的战略指向。通过薪酬设计，反映出单位提倡什么，鼓励什么，追求什么，把实现企业战略转化为员工的期望和要求，然后把员工的期望和要求转化为对员工的薪酬鼓励，而后通过薪酬设计要素及要素分解转化为具体的指标与权重，表达在薪酬设计中。合法性原那么：设计薪酬，要注意国家强制性规定。对已经明确的宪法、劳动法的规定，一定不能违背。工作分析工作分析也叫职务分析，是薪酬设计的最根底工作，其分析质量对整个薪酬设计方案的科学性有重大的影响。它是指对组织中各项工作职务的特征、标准、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。工作分析的结果是编写形成职务说明书。工作分析的一般流程分为方案和准备阶段、调查阶段、数据收集与分析阶段和编写职务说明书阶段。具体流程如图3-2所示。方案和准备阶段数据调查与收集阶段综合分析阶段编写职务说明书阶段图3-2 工作分析流程图1、方案和准备阶段在工作分析的方案和准备阶段，我们对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握了相关根底数据。为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作岗位。在分析比拟根底上，我们选择出公司的局部关键岗位进行中重点分析。2、数据调查与收集阶段调查阶段的主要工作是进一步深入了解各岗位的工作内容，采集更多的信息，为编制职务说明书做准备。利用已有的原始信息，对所分析的工作进行初步的了解，并写出调査提纲，明确需要重点了解的主要问题。数据收集是工作分析的关键环节，我们对各个岗位的特征和要求做出全面考察，找出了各岗位的主要职责和关键因素，并在深入分析和认真总结的根底上编制岗位说明书。3、综合分析阶段综合分析阶段要对所收集的各种信息进行汇总、整理、分类，再进行综合分析，具体的工作分析内容包括：职位名称分析，即用简洁准确的文字对某职位工作进行概括包括工种、职称、等级等；工作任务分析，即调査分析各个职位的任务性质、主要内容、工作方式、工作步骤、工作所需要的条件等；工作职责分析，即对各职位具体责任、各职责的重要程度的分析；职位之间关系的分析，即对与某一职位密切相关的各职位之间的关系进行的分析；工作强度和工作环境的分析；该职位应具备的知识、经验、技能、其他特殊能力等要求的分析。4、编写职务说明书阶段职务说明书是指职位在组织中所承当的责任和任职者应具备的根本任职条件的说明。其根本内容包括职务描述和职务要求。职务描述是对职务的名称、劳动活动的程序、工作职责、工作条件和环境等所进行的一般说明，职务要求那么是进一步说明担负某一职务工作的员工所必须具备的资格条件。由于篇幅限制，这里只列出具有代表性的公司副总经理、车间技术人员和生产班长的职务说明书。表3-1 生产副总职务说明书岗位名称副总一岗位编号1所在部门岗位定员3直接上级总经理工资等级薪酬类型年薪制直接下级产品供给部部长，生产管理部部长，仓库保管部本 职 主要是产品的供给和保管，协调公司生产和销售工作职责与工作任务根据公司战略规划和年度经营方案，组织制定公司经营、人力资源、售后效劳中心年度工作方案，并负责落实领导供给部门和仓库保管部门制定年度工作方案和预算，并组织实施参与原材料采购合同的评审对生产管理部门的日常工作进行指导、监督积极参加公司重要生产、经营会议，参与公司生产经营决策负责公司员工技能提升及客户产品使用培训工作参与公司品质管理体系的建设与完善对其他下级部门的协调与管理协助经理开展公司的生产经营管理工作，组织实施公司会议决议。完成总经理交给的其他工作权力1、业务权限：n经营方案和方案、行政人事管理事务等审核权n产品价格体系的制定权n有对下属业务指导和工作协调的权利。2、人事权限：n下属员工选拔权、任用权、培育权和辞退建议权n下属员工工作指导权和考核评价权3、财务权限：n预算内的财务审批权工作协作关系内部协作关系高层管理人员，下属各部门经理外部协作关系外包加工厂家，标准化管理部门任职资格教育水平大学本科以上专 业企业管理或者相关业务专业培训经历企业管理、财务管理培训经 验3年以上工作经验，2年以上管理经验，在部门经理岗位工作1年以上知 识通晓相应的生产管理知识；具备财务管理、法律、质量管理等方面的知识技能技巧掌握计算机使用方法，具备根本的网络知识，具备一定的英语能力个人素质具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、方案与执行能力、谈判能力考核指标产品出成率、产品供货及时率、产品质量情况、有无重大平安事故、重要任务完成情况、辅料采购及时率、预算控制情况、下属行为管理、部门合作满意度方案和组织能力、协调和培训能力备注表3-2 车间技术人员职务说明书岗位名称车间技术员岗位编号所在部门生产部岗位定员直接上级车间主管工资等级薪酬类型月薪制直接下级无本 职负责进行新产品开发和产品改进过程中的制图和产品测试工作职责与工作任务收集行业市场的产品标准、测试技术和测试标准，提出产品改进建议工作跟踪行业市场的产品性能标准、测试标准、测试技术的变化，并收集相关信息，为技术开发主管参与决策提供信息支持参与测试中心的规划、建设、运行与维护，为公司产品提供测试效劳工作为公司产品提供测试效劳，配合产品开发任务或产品论证工作的完成职责配合技术开发和技术文档的整理，完成制图任务工作协助对原有产品和新开发产品建立完整、标准的技术文档职责参与产品销售的技术支持工作参与解决合同履行过程中和售后维修中的技术问题向市场部提供产品技术描述和其他技术资料，并参与编写培训教材和用户培训工作完成技术开发主管交给的其他任务权力产品改进建议权测试中心规划建议权技术资料借阅权工作协作关系内部协作关系供给管理部、品管主管、车间主管外部协作关系供给厂商、行业协会等任职资格教育水平大学专科以上专 业机电或机械相关专业培训经历机电或机械相关专业培训经 验2年以上工业设计工作经验知 识掌握机电产品测试的原理和方法，掌握测试设备的操作和维护，掌握制图技术技能技巧熟练使用自动化办公软件和相应计算机辅助设计软件个人素质具有判断与决策能力、人际能力、沟通能力、方案与执行能力考核指标设计任务完成率、设计文档完整性和标准性、重要任务完成率、考勤、服从安排、遵守制度、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、方案与执行能力、专业知识及技能备注表3-3 车间班长职务说明书岗位名称生产班长岗位编号所在部门生产部X车间岗位定员直接上级车间主任工资等级薪酬类型日薪制直接下级机组员工本职 负责生产的具体工作，管理生产员工，保质保量完成生产任务职责与工作任务1、负责组织协调本班员工高质量高效率完成生产任务2、对关键质量监测点进行质量监控，确保产品质量3、发现问题及时上报车间主任，请示处理方法4、准确填写生产报表，及时上交，确保数据的及时性5、及时完成车间主任安排的历史性任务，如客户换包、换标签等6、做好员工思想工作，及时向员工传达公司近期管理精神，使生产一线员工准确了解公司目标7、完成上级交办的其他工作权力1、班组平安生产组织指挥权2、组织实施规章制度权3、拒绝违章指挥和停止违章作业权4、职工奖惩建议权5、维护职工合法权益权工作协作关系内部协作关系生产部人员的协作外部协作关系与公司其他部门的协作任职资格教育水平高中学历及以上培训经历HACCP、5S等相关品质方面的培训经历经 验初步了解产品各方面的要求，有相关工作经验1年以上知 识能较好地控制整个生产程序及合理安排工作技能技巧掌握各种产品的操作要领并能熟练操作个人素质有高度的集体荣誉感，上进心强；尊重上司，关心下属，团结同事；个人素质好考核指标能根本完成上司安排的工作，控制本班次品率均不超过01%，提高本班整体技术水平，认真总结前后期的工作情况，据情况做适当调整，争取各方面进步备注其次对职务类别按工作内容和性质进行了划分，依次为管理、技术、事务、市场四大类，所包括的局部职位列举如表3-4所示：表3-4 职类划分表职类名称划分依据包括职务管理类对企业经营管理的稳定运行，担当一定领导管理职务，对经营管理有决策权，并承当相应责任总经理、副总经理、部门经理、直属班组长、车间主管、生产班长技术类专业从事技术开发和产品改进，为企业产品在行业内的领先性负责技术人员、车间技术员、机修员、质检员事务类为领导决策提供辅助性或专业管理效劳经理助理、文员、打样员和清卫员、仓管员、品管员、初级文员、车间统计员、驾驶员、交接员、分检员市场类产品销售推广以保证市场占有率业务员和跟单员职务评价职务评价也称工作岗位价值评估，是根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值。职务评价关系到薪酬设计的公平性以及薪酬鼓励的有效性。职位评价有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定根底。它是工作分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。如图3-3所示，职务评价的程序主要是：选择待评估的岗位、成立评估小组、选择评估方法、岗位价值评估数据处理及应用。选择待评估的岗位成立评估小组选择评估方法岗位价值评估数据处理图3-3 职务评价的程序1、选择待评估的岗位由于公司的岗位众多，管理岗位、技术岗位和工人岗位总计有24个，如果对每个岗位都进行评价是不现实的，工作量也太大，因此有必要从其中挑选出一些有代表性的岗位进行评价。在这里我们使用年薪制、月薪制和日薪制岗位的代表性的岗位进行评价。我们选择了年薪制代表副总经理、月薪代表文员、日薪代表车间班长等共二十三个岗位进行评价。2、成立评估小组岗位评价是一项技术性非常强的工作，同时它即关系到每一个员工的切身利益，又会对公司的开展产生影响，那么就应当成立专门的委员会来做这项工作。在人员的构成中既有考虑到内部的公平性，又要考虑到评价工作的有效性，委员会成员应包括人力资源部、生产部、市场部、财务部、技术部等相关职能部门负责人以及员工或工会代表组成，此外还有必要外聘专家。3、选择评估方法由于公司岗位的差异很大，性质和特点各有不同，在评价方法的选择上应当定性分析和定量分析相结合。职位评价方法主要有四种：岗位排序法、岗位分类法、因素比拟法、评分法。在本研究中我们结合深圳鹏源电子公司的现状特点使用评分法。评分法是指把岗位的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位报酬要素进行估值。在对深圳鹏源电子公司的岗位评价中，我们运用的是由美国工资设计专家艾华海于 1951 年研究开发出来的海氏职务评价法，来进行岗位评价。运用此方法又叫“指导图表形状构成法，是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。海氏职务评价法通常使用三个付酬因素：智能水平、解决问题的能力、风险责任。根据 深圳鹏源电子部门及岗位设置，共24个岗位，我们运用海氏职务分析的三个要素表如表3-5、表 3-6、表3-7，将 24个岗位用海氏职务分析法进行了逐一评价。表3-5 海氏职务分析指导图表之一智能水平管理技巧人际关系技巧根本的重要的关键的根本的重要的关键的根本的重要的关键的根本的重要的关键的根本的重要的关键的专业知识技能505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200240667687871001151151321521521752002002402646676878710011511513215215217520020024026476871001001151321321521751752002402402643048710011511513215215217520020024026426430435087100115115132152152175200200240264264304350100115132132152175175200240