公司薪酬设计与管理第四章.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章工作分析与岗位评价,第一节工 作 分 析,第二节岗 位 评 价,1,第一节工 作 分 析,一、什么是工作分析,二、常用的工作分析方法,三、工作分析的流程,2,一、什么是工作分析,图4-1工作分析在人力资源管理中的作用,3,二、常用的工作分析方法,1.观察法,2.访谈法,3.工作实践法,4.关键事件法,5.工作日记法,6.问卷法,4,1.观察法,观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，在不影响员工正常工作的条件下，通过对被调查员工的观察，将有关工作的全部信息真实地记录下来，并通过对所收信息进行比较、分析、归纳等方式，得出职位分析成果的方法。根据不同的观察对象的工作性质和特点的不同可以将观察法分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法三种方式。,5,2.访谈法,访谈法是指通过职位分析人员与担任有关工作职务的人员进行面对面的谈话，一起讨论工作的特点和要求，从而来收集职位信息资料的方法。很多工作分析人员是不可能实际体会的到的，如飞行员的工作。还有一些工作是不可能用观察法来了解的，如医院的外科手术，此时就需要通过与工作者面谈来了解工作的内容、原因和做法。,访谈法可以使用三种方法：个别员工面谈法；集体面谈法；主管面谈法。,6,3.工作实践法,工作实践法是指工作分析人员亲自从事所研究的工作、体验工作的整个过程，从中获得工作分析所需要的第一手资料的方法。通过亲自参加工作实践，可以深刻了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，可以较高质量地获得有关资料。,7,4.关键事件法,关键事件法是指请管理人员和工作人员回忆、描述他们在该职务半年到一年内能观察到并能够反映其工作绩效好坏的关键工作事件，并将这些描述分成两类分别记录：一类代表特别好的绩效，另一类代表特别差的绩效，然后对这些事件进行分析总结，得出职务的关键特征和行为要求的方法。,8,5.工作日记法,工作日记法是指由各岗位员工填写工作日记表，记录每天的工作活动，要求对工作的各种细节进行详细记录。然后对工作日记进行工作内容分类、整理、抽象，并确定工作性质的方法。,工作记录应该一个时间段一个时间段地来记录。比如：按,15,分钟或,30,分钟为一个时间段，在每一个时间段结束后就填写，而不要在下一个时间段开始才填写。此外，还要保证工作日记内容真实有效。,9,6.问卷法,问卷法是指职位分析人员首先设计一套切实可行、内容丰富的问卷，然后分发给职工，由职工进行填写的一种分析方法。问卷中的问题涉及实际的行为和心理素质方面内容，要求被调查者按给定的方法在一定的期间内填写这些问题，以获取有关的信息。,10,三、工作分析的流程,(一)工作分析的准备阶段,(二)实施工作分析的设计阶段,(三)工作分析的实施阶段,(四)工作分析结果形成阶段,11,(一)工作分析的准备阶段,1.确定工作分析的目的,2.成立工作分析项目实施小组,3.了解工作分析工作实施的条件,4.获得认同和合作,5.收集、分析已有相关资料,12,1.确定工作分析的目的,进行工作分析要投入大量的人力、物力，需要花费大量的时间，所以在实施方案之前，首先要明确工作目的，做到有的放矢。工作分析的目的决定了工作分析的重点，从而决定了进行工作分析时所要收集的具体的信息内容及其组合方式的不同，以及进行工作分析时所采用的工作方法。比如，以招聘与甄选为目的的与以薪酬管理为目的的工作分析所要收集的信息就有不同的侧重点。以招聘与甄选为目的的工作分析主要用来提供招聘要求和甄选标准的，它主要是要侧重于收集以下一些信息：任职资格、工作目的和工作职责、职责的重要程度等。而以薪酬管理为目的的工作分析主要用来提供与职位评价要素相关信息的，它则注重于：工作目的和工作职责、工作范围、职责的复杂程度与执行难度、职位在组织中的位置、工作联系的对象、内容与频率、任职资格等。,13,2.成立工作分析项目实施小组,表4-1LX公司项目实施小组中的人员的职责与分工表,14,2.成立工作分析项目实施小组,表4-1LX公司项目实施小组中的人员的职责与分工表,15,2.成立工作分析项目实施小组,表4-1LX公司项目实施小组中的人员的职责与分工表,16,3.了解工作分析工作实施的条件,在以后的工作分析中应充分利用有利情况，并清醒地认识到不利因素对分析工作的影响，尽可能避免或克服这些不利的因素，以进行一次高质量的工作分析。表,4-2,是,LX,公司工作分析实施条件表。,17,4.获得认同和合作,表4-2LX公司工作分析实施条件表,18,4.获得认同和合作,表4-3LX公司工作分析和岗位研究的具体实施办法案例,19,5.收集、分析已有相关资料,表4-4LX公司生产部门职能说明表,20,(二)实施工作分析的设计阶段,1.制定工作分析的实施计划,2.选择信息的来源,3.确定收集信息的方法,4.设计调研工具,21,1.制定工作分析的实施计划,为了使工作分析能够按计划地完成，就需要制定一份详细的工作实施计划。这个计划应该包括整个工作的各个进程以及各个进程的人员安排、时间进度、将要发生的费用。一个详细的工作分析计划还包括组织内应进行分析的各项工作的名称、任职者、任职人数；各项工作的任务和职责的划分；工作的实施者、参与者；工作分析所应提供的结果以及对该结果的审核与评价。表,4-5,是,LX,公司工作分析和岗位研究计划表，表,4-6,是,LX,公司工作分析的实施程序。,22,2.选择信息的来源,表4-5LX公司工作分析和岗位研究计划表,23,2.选择信息的来源,表4-6LX公司工作分析的实施程序,24,2.选择信息的来源,表4-6LX公司工作分析的实施程序,25,3.确定收集信息的方法,表4-7各种信息收集方法优缺点的比较,26,3.确定收集信息的方法,表4-7各种信息收集方法优缺点的比较,27,3.确定收集信息的方法,表4-7各种信息收集方法优缺点的比较,28,4.设计调研工具,1)考虑撰写工作分析说明书，说明此次问卷调查活动的目的、须配合的事项及进行流程等，说明调查问卷填写方法以帮助员工进行问卷填写。,2)考虑到生产工人与管理技术人员在文化程度、工作性质等方面的差异，设计出不同的问卷。,3)考虑问卷发放和回收的管理办法。,29,表4-8LX公司工作分析问卷回收管理表,表4-9LX公司工作分析调查问卷,30,表4-9LX公司工作分析调查问卷,31,表4-9LX公司工作分析调查问卷,32,表4-9LX公司工作分析调查问卷,33,表4-10LX公司访谈提纲,34,表4-10LX公司访谈提纲,35,表4-11LX公司观察提纲,36,表4-11LX公司观察提纲,37,表4-12LX公司宣传办主任的工作日记表,38,(三)工作分析的实施阶段,1.按选定的方法收集信息,2.工作信息的分析,39,1.按选定的方法收集信息,(1)问卷的发放和回收。,(2)现场观察。,(3)现场访谈。,40,(1)问卷的发放和回收。,在回答问卷的过程中，回答者可能会对问卷中的某些问题产生歧义或误差，为了将这些歧义和误差减至最小。在被调查人员填写问卷前，一般需要对被调查人员进行必要的辅导，使被调查人员对问卷的内容和填写要求完全明白后才进行单独填写。,41,(2)现场观察。,分析者应事先熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责，以便观察分析工作的顺利进行。在观察的过程当中，最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同，可随时就不清楚的问题进行质询。,42,(3)现场访谈。,为了高效可靠，面谈时也应遵循一定的规则，麦考米克于,1979,年提出了面谈法的一些标准，它们是：所提问题要和职位分析的目的有关；职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私。,43,2.工作信息的分析,(1)工作标示项目分析。,(2)工作职责分析。,(3)工作关系分析。,(4)工作权限分析。,(5)工作环境与工作时间分析。,(6)工作所用工具或设备分析。,(7)任职资格分析。,(8)其他相关信息的分析。,44,(1)工作标示项目分析。,主要包括工作名称、工作代码、等级、工资类别、地位和汇报关系等项目的分析。分析中应该注意工作岗位的名称是否清楚准确，工作代码是否简洁易懂。,45,(2)工作职责分析。,主要是对工作任务范围、责任大小和重要程度的分析。包括：为实现工作目的，该工作的任职者需要在哪些领域获得怎样的成绩；检查各工作的职责是否全面、是否有遗漏的职责、工作职责间是否有重复；确定该工作都有哪些任务，明确它们之间的关系，并按重要性排序；完成每项任务需要的时间、技术要求；如果任务没有达到预期的结果或没有按照正确的方法来完成会产生怎样的结果。,46,(3)工作关系分析。,主要包括：工作的指导与被指导关系；客户提出的工作上的需求；外部会影响到该工作的信息来源；该工作产出的结果；该工作的产出将会影响到的各种对象；在工作过程中需要一起协同工作的岗位或部门。,47,(4)工作权限分析。,主要分析工作岗位在人事和经济方面有多大的权限。,48,(5)工作环境与工作时间分析。,主要分析工作环境的性质以及工作环境对任职者的影响。工作环境分析包括工作的地点、有无噪声和有害气体、室内温度；工作时间分析主要分析是否需要长时间工作，工作时间的分配是否均衡，是否会扰乱人体的生理规律等。,49,(6)工作所用工具或设备分析。,工作所用工具或设备分析。,50,(7)任职资格分析。,主要分析为了完成工作的基本职责，员工所必须具备的学历、能力、技能、工作经验、人格、体格等方面的最低条件。,51,(8)其他相关信息的分析。,相关信息分析包括：工作分析概况，如工作分析主体、实施日期和名称等，以及一些非工作行为条件，如相关证书、婚姻状况等。,52,(四)工作分析结果形成阶段,(1)同被分析岗位的任职者一起核实初步分析结果。,(2)工作说明书的制作。,(3)会审通过。,53,(1)同被分析岗位的任职者一起核实初步分析结果。,在对所获得的调查资料、原有文件进行分析后，初步形成了工作描述和工作规范的大纲，并需要通过访谈来核实、丰富所获得的信息。,54,(2)工作说明书的制作。,表4-13LX公司岗位说明书撰写要点注释表,55,(2)工作说明书的制作。,表4-13LX公司岗位说明书撰写要点注释表,56,(2)工作说明书的制作。,表4-13LX公司岗位说明书撰写要点注释表,57,(2)工作说明书的制作。,表4-13LX公司岗位说明书撰写要点注释表,58,(2)工作说明书的制作。,表4-13LX公司岗位说明书撰写要点注释表,59,(3)会审通过。,表4-14LX公司人力资源培训助理职务说明书,60,(3)会审通过。,表4-14LX公司人力资源培训助理职务说明书,61,(3)会审通过。,表4-15LX公司财务经理职务说明书,62,第二节岗 位 评 价,一、岗位评价概述,二、岗位评价常用方法及其比较,三、岗位评价的工作程序,四、岗位评价的几点注意事项,63,一、岗位评价概述,(一)岗位评价的概念,(二)岗位评价的作用,(三)岗位评价原则,64,(一)岗位评价的概念,评价就是根据一定的目的，采用适宜的方法，客观地确定被评价标的在评价基准时的价值。岗位由工作、岗位任职者、职责和职权、环境、激励与约束机制五大要素组成。,65,(二)岗位评价的作用,1)对岗位工作的复杂程度、责任大小、所需要的资格和条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量值表现出岗位的特征。,2)使性质相同、相近的岗位有统一的评价标准，岗位与岗位之间在客观衡量的基础上，能够比较出其价值的高低。,3)为企业各岗位的归级、分类等奠定了基础。,66,(三)岗位评价原则,1)系统原则：将有相互作用和相互依赖的各要素，以及有区别又相互依存的各要素，根据公司岗位评价的目的，形成具有特定功能的有机整体。,2)实用性原则：评价因素的选择应能促进公司的生产和管理工作的推进与发展，尤其注意对公司现阶段的管理革新与改进具有巨大影响的因素，使测评的结果直接运用于公司管理实践之中，以提高岗位评估的应用价值。,3)标准化原则：为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价的科学性与工作效率；因此衡量岗位价值的标准、评价技术方法、程序等应形成统一的规定；评价成员在规定范围内，依据共同的准则与方法进行，确保评价质量。,67,二、岗位评价常用方法及其比较,(一)非分析法,(二)分析法,(三)各种岗位评价方法的比较,68,(一)非分析法,1.排列法,2.分类法,69,1.排列法,排列法是较早使用的非分析法之一，并且最易操作。它的主要优点是可以很快建立起一个新的岗位等级序列。排列法既是非分析的，也是非定量的。在排列过程中，岗位不必分成若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。而且，这种方法是从整体上来指明一种岗位是否比另一岗位更重要和必要。,70,2.分类法,分类法或称等级描述法，类似于排列法，分类法的主要特点为：各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评估只需参照级别的定义套进合适的级别里面。,分类法开始有几个步骤，这些步骤，针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。然而这些不同的方案中总要包括下面两个基本步骤：建立等级给出定义；根据等级对岗位进行分类。,分类法相当简单，因此，它的费用也相对减少。在岗位内容变化不大的地方，这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。,71,(二)分析法,1.评分法,2.要素比较法,72,1.评分法,评分法运用的是明确定义的要素，如技术水平、能耗、责任和工作条件。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分为几种等级层次，并赋予一定分数值,(,这个分数值就表明了每个要素的权数,),，然后对岗位的要素逐个进行分析和确定分数。把各个要素的分数进行加总就得到了一个岗位的总分数值。这个总分将决定它在岗位序列中的位置。,73,2.要素比较法,1)进行职位分析建立职位说明书，成立职位评价小组。,2)选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的职位作为基准职位，这些基准职位的薪酬水平是固定的，其它职位的薪酬水平将据此来确定和调整。,3)分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因，这些因素应该是一些能够体现出职位之间本质区别的因素。,4)将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。,5)将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或者工资率。,6)将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。,74,表4-16不同职位薪酬因素比较结果,75,(三)各种岗位评价方法的比较,表4-17各种岗位评价方法,76,三、岗位评价的工作程序,(一)岗位分析,(二)成立岗位评估小组,(三)岗位价值评估模型的确定,(四)岗位试评价,(五)岗位正式评价,(六)数据统计分析,(七)岗位归级,(八)建立岗位工资结构,77,(一)岗位分析,岗位分析是岗位评价的基础工作。只有以扎实的岗位分析作为基础，才可能有客观、合理的岗位评价。首先应进行岗位梳理、岗位调查，在核实企业现有岗位基本信息的基础上，形成岗位说明书，明确岗位的基本工作内容和基本职责，为做好岗位评价提供科学的数据支持。,78,(二)成立岗位评估小组,1.岗位评估小组的组织形式,2.岗位评估小组成立的原则,3.岗位评估小组的职责,4.培训岗位评估小组,79,1.岗位评估小组的组织形式,(1)评价专家组。,(2)评价委员会。,80,(1)评价专家组。,评价专家组负责整个岗位评价体系的建立，根据企业的实际状况、工作种类、员工发展等因素划分岗位系列，岗位等级；确定各岗位系列的评价标准体系与权重、制定评价量表、评价方法等；设定评价的标杆职位；并对评价委员会的评价结果进行审查与调整、归级列等。,81,(2)评价委员会。,主要依据评价专家组制定的规范与程序，对各部门岗位相对价值进行评估，计算出各岗位之间的相对价值，使岗位之间的价值在岗位系列、职组内具有可比性，为各岗位归级做准备。,82,2.岗位评估小组成立的原则,(1)熟悉待评估岗位。,(2)多人参与。,(3)外部专家参与。,83,(1)熟悉待评估岗位。,岗位评估小组成员应该非常了解所有被评估岗位知识，这是客观公正地进行岗位价值评估的前提，所以说在选择评估小组成员的时候，一定要考虑到他们对公司各岗位的熟悉程度。,84,(2)多人参与。,为了避免岗位价值评估过程中出现的人为因素，降低评估偏差，我们建议公司在成立岗位评估小组的时候采用多人参与，一般来说，以,5,8,人为宜，小组应包含公司高层、中层、工会部门和员工代表。,85,(3)外部专家参与。,专家参与也是非常有必要的，由于评估小组成员理解上的差异，有时候会导致评估进度缓慢，评估过程不公，评估结果差异比较大的现象，这时候就需要外部专家帮助解决问题。,86,3.岗位评估小组的职责,由于岗位价值评估工作对企业来说是非常重要的，而评估小组在岗位价值评估过程中又起了非常重要的作用，所以企业在成立了岗位评估小组之后，非常有必要明确评估小组的具体职责,87,4.培训岗位评估小组,对评估小组成员的集中培训是保证评估结果公正性的重要环节之一，只有评估小组成员完全掌握评估细节和被评估岗位的全部知识，才能保证评估结果的客观性。,培训主要包括理论知识方面的培训和评价原则方面的培训，作为评价者最主要的是要熟悉和掌握评价的流程和基本方法，以及岗位价值评估模型的内容，每一个岗位的工作职责和能力素质所要求等内容，同时还要把握评估的两个基本原则，即公平公正原则和以事实为依据为原则。评估者也只有在熟悉和掌握了上述各项内容的基础上，才能进行有效和正确的评价，任何环节的不理解和误解，都有可能导致评估数据的不准确或评估工作的失败。,88,(三)岗位价值评估模型的确定,1.岗位评价方法选择,2.建立岗位价值评估模型,89,1.岗位评价方法选择,岗位评价的方法如上介绍有非分析法与分析法，在衡量企业岗位评价究竟应该采用哪种方法时，可从企业的规模和特点、岗位类型和数量、时间及货币成本等多方面考虑，选择一种适合企业的方法，也可两种结合使用。例如：评分法是一种定量化的研究方法，目前得到了普遍使用，其准确性和有效性都很高，而排序法是定性的研究方法，具有方法简单、切合实际、评价结果直观，但由于缺乏系统的数据支持，难以满足建立岗位等级体系的要求，因此不失为一种良好的辅助研究方法。二者结合使用，更有利于岗位价值评估准确、可信。,90,2.建立岗位价值评估模型,(1)确定岗位价值评估模型的要素和子要素。,(2)确定各要素权重。,91,(1)确定岗位价值评估模型的要素和子要素。,为有效地进行岗位价值评估，所选取的要素应具有以下特征：它们必须存在于所评价的所有岗位劳动中；各要素的程度在不同岗位劳动中应有所不同，即要素在不同工作中的表现应具有一定的等级性，能区分不同的工作；同一评估模型所选取的要素不能有重叠，否则，对重叠部分的要素将会重复计分，加重其比例；选择要素应充分反映企业领导、中层干部、员工代表的意见，使评估模型易于接受。,92,(2)确定各要素权重。,在岗位评价的过程中，企业的岗位价值评估要素确定后，各要素在总体计分中的权重比例是影响岗位相对价值的一个重要因素。因此，如何确定各指标的权重，采用何种方法来确定将影响到最后的评价结果，也是岗位评价需要解决的一个重要问题。为了避免主观臆断评价指标的权重，岗位管理中岗位评价的各级评价指标的确定应借助于数学模型来确定。,93,(四)岗位试评价,为了确保岗位价值评估模型的有效性，应根据岗位层次和岗位类别的不同选取几个典型岗位，组织评价委员对这些岗位进行试评价工作。通过对评价结果的数据分析，并征询评价委员的意见，进一步修正岗位价值评估模型各要素的分级及定义。至此，最终建立起适合企业经营管理特点的岗位价值评估模型。,通过岗位试评价还能够使岗位评价委员更加深刻的理解岗位价值评估模型各要素的含义，进一步熟悉打分流程，明确正式评估中的注意事项，有利于保证评估结果的客观公正，提高评估的效度和信度。,94,(五)岗位正式评价,为确保岗位评估数据的准确和有效，建议采用,“,封闭式,”,方法，即组织所有评价委员集中时间、集中地点一次完成打点工作。在打点过程中，每个评价委员，根据岗位说明书及其对岗位的了解和认识，对照岗位评价要素配点表，逐一对各岗位进行各要素的评分。,95,(六)数据统计分析,将所有评价委员的打分进行汇总统计，即可得出各岗位的最终评价分数。数据汇总统计不是简单的数据加减乘除，为避免某些主观因素对岗位评估的影响，在数据录入、统计、分析过程中，应首先对无效数据进行筛选；其次为防止人为因素的影响，可剔除各岗位的几个最低分和几个最高分；最后运用统计学原理，通过计算各岗位所有得分的标准差及均衡率并对其进行一致性分析，以保证岗位最终分值的有效性与可信性。,96,(七)岗位归级,表4-21某企业岗位等级序列表,97,(八)建立岗位工资结构,薪酬包括以现金形式支付的工资、通过福利和服务形式支付的薪酬。以福利和服务形式支付的薪酬主要指一些基本保险、带薪休假、劳动保护等等。以现金支付的工资包括了几大部分,:,基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资。,98,四、岗位评价的几点注意事项,1.岗位评价的假设前提,2.岗位评价的对象是,“,岗位,”,，而非岗位上的,“,人,”,3.员工申诉,4.岗位评价动态管理,99,1.岗位评价的假设前提,岗位评价的假设前提是每个人都能在正常情况下完成岗位所要求的工作任务或目标，不考虑人的能力等因素差别。,100,2.岗位评价的对象是,“,岗位,”,，而非岗位上的,“,人,”,只有在明确岗位评价对象的基础上，才能真正确保评价结果的公正性。岗位评价的对象是,“,岗位,”,，这就要求评价委员必须根据对该岗位的充分了解，结合岗位说明书所要求的详细信息，分析该岗位在企业价值创造过程中的贡献或地位，从而对该岗位价值作出客观公正的评判。而不是考虑该岗位上的人员素质、能力等情况来评价岗位的价值，即由于该岗位上的员工工作能力强，因此该岗位的价值就高，评价分数也就高，这是对岗位的错误评价。,101,3.员工申诉,在建立新的岗位结构后，员工的岗位结构会发生变化，由此员工可能产生疑义，特别是一些岗位被排到比他们认为低的岗位前的岗位任职者，这部分人员会对岗位评价委员会的评价结果提出疑义。因此，还要有一个结果申诉的受理程序。由员工依据自己的评价结果，向岗位评价委员会提出自己的意见。岗位评价委员会对员工的申诉进行结果处理，做出解释。如果员工申诉意见正确而又合理，还需要对岗位评价结果进行调整，重新制定岗位评价文件。,102,4.岗位评价动态管理,1)企业由于机构新设、部门重组、业务拓展等原因出现新岗位时。,2)由于机构调整、工作流程改变、重大设备技术进步、员工知识与技能水平提高等原因，使已有岗位的主要职责、任职资格等要素发生较大变化时。,3)由于体制或上级政策等因素影响而引起的岗位变化。,103,