2023年HR招聘面试技巧.doc

篇一：hr招聘面试技巧hr招聘面试技巧一、面谈提问技巧1、提问的方式（1）终止式只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，由于这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。（2）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对ojt（onthejobtraining工作场合教育）有什么见解？”、“你对目前的市场形势见解如何？”。开放式提问是最对的、应用最多的问话方式。（3）引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势见解如何？?不是很好吧？”这种问法一般来说最佳避免，除非你心中有数。（4）假想式采用“假如”的问题方式，如“假如你与客户谈判，你会如何安排呢？”。若是用的得当，很也许让你了解应聘者的想法和能力。（5）单选式问话规定应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？这种问法未免过度，应当避免。（6）多项式同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。2、主持人的“自问”准备面试之前，主试人最佳进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：（1）该申请人需要具有如何的人际沟通技巧和技术性技能，才干胜任有关职位？（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？（4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？（5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的规定过高，我将会面对什么困难？（6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？（7）我将与该申请人以什么形式合作？（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？3、如何编制面试问话提纲（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。（3）提问的题目应具体、明确。（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针相应聘者的特点提出的，以便对职位规定中有代表性的东西有所了解。二、面谈放松技巧在面谈前的准备阶段，主试人的重要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。1、让自己放松 有些主试人喜欢运用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们也许会发问一些很难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自认为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。这种行为一方面会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；并且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己安静下来：（1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文献；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。（4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。（5）准备名片，应聘者也许会索取。（6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人告知应聘者准备。2、让应聘者放松一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许认为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反映，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是规定员工在陌生人前有灵敏得体的反映，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他专长的成员了。所认为了较为准确的评价应聘者的平常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒适自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简朴列出一些方法，可协助应聘者放松自己：（1）告知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：向谁报到带什么证明文献、附加资料公司联络电话重申他应聘的岗位名称（2）预先告知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充足时间，及准备有效的文具。（5）征求应聘者的批准，给予饮品。（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求批准。 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。篇二：人力资源招聘面试技巧人力资源招聘面试技巧招聘面谈技巧一、面谈提问技巧1、提问的方式（1）终止式只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，由于这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。（2）开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对ojt（onthejobtraining工作场合教育）有什么见解？”、“你对目前的市场形势见解如何？”。开放式提问是最对的、应用最多的问话方式。（3）引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势见解如何？?不是很好吧？”这种问法一般来说最佳避免，除非你心中有数。（4）假想式采用“假如”的问题方式，如“假如你与客户谈判，你会如何安排呢？”。若是用的得当，很也许让你了解应聘者的想法和能力。（5）单选式问话规定应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？这种问法未免过度，应当避免。（6）多项式同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。2、主持人的“自问”准备面试之前，主试人最佳进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：（1）该申请人需要具有如何的人际沟通技巧和技术性技能，才干胜任有关职位？（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？（4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？（5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的规定过高，我将会面对什么困难？（6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？（7）我将与该申请人以什么形式合作？（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？3、如何编制面试问话提纲（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。（3）提问的题目应具体、明确。（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针相应聘者的特点提出的，以便对职位规定中有代表性的东西有所了解。二、面谈放松技巧在面谈前的准备阶段，主试人的重要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。1、让自己放松有些主试人喜欢运用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们也许会发问一些很难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自认为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。这种行为一方面会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；并且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己安静下来：（1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文献；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。（4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。（5）准备名片，应聘者也许会索取。（6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人告知应聘者准备。2、让应聘者放松一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许认为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反映，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是规定员工在陌生人前有灵敏得体的反映，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他专长的成员了。所认为了较为准确的评价应聘者的平常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒适自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简朴列出一些方法，可协助应聘者放松自己：（1）告知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：向谁报到带什么证明文献、附加资料公司联络电话重申他应聘的岗位名称（2）预先告知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充足时间，及准备有效的文具。（5）征求应聘者的批准，给予饮品。（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求批准。一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。三、面谈评价方法主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观测及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。1、招聘面试评价程序（1）面试记录面试过程中要及时记录。不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录“方式来写，这样有运用相应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。（2）填写评价量表尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。根据原先订下的工作规定来评分。不要在本环节中作出招聘决定。评分时应参考上一环节的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。（3）检查评分与记录应当取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。相同的行为表现，应当给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作规定符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。（4）作招聘决定在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应一方面考虑聘用。2、面试评价量表设计面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣限度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的规定相应聘者进行评价，以明确应聘者是否具有任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位规定外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。（1）面试评价量表构成姓名、考号、性别、年龄应聘职位面试项目（评价要素）评价标准与等级评语栏考官签字栏其他（2）计分标准要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个拟定的计分幅度及评价标准。a. 评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、限度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。b. 将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5?分10、20、30、40、50?；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或a、b、c、d、e.（3）面试评价量表格式面试评价量表一般有三种：a、问卷式评价量表运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。b、等级标准评价量表选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。c、综合评价量表按提问顺序记分，其每一评价要素相应若干项，最后将各项平均得分综合记录在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。四、避免面谈误区在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：1、“坏事传千里”效应不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信限度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有爱好知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定期会有偏差。2、近因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这仿佛在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，也许会被评为表现平平。3、光环效应不少面试人心中有一个抱负的应聘者形象，或称为典型。假如发现了某人在某方面符合自己的抱负，就好象给这个人套上一个光环同样，误认为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观对的的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（haloeffect）。4、“脱线风筝”现象不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈积极，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。5、“只听不看”现象主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘掉了观测面试对象本人。主试人要全心全意地观测应征者的反映行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否同样。五、主试人的选择与训练1、谁担任主试人（1）用人部门主管（2）人力资源部主管（3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人（4）一般初次面试由人力资源部实行，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试，过滤学历、经历、资格等基本规定不适合的人选。复试或带有评估性质的面试由用人部门主管担任主试人。（5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。2、主试人条件（1）良好的个人修养和品格（2）具有相关专业知识（3）善于把握人际关系（4）公正客观（5）能纯熟运用面试技巧（6）了解组织状况和职位规定3、主试人训练面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。（1）面试技术训练（2）对组织状况和职位规定作进一步了解。（3）进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。篇三：hr招聘面试技巧大全hr招聘面试技巧大全作为人力资源部门，掌握着一个公司发展与否的决定权，也就是招聘员工的权利，那么怎么样才干招聘到优秀的员工？下面深圳外贸人才网专家来告诉你：适当掌握和具体运用一些有效的技巧，有助于活跃招聘的气氛，并且也许达成各种各样的效果。以下介绍一些具体的面试技巧。展示公司的实力和形象技巧一：在招聘营销人员的过程中，主考官列举出几种营销方案，让应聘者分析说明它们的优劣。这一提问，既达成考核应聘者的分析能力的目的，同时又向应聘者展示了主考官的实力。从而会让招聘者感觉到，这家公司人才水平很高，公司一定很有前程。技巧二：当面试进行到一定的时候，向应聘者提问：本公司在某年做了某事（比较辉煌的业绩成果等），你如何评论此事。既能测试应聘者，又能展示公司业绩。让应聘者说真话技巧一：请应聘者描述前天下午都做了些什么。此问题，一般的应聘指南书刊上都没有涉及，应聘者对此也没有充足准备。这样会较真实地反映应聘者的表达能力、文字组织能力、思绪是否清楚等。技巧二：与应聘者聊与招聘无关的事情。在对自身利益无冲突的聊天中，应聘者更容易说出真实的东西，主考官可以从中判断应聘者的素质和能力。审查应聘者学历在审查应聘者的学历时，说你们学校某某老师（并不存在）的课很风趣，到现在仍记忆犹新。若应聘者附和，马脚顿露。判断应聘者的抗挫心理能力技巧一：主考官的座位位置较高，并且背光，应聘者逆光而坐，须仰视回答问题。这种环境和氛围相应聘者有一种无形的压力；通过相应聘者脸部表情的观测，便能比较对的地判断应聘者的抗挫能力。技巧二：面试过程中，声称相应聘者的评价表丢了，这当然对他（她）的录用很不利。若应聘者沉着应付，则抗挫能力较强；若比较惊恐紧张，则抗挫能力较差。技巧三：请应聘者列举件他认为失败的事情，假如应聘者所说的都是一些鸡毛蒜皮的小事，如失恋、考试不及格等等，则说明应聘者没有经历过多少挫折，在碰到真正的困难或挫折的时候也许会有一定的问题。测试应聘者的创新能力技巧一：随意指出应聘现场的一件事物（如茶杯），请应聘者在一定期间内（如两分钟）尽也许多地说出它的其他用处，并在应聘者陈述完毕后，再说出几种用途。此技有一石三鸟之效：可测出应聘者的创新能力；展示主考官的创新能力。技巧二：让应聘者当场设计出某个方案。从方案中可看出应聘者的思维方式，从而判断其创新能力。测试应聘者的领导能力假如是招聘部门经理或是公司的高级管理人员，领导能力是相称重要的。技巧一：情景模拟法，设立一些领导难题，看应聘者的反映及解决方法。技巧二：无主持人讨论。将应聘者（一般人）集中在一个会议室，拟定主题，不设主持人，由大家自由发言、讨论，通过一段时间，其中的领导者就会自然而然地显现出来。篇四：人力资源招聘面试技巧人力资源招聘面试技巧招聘面谈技巧一、面谈提问技巧1、提问的方式（1）终止式只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，由于这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。（2）开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对ojt（onthejobtraining工作场合教育）有什么见解？”、“你对目前的市场形势见解如何？”。开放式提问是最对的、应用最多的问话方式。（3）引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势见解如何？?不是很好吧？”这种问法一般来说最佳避免，除非你心中有数。（4）假想式采用“假如”的问题方式，如“假如你与客户谈判，你会如何安排呢？”。若是用的得当，很也许让你了解应聘者的想法和能力。（5）单选式问话规定应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？这种问法未免过度，应当避免。（6）多项式同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。2、主持人的“自问”准备面试之前，主试人最佳进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：（1）该申请人需要具有如何的人际沟通技巧和技术性技能，才干胜任有关职位？（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？（4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？（5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的规定过高，我将会面对什么困难？（6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？（7）我将与该申请人以什么形式合作？（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？3、如何编制面试问话提纲（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。（3）提问的题目应具体、明确。（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针相应聘者的特点提出的，以便对职位规定中有代表性的东西有所了解。二、面谈放松技巧在面谈前的准备阶段，主试人的重要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。1、让自己放松有些主试人喜欢运用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们也许会发问一些很难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自认为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。这种行为一方面会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；并且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己安静下来：（1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文献；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。（4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。（5）准备名片，应聘者也许会索取。（6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人告知应聘者准备。2、让应聘者放松一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许认为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反映，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是规定员工在陌生人前有灵敏得体的反映，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他专长的成员了。所认为了较为准确的评价应聘者的平常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒适自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简朴列出一些方法，可协助应聘者放松自己：（1）告知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：向谁报到带什么证明文献、附加资料公司联络电话重申他应聘的岗位名称（2）预先告知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充足时间，及准备有效的文具。（5）征求应聘者的批准，给予饮品。（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求批准。一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。三、面谈评价方法主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观测及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。1、招聘面试评价程序（1）面试记录面试过程中要及时记录。不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录“方式来写，这样有运用相应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。（2）填写评价量表尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。根据原先订下的工作规定来评分。不要在本环节中作出招聘决定。评分时应参考上一环节的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。（3）检查评分与记录应当取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。相同的行为表现，应当给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作规定符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。（4）作招聘决定在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应一方面考虑聘用。2、面试评价量表设计面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣限度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的规定相应聘者进行评价，以明确应聘者是否具有任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位规定外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。（1）面试评价量表构成姓名、考号、性别、年龄应聘职位面试项目（评价要素）评价标准与等级评语栏考官签字栏其他（2）计分标准要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个拟定的计分幅度及评价标准。a. 评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、限度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。b. 将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5?分10、20、30、40、50?；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或a、b、c、d、e.（3）面试评价量表格式面试评价量表一般有三种：a、问卷式评价量表运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。b、等级标准评价量表选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。c、综合评价量表按提问顺序记分，其每一评价要素相应若干项，最后将各项平均得分综合记录在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。四、避免面谈误区在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：1、“坏事传千里”效应不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信限度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有爱好知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定期会有偏差。2、近因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这仿佛在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，也许会被评为表现平平。3、光环效应不少面试人心中有一个抱负的应聘者形象，或称为典型。假如发现了某人在某方面符合自己的抱负，就好象给这个人套上一个光环同样，误认为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观对的的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（haloeffect）。4、“脱线风筝”现象不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈积极，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。5、“只听不看”现象主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘掉了观测面试对象本人。主试人要全心全意地观测应征者的反映行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否同样。五、主试人的选择与训练1、谁担任主试人（1）用人部门主管（2）人力资源部主管（3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人（4）一般初次面试由人力资源部实行，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试，过滤学历、经历、资格等基本规定不适合的人选。复试或带有评估性质的面试由用人部门主管担任主试人。（5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。2、主试人条件（1）良好的个人修养和品格（2）具有相关专业知识（3）善于把握人际关系（4）公正客观（5）能纯熟运用面试技巧（6）了解组织状况和职位规定3、主试人训练面试是一项专门的技术，主试人训练有助于面试的成功。（1）面试技术训练（2）对组织状况和职位规定作进一步了解。（3）进行“如何代表公司”的训练。面试是双向的，不仅主试人面试应聘者，应聘者也在面试公司，因此，主试人代表的是整个公司。进行“如何代表公司”的训练有助于达成高素质的人才对公司及应聘职位的认同。