项目目标责任书.doc

项目目的责任书缺陷责任期内，乙方组织人员修复，其费用由乙方承担，如乙方不组织人员进行修复，由甲方直接安排人员修复，其费用从乙方剩余工程款中扣除。为加强各单位负责人的安全管理意识，贯彻安全生产责任，按照国家安全生产法规定的“生产经营单位的重要负责人对本单位的安全生产工作全面负责”、 “管生产必须管安全” 和“谁主管、谁负责”的原则，集团安全管理部制定20*年安全生产目的责任书，各责任单位必须严格履行。为严格履行某公司(以下简称总公司)与建设单位签订的建设工程施工协议，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目的，提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部(以下简称项目部)的责、权、利关系。经总公司或分公司与_施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部负责人_签订_工程项目目的管理责任书如下：一、工程概况及施工项目部机构1、工程名称：_。2、工程地点：_。3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的协议中规定的内容。4、项目经理部机构及定员：项目经理部共 人，其中：项目经理1人，项目副经理 人，总工程师 人，其他设立 科共 人(其中：管理人员 人、辅助人员 人)，视具体情况设立总质检师。二、成本目的成本目的：本工程中标协议价款 元，目的责任成本为 元。三、管理目的1、工期目的： 年_月_日开工， 年_月_日竣工，并达成建设单位阶段性的进度规定。2、质量目的：达成总公司或分公司与建设单位签订的协议质量目的和总公司或分公司质量管理体系质量目的规定。3、安全目的：达成总公司或分公司与建设单位签订的协议安全目的以及总公司职业健康、安全管理体系安全管理目的规定。4、文明施工目的：完毕协议中对建设单位的有关承诺，并达成总公司或分公司文明工地建设标准。5、项目行为信息目的：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。6、工程竣工结算工程价款回笼达成 %; 竣工结算工程价款回笼达成 %。四、控制指标1、劳务分包、内部作业人员需求计划(涉及所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等)由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核拟定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招(议)标方式拟定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。2、工程分包、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部拟定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方签订专业工程工程项目管理目的责任书。、必须对外分包的工程项目，一方面应取得业主方认可，并按单项(专业)工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招(议)标方式拟定，根据批准的“实行性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招(议)标;单项分包价款在100万元及以上局限性500万元的，总公司(处)视情况派员参与，项目部决定并主持组织招(议)标;单项分包价值在100万元以下的，由项目部自行组织招(议)标。项目部负责与中标单位签订分包协议，并承担对分包工程的管理连带责任。工程分包协议需上报公司项目管理部门备案。 、分包工程结算必须严格按照分包协议和项目管理办法有关规定执行。3、物资采购按照协议约定除业主指定供应的物资以外，大宗重要物资由项目部向总公司或分公司物资主管部门报物资申请计划;在保证采购质量的前提下，本着比价采购的原则，由物资主管部门协同项目部组织采用竞价方式在合格供应商中进行采购，报价低的一方有采购权。其它物资材料由项目部自行在合格供应商中采购。4、周转材料使用项目部提前向总公司或个、分公司物资主管部门提报使用计划(涉及名称、规格、时间和建议租赁单价)，一方面由物资主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部提供闲置周转材料，具体事项应在公司物资主管部门的指导下，由内部公司与项目部(或委托物资主管部门)协商并签订内部租赁协议。对内部市场无法满足需求的周转性材料，由项目部自主或委托物资主管部门从社会市场上租赁。5、机械设备使用项目所需机械设备由项目部向总公司机械设备主管部门提报使用计划(涉及名称、规格、时间和建议租赁单价)，一方面由机械设备主管部门在公司内部进行调剂，如需租赁，在不高于工程项目所在地租赁价格的情况下，优先委托内部公司提供闲置机械设备，具体由内部公司与项目部(或委托机械设备主管部门)协商并签订租赁协议。对内部市场无法满足的设备，由项目部自主或委托机械设备主管部门从社会市场上租赁。6、施工组织设计的方案执行，项目部办公、生活用固定资产、特殊施工生产用机械设备的购置，配属资产的使用，严格执行总公司或分公司现行有关规定。7、及时足额上交总公司或分公司规定的各项费用和款项。 8、廉政建设、财经纪律，执行总公司或分公司的现行各项规定。五、总公司或分公司的权利和义务1、决定委派或竞聘组建项目部班子，具有项目部领导的任免权，有权对不称职的项目经理、副经理、总工、财务负责人及项目其他不称职人员予以调整或撤换。2、核定项目工程预算成本、非生产性开支额度，组织、安排与项目经理签订目的责任书，根据目的责任书审批项目部奖金分派方案，收取项目应缴费用。3、对项目部的重大决策有批准权，考核项目部资产保值、增值指标，对项目部资产负债和盈亏情况进行审查和审计。对按规定应由公司签订的协议、工程预决算有审查批准权。4、有权对工程的质量、安全、进度、文明施工等进展情况及协议管理、队伍建设等管理工作，特别是施工成本控制，进行监督检查和指导。5、组织并实行项目风险抵押金制度，对项目财务状况和过程管理进行全面监控。6、项目竣工后，及时调配和处置项目设备、周转材料和剩余材料，并清缴项目应缴费用和各种物资、设备。7、负责组织对项目目的管理监督检查、内部审计、考核，按责任书条款进行奖惩。8、根据国家有关政策、规定及时向项目部提供经营方面的有关文献资料，向项目部推荐先进的管理经验及施工新工艺、新技术，好对工程管理的服务工作，协助解决工程施工中碰到的疑难问题。六、项目经理的责、权、利保证安全生产和文明施工，文明工地规定达成协议规定的标准。杜绝重大安全事故的发生。一旦发生安全事故，应承担其所有经济损失并承担法律责任;对项目所使用人员的有关社保、医保等保险，乙方应按规定为其投保。项目经理的权力与利益1、主持项目部全面工作，对工程项目管理与施工生产有全面组织指挥权。各村、镇直各部门一定要对辖区内经营各类易燃、易爆、化学危险物品的门店，一定要进行规范化管理，特别是各类经营烟花炮竹的门店，一定要督促经营业主强化责任，严格规范贮存、销售流程和安全防范措施，严格按标准配齐、配强安全设施。对无烟花炮竹经营许可证经营烟花炮竹和安全设施不到位的门店一定要及时报告镇安监站，以便及时消除各类安全隐患。2、对拟定项目经理部的机构设立和定员编制有建议权;对项目部的副经理、总工等班子成员有提名权;对公司组织招聘或选聘的项目经理部的其它管理人员有招聘或选聘参与权。3、对项目经理部的人员有内部岗位调整权和考核评价权，有解聘辞退的建议权;对劳务作业队有考核评价权，对其重要负责人有提名权和更换建议权;对项目中的员工在权限范围内有经济奖惩权和行政奖惩的建议。为了认真贯彻“安全第防止为主、综合治理”的安全生产管理方针，树立“安全生产、人人有责”的观念，保障职工人身安全和公司财产安全，切实保证公司稳步健康发展，特订立20XX年度安全生产目的责任书。4、对工程项目所需的物资、周转材料、设备，属总公司明确优先使用内部公司的，有比价租用内部资源占有单位的权力，对其他物资供应有通过招(议)标或比价采购的决定权。对外劳务分包，有决定对外劳务分包的权力和对外工程分包的拟定权。5、依据“实行性施工组织设计”，对内部劳务作业队伍的规模、数量及条件有提报权。承担土石方以及综合劳务分包的外包队伍必须要有经营执照，具有法人资格，具有较好的实力和较好的资信业绩，严禁层层转包和分包。6、协调和解决与施工项目管理有关的内部、外部事项。根据授权，签订相关协议或协议。7、项目实现盈余时对项目的留成收益按责任书规定条款拟定分派方案。8、实现项目管理目的，按规定获得享有的劳动报酬和相应的奖励。(一)、项目经理对工程项目获准责任目的承接后，将实行1-5万元的风险抵押金方式的抵押，以强化项目经理的责、权、利得具体体现。9、除按工程项目管理目的责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。10、总公司或分公司赋予的其它权力。、项目经理的责任和义务1、代表总公司或分公司实行工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行总公司的各项管理制度、规定和办法，维护公司的合法权益。2、履行公司与建设单位签订的施工协议，严格履行本“责任书”，对施工项目的进度、质量、安全、效益、文明施工等负责。3、主持编报项目管理实行规划。根据项目施工生产计划，组织编制季、月(旬)施工计划和人、财、物、机的调配与使用计划，对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。4、执行公司质量、环境、职业健康安全体系文献，建立健全项目部相关管理制度并组织贯彻，保证体系有效运营。5、负责与建设、设计、监理、地方政府以及各协作单位的协调和沟通，协调项目部与总公司管理层、劳务作业队之间的关系，解决平常管理中出现的各种问题。组织现场文明施工，及时解决各种突发事件。6、主持制定项目部岗位责任制，理顺各相关方的关系，执行国家财经制度，加强财务管理和协议预算管理;接受公司各职能部门和社会有关单位对项目的监督、检查。7、做好各种原始凭证的记录、保管，及时提供调概、索赔依据，组织或参与工程项目的清算、协议外及变更项目结算、工程索赔、货币催收回笼工作;准备结算资料和分析总结，接受审计;负责债权、债务的清理，解决好项目部的善后工作。8、参与工程竣工验收交付工作，协助公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报。9、及时并足额完毕总公司及分公司规定的各种费用的计提和各种款项的上缴工作;按照本“责任书”及公司有关管理办法规定，解决好项目部与国家、公司、劳务作业队等之间的利益分派关系。对考核达成优秀或良好且对公司经营有特殊奉献或受到业主管理层、政府主管部门特别表彰的人员，在上述分派额度以外可由总经理给予特别奖励。10、交纳项目风险抵押金，承担项目管理风险;经考核和审计，未完毕本“责任书”拟定的责任目的或导致亏损时，项目经理需承担重要管理责任，并接受经济、行政处罚。11、参与项目的滚动开发和后续任务的追踪、公关，开展区域经营或后续经营工作，协助总公司投标。12、公司规定的其它责任和义务。七、考核程序及评价1、建立以目的成本管理为核心的考核机制，组织成立项目考核与评价工作组，严格按照目的管理实行细则及目的管理责任书各项目的实行效果进行考核。2、公司对工程项目实行年度和项目竣工两个阶段考核，对年度内和跨年度但工期不满一个完全年度的工程项目，实行项目竣工一次性考核评价的方法，工期超过一年的实行年度考核，考核结果作为项目部年度和最终分派的依据。年度考核结果与项目部领导班子成员的目的津贴挂钩;项目竣工考核结果与项目部领导班子成员目的津贴及奖惩的实行挂钩。3、项目考核评价办法：以本“责任书”拟定的工期、质量、安全、成本货币回笼、文明施工等管理指标和内部工程(劳务)分包、施工组织方案执行、物资采购、周转材料使用、机械设备管理、配属资产管理、财经纪律等控制指标为依据进行考核，考核结果与目的管理津贴挂钩;效益指标作为考核评价的否决指标，单独进行考核，并以考核结果计算效益奖惩。4、设计变更和方案变更，按变更程序测算成本，严格纳入目的成本进行考核，拟定目的责任成本，计入项目目的考核范围。5、工期超过一年的项目，责任书制定年度目的，进行年度考核预分派。6、项目竣工考核总清算：根据项目运作的实际情况，项目竣工考核总清算分初步清算和最终清算，即：项目竣工后，公司考核评价工作组对项目部进行考核，根据初步考核结果，进行初步清算;项目验收交付、末次清算且项目部的债权、债务清理完毕后，公司考核评价工作组，对项目经理部做出最终考核结果，根据最终考核结果，进行最终清算。其他专项奖：技术创新奖、安全奖、创优奖等按局、公司有关奖励办法执行。业主、政府、上级管理部门发放的质量、工期、文明施工奖收入甲、乙双方按规定的比例分派。7、竣工考核作为兑现本“责任书”的重要依据，并以此提出项目管理考核评价意见。8、公司建立项目考核责任追究制度，对项目部隐瞒事故，盈亏不实或虚报收益，一经发现，对责任者严厉解决，对已获得的荣誉予以撤消，对已获得的收入进行追缴。八、奖惩1、签订项目目的管理责任书的项目部，按关于建立项目目的管理津贴的告知(皖水工人字【20XX】xxx号)文献规定实行项目目的管理津贴，项目竣工考核后总清算。执行目的管理津贴的人员一律列入总公司年度考核范围，根据考核结果实行任免或奖惩。2、年度考核预分派：对于年度考核达不到支付条件，项目部班子视情况停发或减发目的管理津贴，先从风险抵押金中扣回，其别人员由项目部研究决定。3、初步清算：对于年度考核达不到支付条件，而初步考核达成支付条件的，以初步考核为准，补发目的管理津贴;对于年度考核达成支付条件，而初步考核达不到支付条件的，以初步考核为准，收回已支付目的管理津贴，先从风险抵押金中扣回，局限性部分交回。4、最终考核：对于初步考核达不到支付条件，而最终考核达成支付条件的，以最终考核为准，补发目的管理津贴;对于初步考核达成支付条件，而最终考核达不到支付条件的，以最终考核为准，收回已支付目的管理津贴，同时没收风险抵押金。5、对于项目工期不满完全年度的工程项目，实行竣工一次性考核，按以上条款执行。6、实行项目风险抵押金制度：、风险抵押金实行按项目一次性抵押交纳(上缴财务部门)，分年度考核或竣工考核。项目最终考核出现亏损，风险抵押金不予返还。、风险抵押标准为：项目经理_万元，项目经理部的副职，按项目经理的60%执行。7、完毕目的责任成本，全额返还风险抵押金，超额完毕上缴费用，按以下提奖比例提取奖金，超额利润在工程完毕产值3%以内，按20%提奖，超额利润在完毕产值3%5%，按25%提奖，在5%以上，按30%提奖，所有用于奖励项目部。计提奖金超过50万元以上，超过部分的奖金余数由公司相关部门研究拟定。8、工期提前竣工和验收达标，或在工程施工过程中，按协议约定或有关规定、荣获集体荣誉等，单位获得的奖励所有用于奖励项目部有关人员。 9、以上奖金分派可按照所有奖金的20%奖给项目班子，奖金的30%奖给重要管理人员及骨干职工，奖金的50%奖给其别人员和有关劳务队伍。其他工作成绩突出人员由项目部按照项目目的管理实行细则执行。 10、发生一般及以上生产安全事故、质量事故、发生不良行为的项目部，视情节严重，扣除或减发以上奖金(具体金额在责任书内细化)，并按有关事故解决规定对负责人进行解决，特别严重的可考虑永久取消公司项目经理资格。九、其他1、项目部制定的内部分派方案必须报人力资源部和项目管理备案。2 、项目竣工验交后的善后工作：项目部成立以项目经理为首的善后工作小组(重要涉及总工程师、财务、预算、物资、设备等人员)，负责竣工后的清算及项目善后有关事宜解决，索赔项目的清算、剩余物资设备的清查解决、工程款的回收、低值易耗品的盘点、财务帐册的移交及与建设单位有关遗留问题的解决等。项目部可以考虑预提善后工作小组成员的的工资、差旅费、办公费等费用，从成本中预提，保证成本真实、完整。3、与工程造价有关的各种资料：即各种材料、设备发票、各种协议、路桥费、变更设计资料等，与工程清算有关的资料必须在平常工作中随时收集并进行归档登记。4、鼓励项目部滚动开发项目：项目部自行滚动开发的项目，由项目部自行组织施工的，将具体实行方案报项目管理部备案，总公司或分公司将根据工程规模和效益评估，其滚动开发项目实现的超额利润的提奖比例可在第八条第九款的基础上分别提交 %。十、项目部解体与目的责任书终止1、项目全面竣工经建设单位验收达成协议规定，并且工程价款所有清算完毕后，项目部予以解体。2、项目竣工后，经总公司(处)考核并履行审计，本责任书予以终止。总公司总公司(*工程处)(章)：施工项目部(章)：主管领导或分管领导(签字)：项目经理(签字)：_年_月_日_年_月_日