管理提升活动第三阶段工作实施方案[合集5篇].docx

管理提升活动第三阶段工作方案合集5篇 第一篇：管理提升活动第三阶段工作方案xx公司 管理提升活动第三阶段工作方案 根据国资委关于做好中央企业管理提升活动第三阶段工作安排的通知要求和有关会议精神，按照xxx集团管理提升活动整体安排，为认真做好活动第三阶段各项工作，现制定本阶段工作方案如下： 一、工作目标 紧紧围绕“强基固本、争创一流”的活动主题，牢牢把握“改革创新、转型发展”的活动主线，坚持立足当前、着眼长远，坚持突出重点、协同推进，继续集中力量解决制约和影响公司改革发展的关键问题，以考核评价促进管理改进和成果固化，建立健全管理提升的长效机制，为顺应形势、抓住机遇，实现“打造世界一流、建设幸福xxx”的战略目标奠定基础。 二、实施过程 “持续改进、总结评价”阶段分为“检查评价、持续改进”和“总结经验、表彰先进”2个环节，时间从2013年9月至2014年2月。 （一）检查评价、持续改进环节 本环节工作原则上应于2013年底完成。集团公司及下属各单位、各部门，以及15个专项提升工作组，要抓紧推 1进尚未完成的问题整改任务，并结合发现的新情况、新问题，制定计划、细化措施、明确时限、落实责任。集团公司及下属各单位要建立健全持续改进和管理提升长效机制，注重将好经验上升为管理制度、优化为管理流程、提升为管理标准。集团公司要按照国资委要求，结合自身实际，做好检查评价和成果验收，确保持续改进做深做实，活动达到预期效果。 （二）总结经验、表彰先进环节 本环节工作应于2014年2月底完成。集团公司要回顾总结活动中涌现出的金点子、好做法，挖掘提炼典型经验和优秀案例并汇编成册，结合管理诊断基层行活动，在全集团范围内进行宣传、推广。在认真做好xxx管理提升活动全面总结的同时，要按照国资委总体安排，做好活动先进表彰工作。集团公司下属各单位、各部门要按照集团公司统一部署，做好本单位、本部门管理提升活动的总结工作。 三、主要任务 （一）扎实推进专项领域持续改进。 按照国资委强化对标管理的要求，紧盯打造世界一流航企战略目标，认真对照、找出差距，进一步弥补短板、专项提升。注重持续改进，强化措施的落地执行，确保完成既定提升计划。继续坚持边改边诊、边诊边改，研究解决提升过程中遇到的新情况、新问题。各单位、各部门及15个专项提升工作组要继续强化沟通协作、成果交流和资源共享，形 2成推进专项提升合力。依托战略解码和年度工作会，将专项提升纳入公司工作计划。通过总经理办公会、生产经营分析会等途径，持续督促检查、滚动调整优化，实现专项提升工作常态化。要把安全运行摆在更加突出的位臵，狠抓降本增效、信息化建设等工作，在总结并深化第二阶段专项提升工作的基础上，进一步聚焦安全运行、业绩考核、全面预算管理、管理信息化、采购管理、全面风险管理等6个方面，集中力量，抓住关键、务求实效。 1.加强安全运行管理。 一是持续强化安全监督检查力度。认真贯彻落实国务院办公厅、国资委、xxx局和XX省政府有关要求，严字当头，立足于防，以安全审计工作为切入点，持续做好安全监督检查工作，切实做到“全覆盖、零容忍，严执法、重实效”。二是持续完善安全管理体系。对标国际先进航空公司经验，通过实施闭环的运行监控和管理，将安全状态始终锁定在安全指标范围之内，不断完善公司安全管理体系。三是推进飞行队伍的“作风纪律、思想文化、职业道德、专业技术”建设。以完善飞行训练体系为主要手段，通过“四项建设”，提高飞行人员综合素质，提升安全运行品质。坚持综合飞行素质普查，推进高级教员制度，加强对飞行学员培训质量监控，强化飞行人员的操纵能力训练等。四是创新安全管理机制，完善和统一安全管理标准。坚持从系统运行上查找安全 3管理工作中存在的薄弱环节，识别现有制度和程序缺陷，进一步完善公司的安全管理制度和程序，强化各类标准、规定的针对性和可操作性。五是加强安全管理队伍建设，提高安全管控水平。进一步完善安全管理人员培训制度，加强对安全管理人员的理论培训，增加交叉学习实习机会，规范岗位授权管理，确保安全管理人员综合素质满足“想管”、“会管”、“能管”的要求。 2.完善业绩考核体系 一是在已完成对辅业公司开展经济增加值考核工作的基础上，加强动态跟踪，进行分析评估，进一步完善经济增加值考核工作。二是推进辅业公司个性化考核试点。结合辅业公司的行业特点、业务特征及企业发展态势，逐步扩大辅业公司个性化考核试点范围。三是完成对辅业公司开展任期考核工作。以三年为考核期，任期考核的各项指标及权重拟与国资委对集团公司考核的指标及权重基本保持一致。四是完善考核体系，完成中国xxx集团公司投资公司领导人员经营业绩考核管理暂行办法和中国xxx集团公司投资公司领导人员薪酬管理暂行办法的修订工作。新的考核办法中，年度经营业绩考核的结构调整为经营业绩考核占80%权重，企业管理考核占20%权重，安全考核为约束性指标。航空主业完成绩效管理系统的平台建设，实现绩效考核的科学化、规范化管理。 43.加强全面预算管理 培育全面预算管理理念，建立全方位、全过程和全员参与的预算管理体系，在战略分解和业务计划制定的基础上，实现预算从目标设定到考核奖惩的闭环管理。一是完成全面预算管理工作评价办法修订工作。二是完成各投资公司kpi指标体系建立。三是持续宣贯全面预算管理理念，坚持战略引领和价值导向，通过培训宣讲等方式深化基层员工对全面预算的管理理念，强化各单位间的经验交流，营造全员、全面的预算管理氛围，促进公司持续发展。四是抓紧2014年预算编制工作，并对照新的全面预算管理办法制定详细工作计划。发挥好集团总部的统领作用，在做好分析预测的基础上形成年度预算总体目标，为“保增长”提供支撑。五是进一步丰富完善预算标杆，全面强化预算执行环节。在夯实预算编制基础工作的基础上，建立预算执行实施跟踪定期分析机制，严格预算执行，持续推进预算管理信息化，确保预算目标实现，促进集团公司战略目标的落地。六是进一步推进下属各投资公司全面预算管理工作水平。对照集团公司颁布的全面预算管理办法及全面预算管理工作评价办法，对各单位预算管理各环节进行评价诊断，推动各单位尽快建立相应的制度、实施细则及业务流程。 4.加快管理信息化建设 对标一流，加快信息化建设，强化it引领作用。一是 5增强it系统规划能力。根据国内外先进经验，启动xxxit产品体系架构建设。依托外部咨询机构的研究成果，梳理xxxit各领域业务和应用架构，合理评估各业务领域2014年信息化建设需求，坚持“统一规划、统一标准、统一建设”的原则，完成xxxit产品体系架构建设。二是持续提升信息化发展整体水平。以基层调研结果为基础，在2014年投资计划中持续完善并适当增加预算，平衡it预算在各个领域的分布，加快推进集团内部单位间网络的互联互通，加强应用推广和培训交流，提升集团信息化从业人员的专业水平，并完善整体基础建设，促应用、促提升。三是持续提升信息运维能力。通过丰富教材以及培训覆盖面，持续完善培训体系。以提升国内外营业部基础设施为切入点，建立标准、整体立项，以点带面、滚动实施，以海外营业部基础环境改造促进海外分支信息化水平的有效提升。四是持续打造it复合型人才。深化在业务部门派驻开发的工作模式，及时总结经验，关口前移，严把项目质量关，结合信息化专业培训课程体系，丰富培训内容，制定复合型人才考核标准，在抓好试点的基础上，总结经验，推动长效提升。 5.加强采购管理 依托信息系统建设，进一步夯实采购管理基础，完善管理框架。一是在需求计划方面，进一步统一标准物料编码并建立电子采购目录，开发专门的需求计划平台，做好与全面 6预算系统的集成，提高自动化、智能化水平，实现采购需求与投资计划高度连贯，高效整合多个部门或公司采购需求，推进预算控制关口前移。二是在采购策略与计划方面，按物资类别梳理策略并发布采购目录，制定集采物资的标准流程，建立物资供应商短名单，通过需求计划平台使采购策略和计划同步完成、刚性执行，确保采购策略发挥作用，全面掌握下属单位所有物资采购情况。三是在采购寻源方面，积极开展在线招投标、询比价等电子采购业务，建立采购评审标准模板库，系统记录采购寻源全过程，用信息化手段保障采购寻源效率和透明度，为成本分析、供应商评估和寻源决策提供数据支撑。四是在采购执行方面，建立采购员授权机制、紧急采购考核制度及采购事务处理平台，用信息化手段实现执行过程的高效和可视化，实现预算控制和成本的正确归集，促进订单跟踪过程可视化程度和执行效率明显提升。五是在供应商管理方面，集中梳理供应商数据，规范并量化供应商筛选要素和标准，按物资品类建立供应商动态考核制度，依托信息技术实现供应商全生命周期管理，做到按标准准入、集中化的资质审核与档案管理，并按品类制定评估管理方法，确保掌握完整的供应商信息。六是在决策分析方面，梳理支出分析报告，规范绩效管理kpi体系，监控计划及预算执行情况，实现多层级、多维度的数据统计分析，并统一绩效考核指标算法。 76.推进全面风险管理 进一步深化xxx全面风险管理与内控体系建设与能力建设，实现集团公司风险内控体系全覆盖，促进企业风险管理能力的持续提升。一是加快全面风险管理与内控制度体系建设。在集团公司下属辅业公司，股份公司职能部门、二级单位和分（子）公司等各层面，覆盖实施以全面风险管理与内控手册为载体的全面风险管理与内控制度体系建设工作，在2013年内完成公司风险内控制度体系搭建工作。二是强化内部控制自评价工作。坚持内控建设服务企业改革发展大局的理念，通过实施内部控制自评价工作，为公司管理查找问题、评估风险并研究对策。完善内控测评标准，进一步推动内控自评价工作与企业经营管理的有效融合。三是推进全面风险管理信息化建设。按照“同步规划、同步设计、同步开发、同步应用”的原则推进信息化建设工作，加快审计项目管理信息系统建设，推动集团公司风险内控信息化建设的全面开展。四是深化重大风险管控工作。推进风险内控体系与安全运行、金融衍生业务、合同管理、反腐倡廉等重要业务领域高度融合，健全内部控制，全面提升企业的风险管控能力。同时，在完善全面风险管理信息报告与沟通机制的基础上，完成2014年集团公司全面风险管理报告的编制准备工作。 （二）深入开展管理诊断基层行。 根据集团公司“管理诊断下基层”工作方案的总体安排， 8按照“4+x”工作模式，突出“班组建设”、“生产成本管理”、“风险管理”及“合理化建议”4个重点领域，在做好试点经验总结的基础上，抓紧落实整体推广方案。要继续遵循“xxx管理诊断基层行七步法”工作要求，科学运用“逻辑树”、“鱼骨法”等管理诊断工具，结合xxx管理提升工具参考手册宣贯和运用，突出各管理领域的特点与实际，做到各有侧重。 “班组建设”方面，进一步明确标准化班组建设工作的总体要求、目标任务、遵循原则和支持保障方式，聚焦机务维修、客舱服务、地面保障、运行控制等生产运行单位和部门，依托信息化手段，推动基层班组的“标准化”建设，抓住班组配臵、岗位责任制、制度建设、标准作业、台账记录、人员培训、文化培育等重点，推广标准化班组建设的经验和做法。帮助指导各单位按照公司部署，结合自身实际，制定具体标准、实施细则及推进时间表，确保执行有力、取得实效。 “生产成本管理”方面，重点是在xxx食品公司下属18家分（子）公司，推广实践实施精益管理、狠抓控本经营的经验和做法。一方面，制定公司原料控制管理规定，梳理建立“标准源代码（原料代码和菜谱配方代码等）”，通过erp原料计划系统生成每日的原料领用计划，实现原料领用的科学管理。另一方面，针对下属企业的实际情况，继续推 9动集中采购项目。同时，加快推进上海航食“少配多加”成品餐食管控模式的经验固化工作，在生产规模较大、同类问题较明显的上航航食、云南航食等下属企业积极推广，在确保航班正点的前提下减少每天餐食损耗引起的成本支出，促进公司降本增效总体目标的实现。 “风险管理”方面，重点是依托固化推广风险管理基层行试点经验，以促进xxx全面风险管理与内控体系全覆盖为目标，以学习推广股份公司西北分公司全面风险管理与内控体系建设经验为切入点，进一步贯彻落实集团公司深化全面风险管理与内控体系建设实施方案与能力建设方案，有针对性地解决基层单位，特别是集团下属各辅业公司在风险内控制度体系建设中遇到的共性问题，有效提升体系建设工作质量，切实增强公司整体的风险管控能力。 “合理化建议”方面，积极推动精益管理等管理理念和方法的运用，在总结试点单位边诊边改完善方案的经验基础上，着重从合理化建议的界定、初审、评审、审定与确定，有效实施措施，以及实施成果确定等方面，建立起标准化、规范化、流程化的工作机制，充分发挥工青妇协同作用，通过交流优秀提案、强化培训等措施，推动形成群众性、实效性、长期性的合理化建议工作体系。 各投资公司应围绕集团公司整体安排，继续统筹组织好本企业及下属单位的管理诊断基层行各项工作。 10 （三）持续抓好降本增效工作。 要按照今年初制定的计划，加大推进力度，进一步盯紧目标、细化措施、明确进度、落实责任，确保各项既定任务按时、保质完成。集团下属各投资公司要深化降本增效工作的跟踪管理，对照计划及时跟踪实施推进情况，并按要求定期将进展情况及成效上报集团公司。同时，要提前准备，抓紧研究制定明年的降本增效工作计划，继续抓好主业、兼顾辅业，突出重点领域、重点项目、重点工作，做到目标明确、措施到位、责任落地。要加强对计划执行情况的检查、评价与考核，在及时研究解决存在问题的同时，注重对成效的量化评估，细化评估测算方法，科学合理地确定各降本增效项目对年度经营业绩的实际贡献。要进一步深化降本增效长效机制建设，突出计划、执行、评价、反馈、改进、考核、激励等全流程各环节的优化完善，实现闭环管理。 （四）建立健全管理提升长效机制。 围绕打赢新三场战役，结合xxx实际，进一步突出重点，建立健全持续推动管理提升的工作机制，破解公司改革发展中的瓶颈和难题，为公司加快转型发展夯实基础。 1.健全对标一流指标体系。 根据国资委关于加强对标管理的要求，集团公司要进一步深化对标管理，对照国资委提出的各专项领域对标指标，科学制定量化、具有挑战性的改进目标，建立健全对标世界 11一流航企的指标体系，找准差距和提升方向，实现重点突破。要注重针对外部监管新要求、经营环境新变化和企业发展新情况，滚动调整和优化指标体系的相关机制建设。公司内部要组成专门的课题小组，以项目制管理模式，切实推进指标体系建设工作。 2.推广年度战略解码机制。 要认真总结过去几年股份公司实施年度战略解码并推进相关工作常态化的经验做法，加快在全集团范围内的推广步伐，深化相关机制建设，做好顶层设计与研究，逐步实现全覆盖。要围绕公司的改革创新与转型发展，立足于企业长远发展和核心竞争能力的提升，突出战略的导向性、创新的引领性、管理的科学性、任务的连续性和员工的主动性，加快由功能性文化向流程性文化的转变。要进一步增强绩效合约的针对性和操作性，通过任务分解、下落指标、严格考核、有效激励，促进企业完成经营目标、解决存在问题、突破制约瓶颈、构筑核心优势。 3.完善项目制推进机制。 要认真总结管理诊断下基层、降本增效项目、价值管理项目和管理点项目的实施经验，进一步健全和完善围绕重点问题、管理短板进行专题攻关的项目机制，并在全集团范围内逐步推广。要以年度为周期，以专项课题为载体，按照“四环节七阶段”的组织形式和方法（“四环节”即：业务诊断、 12立项审批、辅导实施与成果评审，“七阶段”即。识别机会、定义项目、梳理业务、分析原因、规划改进、实施行动及长效控制）实施项目，切实解决企业生产运行中在现场生产、基础管理、降本增效等方面存在的实际问题，深化管理诊断、对策提出、实施改善、检查固化的管理提升工作闭环。同时，强化相关管理改进培训，完善对项目人员的理论辅导和过程指导，辅之以优秀项目激励机制，提高项目质量和完成率，切实为公司创造价值。 （五）扎实做好活动整体的评价表彰工作。 1.对照要求、评价验收。 xxx管理提升活动的整体评价采取“自我评价+检查验收”的工作模式，重点聚焦自我诊断、专项提升、瓶颈突破、降本增效、基层行、持续改进、管理创新、长效机制、活动组织等方面。 根据国资委和集团公司有关要求，各单位、各部门、15个专项提升工作组及4个基层行重点领域牵头单位，要对照活动方案、提升计划等工作安排，实事求是地做好自我评价工作，编制本单位、本部门、本领域管理提升活动的整体自评报告和成果统计表（各专项提升及基层行牵头单位和部门可将本领域进展与本单位和部门情况有机融合后合并上报），于2014年1月底前报送集团公司管理提升办。 要在认真梳理自评结果的基础上，依托领导联系点、活 13动督导、基层调研、日常信息统计汇总等工作成果，统筹做好检查和验收工作，为活动先进表彰工作打好基础。 各投资公司应按照集团公司总体部署，组织好下属单位管理提升活动的考核评价工作。 2.挖掘典型、推广运用。 各单位、各部门要继续坚持典型引路，在边改边诊、持续改进的同时，就管理改进、降本增效等方面认真总结金点子、好做法，以流程优化、制度固化等途径，在本单位、本部门内部积极实践，并结合每季度管理提升工作总结，将工作成果上报集团公司管理提升办。 要结合基层行4个重点领域工作成果的推广运用，挖掘梳理各单位、各部门的管理经验和典型案例，推动有关职能部门将提升成果上升为管理标准和规章制度，并通过集中培训、现场会、案例汇编等形式，在全集团范围内进行宣贯、推广和运用。 3.汇编成果、表彰先进。 积极做好xxx管理提升活动成果的汇编工作，进一步在全集团范围内分享、交流和推广活动中取得的实践经验。 按照国资委总体部署，集团公司将在2014年第一季度组织召开xxx管理提升活动总结大会，全面回顾活动成效，并结合实际表彰活动先进。 四、组织保障 141.加强组织领导。各单位、各部门主要负责人作为第一责任人，要精心组织、周密安排、落实责任，按照规定的时间和进度，完成各项工作任务。要在狠抓成果固化与推广的基础上，做好新一轮短板与瓶颈问题的查摆、整改工作，务求实效。同时，要结合实际，通过流程梳理、信息化建设等途径，推进本单位、本部门管理提升工作的常态化机制建设。 2.落实工作机制。集团公司及下属各单位、各部门，要按照活动统一部署，细化工作措施、人员分工和时间安排，加强对活动各项任务工作的督促、检查与评价，及时协调解决工作中的问题，在完成活动各项任务目标的同时，促进管理提升长效机制的不断优化与完善。 3.强化宣传交流。要继续做好活动的宣传报道和信息交流工作。要在深挖典型事迹、宣传提升成效的基础上，认真总结提炼，突出管理创新，强化建标对标，加强对涌现出的金点子、好做法、项目成功经验等的交流学习，进一步强化典型引路的示范效应，并为活动评优表彰工作打好基础。 4.加强队伍建设。集团公司及下属各单位、各部门要结合实际，持续强化对管理提升理念和方法的学习培训，引导和鼓励管理创新，推动管理提升成为广大员工的自觉行动。同时，针对存在的能力不足短板，进一步加大专业培训力度，不断提高员工队伍，特别是业务骨干的专业能力，促进队伍建设水平再上新台阶。 15 第二篇：测井公司管理提升活动第三阶段工作方案测井公司管理提升活动第三阶段 工作方案 按照集团公司及测井公司管理提升活动总体部署和要求，公司管理提升活动正式进入第三阶段，即持续改进，总结评价阶段。为了巩固和拓展前两个阶段的工作成果，顺利推进第三阶段工作，进一步提高管理水平，结合公司实际，制定管理提升活动第三阶段工作方案。 一、总体部署 不断完善对标机制，建立管理对标的工作制度，把对标工作细化到每个岗位、个人，与国际一流测井公司进行全方位对标，持续推动专项提升深入开展；总结管理提升活动经验，固化活动成果，逐步完善各项制度、标准；建设管理提升长效机制，健全企业管理工作机构和人员配置，建章立制；确立检查评价机制，将管理提升效果与年终考核挂钩，推动公司各部门、各单位将管理提升活动落到实处。围绕公司总体经营目标，逐步提升管理水平，努力完成保增长、保效益目标，促进公司向国际一流公司迈进。 三、工作安排 第三阶段（2013年10月2014年1月）主要抓好两个环节的工作： （一）检查评价、持续改进。科学评价活动效果，针对阶段检查中发现的问题制定改进方案和优化措施，并持续推动管理提升活动，确保活动成果持续完善。 1.持续抓好管理对标工作。 全面推进对标管理，建立从制度、流程、责任、预算、评价、考核、兑现的完整的对标管理体系，形成长效机制，增强企业自我改善的压力和不断超越的动力，促进各项工作水平持续提升。一是制订对标管理相关规章制度，将对标管理的组织领导、指标体系、工作内容等以制度的形式进行明确，促进对标工作日常化、制度化、规范化。二是增强全员参与意识，明确管理对标的近、中、长期目标，实行层层分解、落实到每个岗位、个人。要对先进指标进行动态跟踪，特别是向斯伦贝谢等工程技术行业的一流公司进行对标，及时调整对标的内容。三是将对标过程及对标结果的应用融入预算、业绩、薪酬三维一体的考核机制，完善公司激励约束考核机制。四是注重成果的固化，公司各部门、各单位在充分学习和运用科学先进的分析和解决问题的方式基础上，形成一套简单有效、针对性强、利于操作的管理制度、工作流程和实施办法，并定期检验工作成果，不断纠偏与总结，逐渐形成具有公司特色的管理规范。 2.扎实推进专项领域持续改进工作。 公司管理提升第二阶段诊断出的134项管理短板和瓶颈问题，目前完成整改115项，要对完成项目进一步固化，形成制度和标准，充分利用各种信息化系统，促进提升成果与公司效率效益的转化。对其他19项问题，要持续改进、逐步完善，坚持边整改边应用，实实在在提升公司管理水平。加强专项提升方案的调整优化，通过对标，不断的发现自身问题，优化专项提升方案，把公司实际工作特别是预测产能、提高实效等公司重点工作中出现的问题与管理提升目标相结合，加快整改进度，确保活动质量，促进公司经营目标的实现。 3.继续狠抓降本增效。 围绕“双保”目标，进一步向管理要效益，把降本增效贯穿管理提升活动的全过程，促进保增长、保效益目标的完成。一是压缩管理费用。进一步加强费用标准建设，细化费用控制标准，强化全面预算管理，做好年度、月度预算编制、审批、监控、调整、分析与考核；充分利用集中报销系统，实现源头控制，强化监控，从严控制各项费用支出。二是降低材料成本。制定产品的材料消耗定额，合理编制成本预算及材料采购计划，严格管理，加大考核力度，减少材料消耗；加强采购计划管理和采购实施过程控制，优先消耗现有库存，杜绝不合理物料采购需求，降低库存。三是加大市场开发力度。深挖市场潜力，应用成像测井系列、一串测、随钻测井系列、剩余油监测系列和生产测井系列，拓展服务领域；积极探索与油田合作模式，通过关联交易谈判、单井总包、区块总包等方式提升产品价值。四是加快新技术研发推广应用。强化投资管理，突出重点，投资向盈利能力强的项目倾斜，加强经济评价和方案优化，确保项目投资回报率达标；坚持创新驱动发展，进一步完善对油气储存、流动、产出全过程测井的技术系列；及时引进国际先进设备，与eilog成套装备相辅相成，在抢占高端市场的同时创造更大经济价值。五是强化人力资源管理。严格落实集团公司“三控制一规范”工作，加大机关后勤向一线岗位调整力度；加大劳务用工管理，完善责任分配机制，坚持按劳取酬，减少用工人数。六是加强生产组织协调，提高时效。持续调整队伍结构，采用机动队服务、综合队伍服务、联合组队、项目服务等不同方式，建立灵活的服务方式，缓解用工紧张的局面。 4.深入开展管理诊断下基层工作。 抓好管理诊断下基层后续整改措施的落实，充分发挥各督导小组的职能作用，定期对措施的落实情况进行抽查，把抽查的结果作为后期考核的依据，确保管理诊断下基层工作取得实效。加强管理诊断下基层经验的推广工作，把在技术中心的诊断经验推广到随钻测井中心、装备与销售分公司等其他装备制造单位，将基层行中可借鉴的新举措、新的运营模式进行推广，使得基层行取得的成效在更大的范围内发挥作用。 （二）总结经验、表彰先进。认真总结分析活动成果，研究探索固化工作成果的有效途径，努力构建有利于促进管理创新和管理人才成长的长效机制，推动管理水平持续提升。推广活动中各单位和部门的典型经验，表彰优秀管理提升项目和先进集体、个人。 1.总结经验、抓好管理提升长效机制建设。通过开展管理提升活动，建立起持续推动管理提升的工作机制。一是与日常工作有机融合。要把管理提升活动与公司生产经营活动紧密结合起来，与各单位、各部门已经开展的精细化管理、对标管理等工作有机结合起来，融入日常工作中，赋予管理提升工作持久的生命力。二是落实管理提升活动的管理职责。将管理提升作为一项长期性工作持续开展下去，明确相应的主管部门，赋予相应的管理职能，充实专业管理人员，为持续开展管理提升活动提供组织保障。三是固化管理提升活动成果。科学评估管理提升活动的成果，以标准、制度和流程体系加以固化，强化成果的推广与应用，使之成为全体员工的自觉行动。四是充分调动广大员工的积极性，使他们主动参与管理改善和管理创新活动，通过管理提升活动，形成持续推动管理提升的文化氛围。 2.树立先进典型，推广先进经验 在总结过去成绩的基础上，将成果突出，表现优异的部门或个人树立为先进典型，将他们的典型事迹和工作方法在公司范围内广为宣传，使其成为引领公司全体员工积极参与到管理提升活动中，持续改进工作的领头羊。同时对他们要进行表彰奖励，提高员工的参与热情，创造员工积极参与的良好局面。将管理提升活动中的先进经验总结起来，精炼成通俗易懂的语言，并在企业内部大力普及，促进公司管理工作的不断改进。通过以上工作和措施，实现活动检查评价闭环。 三、工作要求 第三阶段是管理提升活动的收官阶段，公司将严格按照集团公司对管理提升活动的要求，结合公司实际，加强组织，努力做到专项提升闭环、重点突破闭环、检查评价闭环、机制建设闭环这“四个闭环”，集中力量解决制约和影响企业发展的关键问题，集中力量解决建立健全管理提升长效机制问题，确保管理提升活动顺利开展，并为公司长远发展提供助力。 （一）各单位、各部门要高度重视管理提升第三阶段工作，加强组织协调。公司对照集团公司印发的管理提升活动考核评价暂行办法，制订、细化公司管理提升考核管理办法，各单位制定本单位的管理提升考核办法，为管理提升活动评价考核提供依据。 （二）加强自评工作，着力开展对管理提升活动的总结工作，公司各部门、各单位要认真梳理在前两个阶段中的成败得失，对照公司管理提升活动的总体要求找差距，查缺补漏，明确差距和下一步提升重点。各单位要根据自评情况编制本单位的自评报告和下步提升计划表。 （三）加强检查指导。各单位、各部门要加快整改进度，特别是专项提升中出现的复杂难点问题，要通过检查及时发现，协调解决。对下级单位出现的问题要加强指导，确保活动取得实效。 第三篇：中国冶金地质总局管理提升活动第三阶段工作方案中国冶金地质总局管理提升活动 第三阶段工作方案 根据国务院国资委的统一部署和中国冶金地质总局（以下简称总局）管理提升活动的总体安排，管理提升活动第三阶段“持续改进、总结评价”阶段工作方案如下： 一、指导思想 和主要任务 以党的十八大精神和中央经济工作会议精神为指导，紧紧围绕总局打造以地质勘查为基础的矿业集团和推进“两大转变”的战略要求，针对第二阶段专项提升方案的落实情况进行检查评价，制定持续改进措施并组织实施，全面总结经验，表彰先进，建立推进管理提升的长效机制。做到“四个闭环”，即专项提升闭环、重点突破闭环、检查评价闭环、机制建设闭环。 二、时间 安排 第三阶段分为两个环节。第一个环节是检查评价、持续改进环节，从2013年9月到2013年12月；第二个环节是总结经验、表彰先进环节，从2014年1月到2月。 三、持续改进、总结评价工作计划 （一）持续改进的重点领域及主要内容 根据总局确定的十七个重点提升领域，结合第二阶段工作完成情况，总局明确了岩土工程降本增效、安全、全面风险、人力资源、投资决策、地质勘查和矿业开发管理六个重点领域实施重点突破和持续改进。 1/7 1.岩土工程降本增效管理。针对总局下发的（冶金地质办发201340号）进行持续推进和全面总结，适时抽查并通报活动开展情况；加强调研分析工作，加大市场监控和应收账款催收力度；对相关管理制度和流程进行梳理和完善；推广典型经验，巩固和扩大活动成果，努力形成岩土工程降本增效工作长效机制。 责任部门：安全、科技与质量管理部、企业管理部2.安全管理：以创建安全生产标准化活动为切入点，以项目基础管理、现场文明施工为重点，围绕第二阶段整改中存在的突出问题，吸取其它中央企业近年来发生的安全事故的教训，努力提升安全管理水平。继续加强应急队伍建设，实现定期演练，确保安全管理责任到人，切实降低各类安全事故的发生频率和损失程度。 责任部门：安全、科技与质量管理部 3.全面风险管理。总局全面风险管理制度框架体系已经建立，下一步将逐级建立全面风险管理规章制度体系，各单位按照风险管理工作流程，逐步建立管理台账。加强人员业务素质培训，以专项风险管理为突破口，推进全面风险管理工作的开展。同时，及时收集并总结内部控制体系执行中存在和发现的问题，定期修改、完善和补充，建立长效机制。妥善处理与现行其他管理制度的关系，逐步向管理制度一体化靠拢。重点抓好内控体系落地工作，保证抓出成效。 责任部门：审计、风险管理与法律事务部 2/7 4.人力资源管理。进一步优化人力资源配置，提高劳动生产率。抓紧落实70、80计划和首席专家队伍建设有关工作。在认真研究分析本单位用工结构、总量和薪酬分配体系的基础上，扎实做好岗位体系建设和培训，加强岗位动态管理，实现从身份管理到岗位管理的转变。切实完善人才培养机制，提高综合素质和能力。切实做好应届毕业生的招聘和高层次人才引进工作。着手建立分板块、分层分类的收入分配调控体系，改变以往单纯依靠增量进行收入分配调控的做法，以增量改革带动存量调整。继续完善人力资源管理四大机制（牵引机制、激励机制、约束机制、竞争和淘汰机制），提升总局机关引领改革、服务发展的能力。 责任部门：人力资源部 5.投资决策管理。鉴于目前境外投资由总局机关统一审批，运营由各投资单位自行管控，存在脱节现象。下一步将制定境外投资管理办法；加强境外企业的投资、运营及风险管控；加大投资后评价工作力度。同时，围绕总局战略和产业发展规划，有效配置资源，把握投资力度和节奏，提升效益。 责任部门：战略投资部、海外业务部 6.地质勘查及矿业开发管理。地质勘查多以社会服务和商业项目为主，矿业开发处于起步阶段，资产总量和营业规模整体较小，对地矿主业发展支持力度不够，矿山开发和运营管理缺乏相关经验。下一步要完善结构调整，优化资源配置。加大对自主矿权的投入，加快矿山建设速度，使其尽快形成产能，积极寻求成型矿山进行并购。加强矿业开发与 3/7 管理人才的引进和培养，学习行业先进企业运营与管理经验。 责任部门：地质勘查部、矿业开发部 以上六个重点领域持续改进实施细化方案由牵头部门组织，各单位协助配合，于九月底前报总局管理提升活动领导小组审定后实施。 （二）新一轮管理短板瓶颈问题改进计划 1.采购管理。对招投标制度不够透明、集中采购制度执行不彻底、内部监管不太得力等问题进行规范和整改。制定总局集中采购管理工作总体设计方案；印发并实施总局集中采购管理办法；逐步推行大宗物资在总局层面实行集中采购；修改完善招投标制度并印发实施。 责任部门：企业管理部、审计、风险管理与法律事务部2.信息化管理：目前总局系统存在信息化建设整体水平不高，各单位发展不均衡；以短期效益指标衡量信息化建设对企业发展促进作用的现象普遍；组织体系尚需完善，统筹规划亟待加强等问题。下一步要制定和完善总局信息化规划，紧密结合总局的发展战略，统一制定支持业务、逻辑清晰、任务明确、切实可行的信息技术总体规划，形成信息化管理的总体解决方案。按照规划中信息化技术标准体系，统一开发平台和开发标准，强化技术架构管控，为企业集成应用和数据贯通提供基础保障。2013年完成建设规划设计方案，最终实现包括oa办公系统、人力资源管理、安全质量管理、财务核算、全面预算管理在内的多专业信息系统整合。 4/7 责任部门：办公室 （三）典型经验推广计划 认真开展活动的检查评价工作，是建立管理提升长效机制建设的基础工作。在全面总结评价前两个阶段开展情况的基础上，对优秀单位和先进个人进行表彰，鼓励先进，鞭策后进，必须做好典型经验推广计划。一是在总局第二阶段转段视频会议上，推出四个典型经验，即中南局安全管理经验、黑旋风锯业股份公司精细化管理经验、三局岩土工程降本增效经验、山东局管理诊断下基层经验，供各单位学习和借鉴。二是各单位和总局机关各部门认真总结十七项重点提升领域中好的做法和取得的成效，汇编成册，下发各单位交流学习。三是召开各单位管理提升活动办公室主任座谈会，交流开展管理提升活动的主要做法，探讨工作中的不足和困惑，研究下一步工作重点。四是利用简报、网站、中国冶金地质刊物等多种形式，进一步完善经验推广交流平台，加大宣传力度，再一次掀起活动的新高潮。五是积极向国资委中央企业管理提升活动领导小组办公室汇报工作，认真推荐典型单位和活动优秀组织者，提高冶金地质的美誉度。 （四）长效机制建设计划 1.进一步加强领导，将管理提升有关工作纳入到企业管理部门职能当中，明确岗位、人员及职责。 2.强化基础管理工作，通过建立持续对标工作制度，找准差距和改进方向，并通过有效的激励引导，促成新的管理提升。 5/7 3.针对活动开展以来的自我诊断、专项提升、重点突破、管理诊断下基层、检查评价等各环节通过建章立制形成长效推进机制。 4.建立和完善管理创新评比表彰工作机制，抓好管理创新成效评价、绩效考评以及成果转化，通过抓典型、树标杆形成管理创新文化氛围。 5.大力推进企业管理信息化建设，以流程信息化来固化管理提升成果。 （五）检查评价工作安排和总结表彰工作安排总局届时将对照国资委印发的开展活动评价工作的通知，制定、细化本企业管理提升考核管理办法，通过自