管理者如何制定年终奖的分配实施方案,实现有效激励[优秀范文5篇].docx

管理者如何制定年终奖的分配方案,实现有效激励优秀范文5篇 第一篇：管理者如何制定年终奖的分配方案，实现有效激励第1页共2页 管理者如何制定年终奖的分配方案，实现有效激励 为了配合公司未来的发展战略，实现公司、股东、员工等多方共赢的局面，大多数企业往往采用了发放年终奖金的措施。众多的企业管理者期望通过发放年终奖金来激励士气，满足员工的物质需要，提高员工对企业的满意度和企业归属感，并同时强化对企业文化的认同感。但是，管理者不得不面对的问题就是：年终奖金应该发放多少，应该如何分配，又应该如何保证公平，以实现年终奖金的有效分配。 因此如何使得年终奖的发放更加有效，实现最大的公平、最大的激励是每个企业管理者都在思考的问题。那么为什么有些企业每年都会发年终奖，但其获得的效果并不佳。 一、年终奖金激励不佳的原因（1）分配冲突 对于当下大多数企业来说，实行的年终奖金分配发放往往直接与岗位基本工资挂钩，对于员工来说，其奖金分配并能没有体现工作能力的差异、工作量以及工作难度的区分，以致出现能力好、承担责任大的员工比起其他员工，并没有在年终奖金上体现出应有的差别。因此对于员工来说，对于年终奖金的发放，大家“不患寡而患不均”，不公平的分配导致年终奖的发放没有成为正向激励，反而成为了负向激励。 （2）员工的期望差异 不同部门的员工和不同岗位的员工对于企业年终奖的发放有着不同的期望值，而企业在发放制定年终奖计划时往往忽略了这一点，使得出现了冲突。对于企业内部来说，不同岗位之间因为对企业贡献的认知差异，因而对奖金的分配期望不一，此外，工作能力表现好的员工和工作能力表现差的员工，对奖金分配的期望也有高有低。因此，忽略不同岗位间、不同工作能力的员工的期望，也会使得企业发放的年终奖发挥不了好的激励效果。 年终奖励发放的分配方案的制定并不是简单的资金分配，如何保证年终奖的有效公平，实现最大的激励，经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师建议企业可以从以下三个方向进行思考： 一、年终奖的发放是否有科学系统的依据或标准 年终奖的发放是否有科学系统的依据或标准。科学可行的年终奖发放的依据是员工进步的内生动力，因此企业应该首先做好制度上的约束，例如企业的年终奖该怎么拿、核算的办法是什么、如何进行考核等等。科学合理的“标准”是基础，也是保障，因此一般的企业如果制定好这些制度标准后，大家将会达成某种一致的共识，再按照标准进行评价，最后依据评价的结果进行年终奖的分配，此时的年终奖发放将会减少很多矛盾，也更加容易激励员工进步，实现年终奖金分配相对有效的公平，减少分配冲突。 二、年终的评价是否真正做到与员工一年的工作成果相挂钩 人力资源专家华恒智信第2页共2页 年终的评价是否真正做到与员工一年的工作成果相挂钩。通过年终奖的分配与员工的工作能力、业绩、工作表现等指标相挂钩，将会更好地考核评价员工，体现企业绩效政策的权威性，增加员工对企业绩效政策的认同度和服从度，从而更好地引导员工配合工作企业未来战略的额实施。但是对于很多企业来说，年终奖采用年终评价只是一次评价或者仅仅只是以日常数据评估的方式进行，而这在某种程度上并没有将员工一年中每个月的努力与年终奖相联系。 为了将员工每月的进步表现与年终奖的分配相挂钩，华恒智信研究团队在之前咨询实例中曾建议企业将员工每月的优秀部分提炼出来，作为基数值进行评价考核，如某月绩效系数由过去的1.0提高了到1.2，提高了0.2，企业可将其作为该月基数纳入年终奖考核，做到将员工每月进步都和年终奖相挂钩，而非每年一次的整体评估，这在一定程度上能够更好的激励员工做到每个月都有进步，也在更大的程度上，提高员工的工作士气，实现年终奖的有效公平分配。 三、评价指标是否科学 评价指标是否科学。有效公平的奖金分配离不开科学合理的考核评价，因此评价指标是否科学合理也是实现公平激励的重要一点。由于工作区域、获得资源等的不同，单纯以业绩为导向的评价在某种程度上来说可能会有所偏差，因为有些员工业绩做的确实不错，但其进步比较少，而有的员工可能业绩并不是很好，但相对之前进步很快，因此，应采用人事分开的评价方式，做到当员工个人进步快时也有所鼓励，时而实现较为全面的公平，以提高整个企业员工的士气，更好的提高企业业绩，实现企业长远发展。 总之，正如马云所说的奖金是通过努力挣来的。它不可能人人都有，也不可能每个人都一样。它不是工资的一部分，而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值，请特别注意这一点。因为如何能保证企业年终奖的发放既是对员工过去1年的工作的肯定对是对员工未来1年工作的期许，确实是需要每一位企业管理者在考虑到终奖发放是否具有科学系统的依据、评价是否与员工一年的工作成果相挂钩以及评价指标是否具有科学性的基础上，进行全方位的衡量与控制，只有如此，才能保证年终奖的发放始终起到正向的激励作用，更好的吸引和留着人才，提高员工的工作积极性从，从而更好的引导员工配合实现企业整体的经营战略目标。 人力资源专家华恒智信 第二篇：如何制定有效的激励机制如何制定有效的激励机制更好的形成争先创优的企业氛围 申永亮 激励机制，即基于公司的战略目标，与业务运作紧密结合，并建立高绩效的考核制度。通过考核把员工绩效、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展，同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。 一、激励现状 公司成立以来，原营销系统多年形成的平均主义分配制度已被打破，绩效考核的激励机制受到各方面的重视，多种激励方式的探索正在进行。几年来，营销分公司结合业务需要，逐步加大激励机制的投入力度。在干部激励上，增加了职称评定工资；在工人激励上，增加了岗位技能工资；在安全激励上，增加了安全奖励工资；在商务激励上，设立了商务奖励制度；在福利激励上，实行了员工带薪休假；在文化激励上，推行了“365”营销理念；在其它激励上，也进行了多种尝试。如营销运动会、员工健康体检、岗位技术练兵、增加午餐补助标准等等。总体讲，公司成立6年来，营销的奖励机制在逐步完善和提高。驻矿公司奖励机制也在顺应发展要求，不断地进行尝试创新。如鹤岗公司收购验收的二次分配，计调发运的百分量化考核，党建思想政治工作量化考核等等。这些奖励机制为调动积极性，形成创先争优局面发挥了重要作用。 二、存在问题 有效地激励机制，就是运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。营销分公司在激励机制上取得了一定进步，但也存在一定问题，主要是经营者激励问题还远没有解决，激励方式单一，短期激励有限，长期激励不足。其表现在：围绕日常管理目标的激励点少，如下达收购发运指令后，对矿厂生产的产品质级不符、品种不对位的现象，依靠驻矿公司采取相应手段克服困难，保证营销指令全部兑现，对作出贡献的部门没有奖励措施，形成干好干坏一个样的状态；营销月份考核指标下达后，存在考核执行力度不严肃、不透明现象，该奖的不到位，该罚的力度小，难以调动完成任务的积极性；对营销分公司做出极特殊贡献的单位，没有激励制度约定，如提质增收，回款创效，避免重大商务事故，解决技改难题，超过完成上级设定工作目标等没有相应激励约定，目标动力不足；有些激励方式一成不变，如驻矿公司管理层薪酬收入从成立至今变化不大，与矿厂同职级薪酬相比偏低；收购计调岗位员工薪酬变化不大，与部分矿厂同工种同岗位薪酬相比增长偏低，影响了员工对企业的忠诚度和信任感。在这一现状下，引入科学有效的激励机制势在必行。 三、解决对策 激励制度首先要体现公平的原则。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格执行并长期坚持；其次，要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后，制度制定要有针对性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 营销分公司当前需要讨论的可行性激励有： 一是增设激励点。对营销运作过程中，对有利于公司增收增效的环节设立激励制度。如，有重大经济效益，被采纳的提质增收合理化建议机制；超额完成营销目标指令、回款指标和质量目标，为营销保效益、拓市场、增用户的机制；主动协调矿厂解决质量难点、技术难题，增加可用外销资源，给公司产品增信誉、创品牌、出效益的机制；为公司避免重大安全事故、突发商务事故、设备仪器损毁事故的机制等等。也就是在激励点上多一点空间，多一点办法，多一点特点。 二是加大短期激励执行。认真解决年度考核目标的设定和月份考核程序操作，重点是考核执行力的落实。公司一经做出决定，必须按照考核目标公正、公开、透明进行考核，并兑现奖惩。除不可抗拒因素外，没有任何客观因素可对考核目标临时修正和更改，下级要执行承担的责任，上级要履行激励的承诺，不因人为因素改变设定的目标。 三是建立长期激励目标。激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。从这些特点出发，制定新的、合理的、有效的激励方案，采取灵活多样的激励手段，根据营销不同阶段的需要，制定出不同的激励机制，改变一种激励从一而终现象。如企业发展远景和员工收入逐年递增的激励目标；工作环境改变和内业精细管理的激励目标；连续3年评为营销各类先进个人休假疗养的激励目标；技术练兵优胜者破格提拔管理岗位和领导岗位激励目标；出满勤上满班，无质量和安全事故，3年一次带家属休假激励目标；技改创新成功，给企业带来重大经济效益，一次给予高薪奖励激励目标等等。在这些方面需要积极探讨，稳步试验，积累成果，并以制度形式确定下来。 四、根本要求 建立科学的激励机制目的在于调动员工的工作积极性，其根本要求就是把员工的发展与企业的发展建立在一个统一的平台上，在员工为企业发展做出贡献的同时，充分体现员工的自身价值和企业对员工的认可程度。比如，通过对业绩优良的员工进行破格提拔，对为公司创效增收的部室高额奖励，可以起到“激励一个带动一片”的作用，在企业内部形成比学赶帮超的浓厚氛围，促进企业内部的良性竞争，全面提升企业的整体工作效能。 五、基本原则 建立科学的激励机制，达到激励的目的，应遵循以下三个原则。一是公平公正原则。只要为企业做出了贡献，不论其身份、资历、岗位等如何，都应该得到公平公正的待遇。二是适合适度原则。要根据企业的具体情况，选择最合适的激励方式，并把握激励的“度”，既不能让做出贡献的员工感到自己的努力没有得到重视，也不能没有限制地把激励力度扩大化，让其他员工觉得“小题大做”，在一定程度上挫伤他们的工作积极性。三是及时性原则。只要员工取得了进步、做出了贡献，就应及时对其进行奖励。四是稳定性原则。稳定企业员工的思想，将企业员工中蕴藏的巨大积极性和创造性调动起来，培养员工忠诚度，促进企业的良好发展。 六、制度保障 1、绩效考核机制。绩效考核是对工作绩效的一个认定过程，是实行激励机制的一个重要辅助机制。绩效考核是绩效管理的一个阶段，关键是要做好绩效指标的选择制定和考核过程的公开透明，防止出现指标不具代表性和考核被人为干预的情况，确保绩效考核结果的客观公正，为实施科学的激励机制提供主要依据。 2、监督约束机制。调动员工的工作积极性、提高其工作业绩，必须完善各项规章制度，加强内部监督，及时发现个别人员的“不作为”和“乱作为”现象，有理有据地对其进行批评教育，使其及时认识并改正自身错误，从而在企业内部营造良好的氛围。 激励的方式多种多样，而且各有侧重。企业应结合实际，积极建立科学的激励机制，综合运用各种激励手段，激励先进、鞭策后进，充分发掘员工的潜能，努力提高员工的积极性，促进企业持续健康发展。 第三篇：中小型企业如何实现员工的有效激励浅谈现代企业的激励机制 人力资源是企业的重要资源之一，人才是企业的宝贵财富。然而在市场经济的新形势下，各企业之间的竞争，促使人才的竞争，人才流动便成为企业用人方面的新特点。因而，作为企业，人才流失也正在成为影响其发展的问题之一，如何留住人才是企业管理者应该认真研究的新课题。近年来，关注此问题的人们，找出了多方面的原因，但最根本的还在于企业激励机制的优劣，留住人才首先应该对企业的激励机制加以改造，营造一个好的环境，使他们发挥应有的作用。 人才管理的核心问题是激励 激励就是激发人们的积极性，使其振作。它是通过某种适当的、健康的刺激，促使完成目标的行为保持高度积极状态的某种心理需求的外在因素。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。我国的国企改革目前正处于关键时期，它涉及到方方面面的问题，其中最重要的应该是提高它对员工的激励作用，激发员工的主人翁责任感，调动他们建设社会主义积极性，努力为自己所在的企业尽心尽力、奉献自我。然而，在国企中仍然存在着诸多陈旧的计划经济的观念和现象，新型的激励机制尚未形成。激烈的市场竞争要求企业要有与之相适应的新型人才，而由于旧体制的存在，使企业辛辛苦苦培养的人才在竞争中流失。这在科技含量较高的国企中较为突出。其原因虽然是多方面的，但最根本的原因是现有激励机制不能适应市场经济下新型人才的需要。我们通信施工企业也是如此，通信技术及其市场的发展是突飞猛进的，它的更新之快有目共睹，它的人才是辈出的，他们就业的市场非常广泛，流动频率高于其他行业，这就是目前通信企业面临的现实。而从我们通信企业现有激励机制来看，存在着很多与之相悖的现象，归纳起来，主要有以下几个方面。 一是薪资制度。通信施工企业现行的工资制度，系93年出台的邮电通信企业岗位技能工资制。岗位技能工资制的实施是一项重要的工资制度改革，在岗位之间克服了等级工资的平均主义，体现了按劳分配的原则。但在执行中仍然存在一些弊端，主要是在相同岗位的职工之间劳动效率不同的差异没有体现出来，例如一个中级职称的专业技术人员，在机关某科室工作，他们职称相同，享受的工资待遇完全相同，但由于其能力的差异，造成能者干、庸者看，不同劳动得到的是相同的待遇，造成极大的心理失衡。 二是管理艺术。通信施工企业流动分散的作业特点，对外各行各业、各界人士广泛接触，内部人员结构复杂，层次较多，有高素质的技术人才，有普通工人，有民工。900多正式职工，500多民工。在施工史上绝大部分时间从事的是长途和市话线路施工，施工协调过程中尖锐的利益纠纷，加之内部人员的层次结构，造成了基层管理人员粗旷的工作方法，缺乏领导自身行为的激励，关怀的激励，物质的追求多，精神的激励少，这些就不能适应新兴人才的需要，从而挫伤了他们的积极性。 三是用人制度方面，通信施工企业虽然对人才非常重视，但由于长期计划经济的影响，企业内部裙带关系的存在，及国有企业固有的人情观念，致使适应市场经济的用人机制没能建立，对外用人的大门不能敞开，内部晋升、聘用、竞争上岗的机制没有形成，因人设岗、能上不能下、能进不能出、能奖不能罚的现象依然存在。 四是工作环境方面。通信施工企业从工作环境方面来看，基地的环境尚好，但在施工过程中的工作环境，与之反差较大，没有统一着装，缺乏必要的先进设备来替代传统的工、机、具，施工现场缺乏规范化的管理。在建设单位看来，象我们这样的一级施工企业存在着许多与之不相称的形象问题。 从以上这些有代表性的现象来看，新型的激励机制不建立，不管是针对现实还是针对其远景，人才的流失是不可避免的。因此，我们必须认真地找出原因，研究对策，才能使企业人才始终处于相对稳定之中。 金钱的激励不是留住人才的唯一手段 什么因素能够留住人才呢。人们往往以为是金钱，其实不仅如此。员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去兴趣，即使高薪也留不住人才。人们发现每个人的需求是不同的，有的人希望得到物质利益，有的人希望退休后没有后顾之忧，有的人希望有一个良好的事业发展前景，有的人则需要得到领导的信任和器重等。 人们的需求是多种多样的，激励的具体形式也是多种多样的，但就其内容来说，均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。精神激励和物质激励虽属不同的激励系统，但它们之间并不互相排斥，而是紧密联系，互为补充，相辅相成，二者的有机结合构成了激励的完整内容。首先，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须体现一定的精神价值。例如，奖状、奖章等精神激励就是直接借助物质形式体现的。而奖金、奖品等物质激励则意味着组织和社会承认其成绩，本身就含有精神价值。其次，只有精神激励和物质激励手段相结合，才能收到事半功倍的效果。 过去在极左路线的影响下，过分强调精神激励的作用，挫伤了广大职工的积极性。近年来，随着商品经济的发展，又单纯相信物质刺激的作用，陷入了“金钱万能论”。 我局从去年以来有八名职工离开了本企业，纠其原因有四名从事劳务的人员主要是追求丰厚的待遇，另有四名则主要是因为心情问题。今年我局新接收的一名江苏籍大学生，其父亲陪他到保定要求解除协议，原因是不适应北方的气候环境、母亲想儿子。当时我们向他说明，解除协议简单，但改派会给本人带来许多麻烦，并主动帮他与毕业学校联系。第二天，他又找到人事处表示不走了，原因是领导对他的要求并没有一推了之，而是热情接待，多方联系，耐心解释，使他体会到企业这个大家庭的温暖，领导的信任度高，决定留下来好好干，为我局服务。 这些事实说明留住人才的因素是多方面的，物质激励虽然是重要方面，但激励的手段并非仅此。依据一篇报道介绍，在当今的公司中尤其是高科技企业或智力服务为主的企业中，对员工有效激励因素排在前10名的是：事业吸引人；工作有成就感；同事间关系融洽；工作时心情舒畅；加工资加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬激励；爱情激励。 心理学认为，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心的更多的就是个人价值的实现，简而言之，就是要对自己整天做的事情感兴趣。 中国人民大学教授人力资源专家彭建锋认为，知识性员工的成就欲望较高，关注事业的发展，具有较高的流动性。因此，他提醒人力资源管理者们应了解知识性员工的这些特点，指定出相宜的管理策略。 公平是保证激励效果的重要原则 人们的工作动机和积极性，不仅受他所得到的绝对报酬（即自己所得的实际收入）的影响，而且还受相对报酬（自己收入与他人收入的比较）的影响。人们都会不自觉地把自己付出的劳动及所得到报酬与他人付出的劳动及所得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在的付出及获得与过去的付出与获得进行历史比较（当然也会对工作条件、待遇、信任、赞赏程度等进行类似比较）。当发现自己所得到的报酬和待遇比例与他人所得的报酬待遇比例相等，或现在与过去所得的报酬待遇比例相等时，就会认为这是正常的、公平合理的，因而心情舒畅，工作积极性就高。反之，如果发现他所得的报酬待遇低于他人或自己的过去时，则会产生不 公平感。在这种情况下，就可能发生诸如发泄不满、人际关系紧张、消极怠工、不求上进，甚至“跳槽”等消极现象。所谓“不患寡而患不均”即指这种情况。 所以公平是有效激励的一个重要原则。当然，这种公平与分配并不等于“大锅饭”制度，而是承认劳动者在为社会作出贡献的基础上存在个人收入和待遇上的差别，但这种差别必须是公平合理的。换而言之，即在劳动者作出同等的贡献时，应得到同等的待遇。这就要求企业的管理者必须保持清醒的头脑，既要维护整个国家和集体的利益，又要维护职工的具体利益，作到国家与集体兼顾，在具体实施利益的分配时，应既要以公平为出发点，又要周密思考，广泛征求下属的意见，科学使用分配手段，尽力作到使劳动者的利益所得公正合理。人才激励的主要方式 激励方式是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径。激励方式多种多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理不可忽视的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志。对企业人才的激励方式要多种多样，但大体上可归纳为如下几种形式。 一、目标激励 目标管理是企业管理者最主要的工作内容，目标激励则是实施目标管理的重要手段，设置适当的目标，能激发人的动机，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是内在的精神对象（如学术水平）。目标的效益（达到目标满足个人需要的价值）越大，社会意义越大，目标越能激励人心，激励作用就越强。另一方面，经过努力实现目标的可能性越大，人们就越感到有奔头，目标的激励作用就越强。 企业管理者对自己掌管的企业，应该有长期发展的远景设计，切合实际的发展目标，及达成目的的实施计划，并进行必要的宣传交底，这样才能激发下属为完成这个远景目标而积极努力，增强主人翁责任感和强烈的事业心。面对激烈的市场竞争，在宣传方面，往往讲企业的问题多，讲企业的困难多，讲市场危机，讲下岗、裁员多，使企业职工处于深重的危机感中，前途感淡漠，当然其目的也是为了从另外角度激励员工的积极性，提高职工的奉献精神，消除惰性，但过分地强调和宣传危机感，会带来副面效应，处理不好会使激励变成“激化”。因此留住人才最重要的是企业发展，任何人选择就业单位，都不会选择一个没有发展前景的单位，每个人都希望自己所在的单位是这个领域的排头兵。因此企业应向自己的员工详细地阐述企业发展前景及用怎样的步骤去实现它。 二、奖惩激励 奖励是对人的某种行为给予肯定和表彰，使其保持和发扬这种行为，惩罚则是对人的某种行为给予否定和批评，使其消除这种行为。在这里惩罚得当与否是非常重要的，奖励应该处理好物质奖励和精神激励的关系；奖励的典型性与普遍性之间的关系。惩罚要合理，要作到惩罚与帮助相结合，在实施处罚过程中要一看性质，二看损失，三看影响，四看态度，以教育本人和他人为出发点，坚持教育从严处罚从宽的原则，真正使受惩罚者从中得到启发和教育。实践证明，惩罚得当同样能起到激励作用，会有很大的感召力。 三、竞争激励 竞争在任何一个组织内部或组织之间是客观存在的现象，在正确的思想指导下，竞争对调动人的积极性有重大作用。目前，国企正在加紧改制，企业制度的改革是运行一切竞争机制的基础。所以，企业的管理者应该把竞争激励机制引入人才管理和劳动管理中，变相马为赛马，为员工创造平等条件下竞争的机会，在定编、定岗、定员的基础上，本着公开、平等、择优、自愿的原则，实行竞争上岗，优化企业人员结构，使员工各有所得，从而达到调动积极性，激发员工积极向上的奋发精神。 四、关怀激励 关注人才的期望，了解人才的需求，然后尽可能去满足，如今已成为企业行之有效的留人方法。企业领导者对下属无微不至的关怀，把温暖送到群众的心坎上，就能激发他们爱国家、爱企业、爱岗位的满腔热情，增强他们的主人翁责任感，把个人利益融合到企业命运之中，从而把全部身心投入到事业中去。关怀激励的内容是多种多样的，从关怀员工的政治进步，支持和保护员工的首创精神，到帮助其解决工作上与生活上的困难，都能起到激励的作用。例如，在我们通信施工企业，员工出差在外施工，工会把温暖送到员工家里，帮助其解决生活问题、孩子入学问题、子女就业问题、住房问题，都能起到很好的激励效果。留人要留心，只要让员工意识到，在你的企业里能够以主人翁的地位，充分发挥自己的才能，你就是轰他也不会走。 五、薪资激励 在市场经济条件下，薪资是劳动价值的直接体现。人才，他们都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪资来实现。因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪资的物质激励作用。例如，高级经理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬；销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积；生产人员实行岗位技能工资制，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪；临时工实行计时记件工资制；企业骨干和科技人员实行特区工资制，即在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪资待遇。这样，能够使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。 六、考核激励 彻底改变现在“岗位职责”大话、套话虚而不实的状况，象拟定设备说明书一样，全面、详细、具体地说明每个工作岗位的职能、权限、职责标准及规范，以及担任这一岗位的资格标准并坚持因事设人的原则，制定岗位工作说明书。 岗位工作说明书制定后，建立绩效评价标准、办法及组织体系、活动方法。评估标准要量化，要与薪酬挂钩。绩效评估采取多种形式360度（自己、同事、下级、上级）打分的方法，更全面、更客观地反映每一岗位，每一员工的工作状况，使他们体会到自身的价值，从而为实现这种价值去努力进取，在自己所在的工作岗位上，不断提高、完善自我，使员工在心理上始终处于良性发展的趋势，使各类人才优势互补，扬长避短，从而形成一种内在的动力，使企业的凝聚力得到加强。 七、建立现代企业文化 企业文化，是企业的灵魂，是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓。进行企业文化建设，应该做到不照搬，必须把别人的文化转化为自己的东西；不强迫，必须设法转化成全体员工的自觉行动；必须有自身特点，行业的特点和本企业的特点；企业文化是一项系统工程，应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向，使企业文化具有丰富的内容。做到了这些才能使企业文化具有生命力，企业员工有向心力。 建立先进的用人机制，是市场经济条件下企业生存和发展的客观需要，是迎接“入世”挑战的必然要求，有企业家感叹，我们现在最缺的不是人才，而是发现人才和使用人才的机制。在企业改制过程中，涉及到方方面面的改革，但人事制度的改革是建立现代企业制度的切入点，我们作为企业的领导干部，企业的管理者，应该充分认识到企业第一大资源是人力资源，为建立现代化的用人机制而努力探索，使我们的人力资源管理尽早与西方发达企业的人事制度接轨，使企业在国际竞争中立于不败之地。 论中小型企业如何实现员工的有效激励 通过研究中小企业激励机存在的激励机制应用形式化、激励机制的应用缺乏合理的制度支持、照搬照抄大企业的激励模式、激励的“度”不恰当等主要问题，提出了中小企业实现员工有效激励要以人为本、设计合理的薪酬制度、将激励机制人性化、多系统化和制度化等对策 随着我国市场经济的不断完善，加入wto后外资企业的大量涌入，人才竞争的程度会愈演愈烈。外资企业和大型国有企业将以合理和丰厚的薪酬及福利待遇吸引大量人才，中小企业如何应对这一严峻局面，成为研究的新课题。 一、中小企业激励机制中存在的问题 虽然目前中小企业正在积极努力，不断完善企业员工的激励机制，但由于受企业相关不完善体制及企业的自身特点的制约，使目前的激励体制存在一定的问题。 首先，激励机制应用形式化。很多中小企业把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。 其次，激励机制的应用缺乏合理的制度支持。目前很多中小企业已经意识到激励机制的重要性，并着手建立。但在实施的过程中，缺乏合理的制度支持。 再次，照搬照抄大企业的激励模式。由于很多中、小企业的企业主经营水平有限，在激励机制上一股脑照抄一些大公司的模式。中、小企、业在经营规模、资本运转、人员管理方面和大公司都不相同，刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。 最后，激励的“度”不恰当。在现代的中小企业中，很多企业都采取一种高期望式的激励，对员工而一言，如果仅仅考虑“力所能及”，量才而用，那么，企业的人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。 二、中小企业实现有效激励员工的策略 中小企业建立员工有效激励的根本目的就是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的最大工作潜能，为企业获取最大的利益，保持企业的可持续发展，将企业不断地做大作强。 1.坚持以人文本，高度重视激励工作 对于中小企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理；要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，中小企业才能做大做强。 2.设计合理的薪酬制度 中小企业的薪酬是最为敏感和调动员工积极性的强有力工具。它是员工的生存和发展的重要物质基础，也是员工与组织之间紧密联系的纽带之一。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前中小企业人力资源部经理的当务之急。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其 反。因此，公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡，保证薪酬对外有一定的竞争力，对内能够解决员工的公平感，并且一定要与绩效挂钩，保证按时发放不随意拖欠员工工资。 3.从员工的精神需求出发，将激励机制人性化 人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此中小企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。首先是感情激励。感情因素对人的积极性有重大影响。常见的感情激励形式有“三必访”、“五必访”制度，“让工人坐头排制度”，生日祝福、每天上班时企业领导迎接职工上班的习俗，为职工排忧解难、办实事，送温暖活动等。其次是榜样激励。榜样激励的一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒，率先垂范，正如一些企业负责人所说：“喊破嗓子，不如做出样子。”再次是目标激励。当中小企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从企业领导者的角度看，必然要求任务完成的质量最高、时间最短、成本最低。但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不要太受限制。这样就造成了领导者与员工的分歧。而合理目标的设定是，领导者最多决定两个因素，另一个因素有员工说得算。 4.多种激励方法结合运用，将激励机制系统化 除了科学、合理的薪酬激励制度及人性化的精神激励机制外，中小企业还要综合运用多种激励手段，如员工培训、员工参与管理制度设计和工作内在激励等，建立一套完善的激励体系。中小企业培训体系的建立应该是在借鉴其他同性质的企业培训体系的基础上，根据自身企业的实际规模和结构来进行的。 5.切实保障运行，将激励机制制度化 大量的中小企业员工为企业走出困境立下赫赫头功，但中小企业主却推却，甚至不愿兑付承诺，根本不按激励机制操作，造成员工工作积极性降低并且人才大量流失。因此必须将企业科学化、合理化、系统化的激励机制制度化，将其写入公司章程及与员工签订的劳务合同中去，同时规定员工激励的“度”，使其接受法律的监督，保障激励机制的有效运行。 第四篇。如何实现对基层员工的有效激励。第1页共2页 如何实现对基层员工的有效激励。 作为一个企业的领导者总是愿意看到自己的员工积极工作。因为积极的充满活力的员工是企业达到较高生产效率，维持良好经济效益，保持自身竞争力的重要保证。那该如何调动员工积极性呢。这是企业，乃至人与人之间的雇佣关系自出现以来扮演雇主角色的人们一直在考虑的问题。调动积极性的办法多种多样。但是，在现代企业的经营管理活动中，这却是一个需要慎重思考的重要问题。经常有一些企业对员工积极性的调动不足甚至是出现严重问题，这里的原因往往是在于领导者对什么是员工积极性的含义缺乏深究或者自以为是，以至于其所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。 员工激励的最直接手段就是进行物质激励，即通过物质奖惩的方式激励员工努力工作。奖励的方式主要有绩效奖金、福利、股权、津贴、补助等。人们社会活动的基础就是物质，获得更多的收入，得到更好的待遇往往能激发人们工作的激情，所以物质激励一直以来都是企业实行的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中发现随着时间延长，员工涨工资后的热情会逐渐消退。因此企业往往需要不断重复加薪刺激来激励员工，最后导致企业成本不断提高，员工的工作积极性也达不到预期效果。 还有些企业在物质激励中为了避免员工内部心态的失衡实行绝对公平的原则，极大地抹杀了员工的积极性。因为这种绝对的公平主义让勤奋者与懒惰者没有了差异，平均等于无激励。事实上人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要。有时候重赏反而会带来相反的作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此单纯的物质激励是远远不够的，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。其结果就是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望。 那么在激发一线员工积极性的过程中我们应该作如何的思考，怎样制定行之有效的规章制度呢。对此，华恒智信的高级顾问老师结合多年的实践经验有着自己独特的见解和看法： 第一，企业要对员工自身的能力进行分析，激励是为了让员工能够更好的完成既定任务。但是，完成任务的前提是这个员工能够胜任而且在可预期的将来能够通过激励的手段挖掘出更大的潜力。这里就需要企业初步判断员工是否具备其所需要的职业技能和能力。如果具备而且具有较大的可开发潜力，那么激励政策才能行之有效。但如果员工的能力与企业要求有较大差距甚至是完全不能胜任时，最好的办法是换人，如果员工的能力有一定的差距但是在可预见的未来通过职业技能培训等手段能够予以提高，则可以通过培训和辅导来弥补。 第二，在员工能力具备的情况下，认真分析影响企业业绩提升的因素。不同的企业影响其业绩的因素各不相同，这要求领导者能够审慎的衡量企业所属的状态及其所存在的生态链，找出关键的影响因素。若这些因素对员工影响所产生的行为是积极的，那么就企业所需要的，直接有效的行为，此时就应该将这个行为和职业化考核挂钩，再加上业绩评价辅以物质激励，这样就能起到调动员工积极性，支持组织发展的作用。 第三，物质激励与精神激励应该同时并举。往往人们对于一个组织的忠诚度到达一个临界点后，不需要太多的物质激励他们也会自发主动地为这一组织奉献自我，个人的积极性调动能达到一个很高的程度。精神激励对于员工的忠诚度提升方面往往具有意想不到的作用。精神激励是更高层次上的激励方法，它包括满足员工工作的胜任感、成就感、