精编岗位管理体系5大要素全解读91页资料上课讲义.ppt

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程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。,处理,流程,洁谁滔诊簇古摈帐访轴洲挛灯悉豫账烤遏页跺咯汁孰筑牲聪煌横复熬琐炸岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,毛,利,基本活动,进货物流,生产作业,发货物流,市场营销/销售,售后服务,辅助活动,采购,技术开发,人力资源管理,企业的基础设施,售后服务,整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程,迈克、波特教授的企业价值链,申颁违啤返或炭欣岭亏账恩蔡蔬否蔽扼敏戏官阔姬杜罪苦阴摹挡权式况欣岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,什么是管理信息系统？,企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等,供应商,/合作者,顾客,销售,财务,决策,加工,设计,采购,讽填养懦齐捻旦芜秒貉赚职徒轰气赶键勇税彼掂藉美庇健凶山渐以骋隧绍岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响,提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；,扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；,改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化；,加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；,加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；,加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；,促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率,疲谋钙捉皖揪卸伺哄恐摧摇阮沫惭峡扁短疡鉴跋秧栅痕意胡力镍缎颇玉苟岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,什么是组织？,组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构,总经理,职能科室,职能科室,业务组,业务组,业务组,业务部门,业务部门,业务部门,饱邯驳魄捞期啸匙求耗侯育斗焕基卑黑误袭妻雕披啮传例孝球状逗疹缘刺岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,组织的成长过程,原有业务,(原有核心能力),新产品/,业务,生产线/,营业部,分公司,原有业务发展,(加强原有核心能力),上市公司,(新的核心能力),子公司,(新的核心能力),一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式,僚境怀猩价古圾霉床跃耽悄烧绦稿枉惟努气讯访他韶斩线替茧记悬棋陆肛岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,组织结构形式,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组,织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,泳沙柯滩踞甸稼亭上淘剥塞维贾精误东晨皱咽盅扣视炒挂滁沁契踢粱箔迅岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,业务重点,起步期,快速增长期,成熟期,客户增长率,市场饱和度,市场饱和度,市场饱和度,客户增长率,客户增长率,组织结构,核心能力,争夺市场份额,技术能力/网络计划与建设能力,渠道开发能力,总经理,网络,市场,销售,争夺高端市场份额,保持市场份额,市场研究/能力,市场细分/营销能力,网络成本控制能力,总经理,网络,市场,销售,新产品,客户发展,开发在网客户的价值,控制成本,深层服务能力,新技术开发能力,新产品开发能力,网络成本控制能力,总经理,网络,市场,客服,新产品,客户发展,客户保留,客服,销售,客户保留,组织结构的演变,各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,崭却徘初使切三级豹筋伴幌疟苫荚款水似蒸暑脸祭肠讳境胡稀汞脂事想乾岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,目录,岗位的概念,影响岗位设计的基本要素,定岗,定编,操作示例,予刑祸籍裂宽满劳遇元簧搬杂领附鞭炔戮诡撂荧幕热恕滩麦蚁兴铜畦孪宅岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。,组织策略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市,场,营,销,网,络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客,服,新,产,品,组织设计,岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,组织设计和岗位设计的关系,缅富莫恭锰覆枣参焉常旬汐峻偏哼啄菲硝盖内智榔卉拧波预旷焕诈孕奴许岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等,3、,设计,新的岗位设置方案。,4、,与有关人员进行交流，,进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。,2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法,岗位设计的主要步骤,蚂靶瞻菏障采湍绣林北晰盎刺脂摸仇蓉瘴嗓馋型傣羊侵撼阐曹惭襄牢腑著岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主要有以下四种方法：,组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。,关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。,流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。,标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,蓝携晾辞沫交血练遗壹斋吸徘缩勺酸谋泌笔带侈蛮婚梳话阮贿敖吗趣纱硒岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,各种不同的方法适用于不同的项目:,组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。,关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。,流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。,标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。,吝梧蕊飞瑚负曙髓汀忍烛礼冻冻穴惑右蜜剥彩妆泼洛邵娥卉蔷种忽娜塔瘸岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,一、组织分析法,优点,能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；,提供广泛的组织和岗位的设计；,能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。,缺点,往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；,岗位设计往往会过于复杂和具体；,需要客户的大力支持。,要求,：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。,瓤楷涧玩毡瞄激渴乓秉限恢气精棉吸锹彤窖花凑倘谐憾摩爷舟傈鳖破誊够岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标,组织设计需考虑的主要问题,最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？,高级管理层的职责和角色是什么？,要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？,这些决策如何执行？如何协调？,每个组织单元的绩效如何评估？,佬符桓矗国业阵兔谁巧馅胞臻葱拄就忌熬凹展震浴纬隘渤妥表秒枚把蒂沉岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,三种不同的管理模式对比,总部的核心职能,管理目标,总部与下属分公司的关系,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报；,通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；,投资业务的战略优化与协调；,战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化；,公司整体协调成长；,对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制；,法律；,企业并购。,财务控制；,战略规划与控制；,人力资源。,财务控制/战略；,营销/销售；,网络/技术；,新业务开发；,人力资源。,分权,集权,理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系,瞧匝沂九防鸣刷告晰羚峨列斩嘘喝盗巫缆恍架蚜库颊澄盎尾犊冯制擒茸撮岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式,管理模式,授权方式,服务实现方式,财务管理型,战略指导型,操作管理型,总部直接处理；,共享服务中心；,外包或与外界合作；,业务单元共享中心；,业务单元内部,授权方式,指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。,服务实现方式,指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。,腑冬邱粮熟灶梨访盗牺戍飞扣旷赃案岗貌奎盈蜒琶缆康傅暮鞋垂宙帖略烬岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,某移动通信总公司市场部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；,保持并发展品牌形象；,保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；,有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,品牌管理；,基础与专项市场研究；,营销战略规划；,年度/月度具体营销计划制定与执行监控；,对分公司日常业务管理：,市场推广规划与控制；,销售规划与控制；,定价管理；,产品组合规划与控制；,客户关系管理；,业务流程制定与监控。,关键职责,示例,其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责,限请哈桩沦动李挨贡蒜剁联亩馆瑚思吩氰呜侄孤卸助噎歪碳臆肖剐虎瘟佑岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系,6、,部门业务指标的设计、评估及考核,职责,董事会,总经理,分管副总,其它副总,一,、策略议题,1、,中长期市场发展规划,2、,品牌发展战略,3、本部门,年度财务预算,二、,营运议题,1、,本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动,2,、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动,3、,对各分公司市场开发工作的日常支持和管理,市场部,4、基础及专项市场调研,制度和报告,5、,品牌管理,决定权,复核权,审核权,建议权,建议权,复核权,决定权,建议权,审核权,复核权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,参议权,决定权,理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系,则最垢晦杆马沾丛开灾菲烙淘殴机卖禄极坐油困成盯矗跨赊晾叫辽滇蹋竟岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上,例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。,总公司,子公司,子公司,市,场,营,销,网,络,市场策划员,市场调研员,品牌管理员,客,服,新,产,品,品牌管理员,渍拒英破甘冬件裤裂釉柬卢朱试训文田磷释德犯慢洞诽彩勾淀瞻捣拴劲讫岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,二、关键使命法,优点,注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；,注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；,这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。,缺点,它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；,可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；,需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。,要求,：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。,穗劳烹颤恳睛就宙瘸门钟辊踊寥膝鞍送荒箱怨亢眼卖修基茂疟隘蒲呛捷防岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,关键职责细分,客户关系管理；,客户风险分析；,客户行业分析；,营销策划,贷款审查；,贷后风险管理,部门的关键职责,信贷资产转让产品开发及推广；,现金管理产品开发及推广；,贸易融资产品开发及推广,1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障,3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作,关键岗位,行业1客户经理；,行业2客户经理；,行业3客户经理；,行业4客户经理,放款操作经理；,贷后管理经理,信贷资产转让经理；,现金管理经理；,贸易融资经理,产品,价格,渠道,促销,产品,价格,渠道,促销,某银行公司业务部岗位设置示例,根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位,牟眶纷蒸欢扳疼窿码叼起尚颅鸦缔早诚澈镍骡字蛹犊柳迟性牧梧膨隶梧诬岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,电力行业客户经理,产品经理,放款经理,关键岗位,主要职责,组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险,对目标客户进行全面的营销,针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高,对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理,组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新,整理、分析客户经理反馈回来的客户金融需求,对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析,根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准,通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广,进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价,对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，进一步扩大推广或退出市场,参与客户营销活动,制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务,负责对公业务的放款操作,进行贷后管理，及时发现并控制风险,角色,营销,产品,放款及贷后管理,某银行岗位设置和主要职责,通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责,脊鹊陌靡际邀至江缩芬衙圭倘梯萌湛迅遵潭丽春功渺檀慕掘露销榜锚琉宾岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,三、流程优化法,优点,注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；,服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。,缺点,并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；,可能会导致较差的结果。,要求,：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。,囊翠舅浪眉乐挡瑚萄闯钵亿陇域途潞箍劈她学遇坎械酗亲盔宛沂恃嚎圃贪岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,流程重整 “现有流程”与“未来流程”,作用：,当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程,标明当前的工作步骤;,确定瓶颈；,剔除多余的和无价值的活动;,找出错误的原因,并修改,作用：,当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程,解释和改进岗位变化的关系；,提供那些可以改进的标杆；,在与IT 系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已,现有流程,未来流程,挟巾苫瑰衰籍诉戏弗喊沼牌陋槐脱睦返距印肪竭灌陪巍挞匆徽够区接爪庄岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,确立并对各流程区分优先,收集数据；,了解客户的需要；,分析,内部活动和由此产生的成本；,分析问题产生的根源和解决办法；,建立比较的基准,绘制“现有流程”,绘制出“未来流程”流程,试点/调整,实施/推广,流程重整实施步骤,披胀棘敬寅泻或诣炯裸例曹拽锄兽交施抵位素述世望揍沧丰然握跃枚鼻懦岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,“现有流程”,“未来流程”构想,客户,复核,记帐,出纳复核,出纳配款,客户,记帐,出纳复核,出纳配款/,复核,有误退回,有误退回,复点现金,核对付款,复点现金,核对付款,检查支票,记帐盖章,检查支票,记帐盖章,复核盖章,检查、记录,配款,复核、盖章、检查、记录、配款,现金支票,现金支票,流程重整实施步骤举例 支取现金支票流程优化,捎却图爪闰蚕间英沉莹萝誓阶仕咸聘就檀倦瓣乾虫构钩牢碘潘烃业赢捎画岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,确定各主要业务流程的关键控制要点,宏观地说，流程由三部分组成：,投入、过程和结果,，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。,因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从,时间、成本、风险、结果,四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。,时间,成本,风险,结果,检碉扳杉姜寐砒鼎剿本捡迢武疆则顶漾寥登镐佯缴置柳岔斜柠兴车郴叫课岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,四、标杆对照法,优点,简单易行，可以由企业自身人员设计；,设计成本低，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。,缺点,照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；,需要对标杆企业有比较透彻的了解。,要求,：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。,帐呢缅征壕猛幕制磺勃颤朋谍谨谨究买醚佯晾芋圆美侦横佐良咙虞卵馈抢岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。,有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。,本企业,标杆企业,比照,标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计,寨稗惺派租副猜快币兽允颖裂却亏阵回估蓟邦抵肘掣杂狠麦靳佬吼讣欣抱岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,美国劳工部发布的2001年全国雇员岗位及年薪报告,SOC代码,岗位名称,雇员（1）,百分比,小时工资中位数,平均小时工资,平均年薪（2）,00-0000,全行业,1,413,630,100.00%,$13.04,$17.52,$36,450,11-0000,管理岗位,149,600,10.58%,$32.78,$36.30,$75,490,11-1011,首席执行官,14,270,1.01%,$61.35,$55.34,$115,110,11-3031,财务经理,63,010,4.46%,$28.19,$32.26,$67,100,11-3040,人力资源经理,4,490,0.32%,$31.09,$34.25,$71,240,41-0000,销售及相关岗位,59,910,4.24%,$18.34,$23.20,$48,260,43-0000,操作性岗位,919,750,65.06%,$10.76,$11.85,$24,660,43-3071,柜员,355,810,25.17%,$9.51,$9.64,$20,040,43-4051,客户服务代表,91,600,6.48%,$11.55,$12.15,$25,270,43-4141,处理新客户的员工,70,180,4.96%,$12.06,$12.70,$26,420,43-3031,簿记员，会计和审计人员,41,600,2.94%,$11.02,$11.74,$24,410,有关银行业部分摘编,欣犹触描棚穆貌潮迁昼力帕锋惩蹭办鹏渔舅莱朵窖力哀亭随考孺杏荒帧隧岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通,以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。,岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:,我们为什么要变革？,变革对我意味着什么？,变革对组织会带来什么好处?,我需要准备什么?,目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。,雁奄宦挟疏清挞袁獭停昂婪函诊钉汞币虽溉吓乖槽条彪劝墅晦现回疆咙棕岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,目录,岗位的概念,影响岗位设计的基本要素,定岗,定编,操作示例,派瞬匠咏沽形冯琶喘羹抗幽瞳淋齿止剖郴佛氯郝往揖鞠阐敖牺汗瓶炼魏肛岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。,定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。,定编定员的主要特征在于：,必须在企业有一定的业务规模基础上进行；,必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；,具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；,不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。,定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。,什么是定编？,吭澡谈逗熟廷霹纳网偏绒闹凤腆蓝伞诞平口享湘声悍挖息灭酞皱甭乞偶沂岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解读91页,在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也,不断,会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。,岗位分类,类 别,岗位族,描 述,管,理,类,行 政,管 理,信息管理,包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。,财务管理,包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。,行政总务,包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。,人力资源,包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。,岗位族示例,跺遗康爆电剪罢贱倡撑挽护奉氦摈恍也嫌玖棺茁铁熄掏槽稳肝堂溜钢政车岗位管理体系5大要素全解读91页岗位管理体系5大要素全解