公共部门人力资源开发与管理.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,.,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,公共部门人力资源开发与管理,政治与公共管理学院,同满宏,1,.,目 录,第一章,相关概念,第二章,人力资源管理的历史嬗变,第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革,第四章 人力资源规划,第五章 工作分析与评价,第六章 人员分类管理,第七章 人力资源获取,第八章 人力资源测评,第九章 绩效管理,第十章 人力资源培训与开发,第十一章 职业生涯管理,第十二章 薪酬管理,第十三章 人力资本管理,2,.,1,公共部门人力资源管理的内涵,2,公共部门人力资源管理的目标与职能,3,公共部门人力资源管理的基本原理,4,公共部门人力资源管理的环境与关系,5,公共部门人力资源管理者的重要角色与知 识能力模型,第一章 公共部门人力资源管理的内涵与原理,3,.,彼得,德鲁克,1954,管理的实践,首次提出人力资源概念；基本含义,已经投入和将要投入社会财富创造过程、具有劳动能力的人的总和。,特点,生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；特殊资本性；高增值性；闲置过程的消耗性；再生性；创造性；社会性。,构成：数量和质量；几个重要概念：人口资源、劳动力资源、人才资源及其关系人口：自然性、生理性；劳动力：年龄性、能力性、数量性；人才：质量性、稀缺性、高能力性（管理能力、研究能力、创造能力、专门技术能力）。,人力资源管理：宏观和微观两个方面；三大重要观点,彼得,德鲁克等人：对组织中的人员加以有效管理，其目的在于使员工、企业及社会均能受益；海勒曼等：人力资源管理是人事管理的新名词，是由专业人员从事的员工管理；斯托瑞等人认为：是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。,1,公共部门人力资源管理的内涵,4,.,公共部门人力资源,一般来说，公共部门（,public sector,）也称公共组织机构，是指在社会生活中相对于私营或私人部门（,private sector,）而存在、而言的，旨在提供公共物品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。从传统意义上讲，人们一般将拥有公共权力，执行着制定国家法律（立法）、管理社会公共事务（行政）与裁决各种纠纷等职能（司法检察）的部门视为公共组织。在一个国家中，公共部门主要包括国家民意立法机关、国家行政机关、国家司法检察机关等组成国家政权的组织体系。公共部门人力资源：是指在党政机关组织、国有企事业单位及民营非营利性组织中的各类人员的总和。包括公务员、专业技术人员、员工、工人等。,5,.,公共部门人力资源及管理的特点,人力资源的特点,较高的政策水平、法治观念、政治品质、道德觉悟、社会公众服务热情、工作态度、工作作风；管理的特点,政治性、法制性、公共利益性、绩效模糊性、公开性、稳定性、高资本性、复杂性等,6,.,2,公共部门人力资源管理的目标与职能,目标：获取与开发公共管理工作需要的各类人才，建立公共部门与从业人员之间的良好合作关系，以高效管理和优质服务满足社会经济发展的需要，并满足从业人员个人成长和发展的需要。,职能模式：赵曙明,求才、用才、育才、激才、留才；另一种,规划、获取、发展、保障、研究。,返回,7,.,3,公共部门人力资源管理的基本原理,以人为本；开发先导；系统动力（物质、精神、信息）；能力对应；竞争强化；反馈控制；弹性冗余；互补增值。,4,公共部门人力资源管理的环境与关系,外部环境：人口、教育环境；文化环境；科学技术环境；经济环境；社会环境；国际环境。国内环境：政治制度与行政体制；公共组织的目标与改革发展；法治环境；组织文化环境。,关系：公共部门人力资源管理环境决定和制约人力资源管理活动；公共部门人力资源管理必须主动适应环境及其变化；公共部门人力资源管理系统具有反作用。,8,.,5,公共部门人力资源管理者的重要角色与知识能力模型,主要角色：罗纳德,克林格勒、约翰,纳尔班迪,技术人员、专业人员、人力资源管理专家、斡旋者；戴维,沃尔里奇,管理战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的奉献程度、管理转型与变化。,知识能力模型：戴维,沃尔里奇,三角模型：四个角色和四个技能。四个技能：掌握业务、掌握人力资源、个人信誉、掌握变革。,麦格兰根：四类三十五项；技术知能（,1-11,）、组织知能（,12-20,）、人际关系知能（,21-28,）、知识知能（,29-35,）。,管理人员职业守则（美国）,11,条。,9,.,1,人事管理、人力资源管理,2,公务员制度,第二章,人力资源管理的历史嬗变,10,.,1,人事管理、人力资源管理,福利人事（,20,世纪初）：由组织单方面提供或赞助的旨在改善组织员工及其家庭成员的工作与生活的一系列活动或措施。目的在于改善劳资关系，促进生产率的提高。科学管理论：运用了科学的工作方法，提出了以金钱刺激为主要激励要素的激励理论。其目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产率水平。人事管理（,20,世纪二、三十年）：建立在雇佣体系框架下的人员管理，从受雇、雇佣关系管理、到雇佣关系的结束。基本环节为：招募、选聘、奖励、评估、发展、劳资关系、申诉、违纪、退休、辞职、减员、解雇。人力资源管理（,20,世纪,50,到,60,年代）：标志性成果,哈佛商学院教授比尔（,Beer,）等人,管理人力资本,（,1984,年），核心价值,劳动力非机器，能动可无限开发；战略性人力资源管理、人力资本,1981,年,人力资源：一个战略观,（戴瓦纳、弗布鲁姆、狄凯）；舒尔茨人力资本理论,知识、能力、健康。,11,.,公务员制度形成的路径：在反对“恩赐官职制”和“政党分肥制,”,的过程中形成的,英国为代表；主要反对“政党分肥制”过程形成的，美国为代表；总结和仿效英美,法、日、德。,基本原则：功绩主义；公平竞争；法治精神；追求效率；政治中立；权利保障；专业管理；公务伦理。,公务员制度特色和称谓,美国：彭德尔顿法,英国特色：文官制度,枢密院令,12,.,2,公共部门人力资源管理与传统人力资源管理的异同,联系：皆强调整合人事管理；皆强调促进员工个人能力实现；皆强调正确的人放到正确的位置上。,区别：观念、目的、导向、模式、视野、性质、深度、功能、内容、地位、工作方式、与其他部门的关系、本部门与员工的关系、对待员工的态度、角色、部门属性、管理人员、劳动关系（,18,项）。,BACK,13,.,第三章 我国公共部门人力资源管理的发展与变革,1,公务员制度、聘任制度,2,人力资源队伍建设,14,.,1,公务员制度、聘任制度,国民党统治时期的公务员制度建设：具有完善的公共人事管理机构，包括考试院、公务员惩戒委员会和监察院；具有完善的公务员考选制度，包括,考试法,（,1929,年）、,典试法,（,1929,）、和,监试法,（,1930,年）；具有完善的公务员铨叙制度，包括考试、任用、俸给、考绩、服务、奖惩、退休、抚恤、登记等方面的制度。,干部人事制度：,1949.101993.10,；主要特征：国家对全国的人才实行计划配置；采取单一层级化结构，按级别对干部进行管理；干部选拔主要采取领导推荐的方式；干部的工作、生活所需的一切物质资料都由国家负责提供。,1993,年,8,月,14,日，国务院正式颁布,国家公务员暂行条例,（,1993,年,10,月,1,日起施行），标志着我国公务员制度的建立；,2005,年,4,月,27,日，中华人民共和国第十届全国人民代表大会第十五次会议通过了,中华人民共和国公务员法,，,2006,年,1,月,1,日起施行，中国的公务员制度以国家立法形式得以确立。,15,.,我国公务员制度建设的主要成就,分类管理格局基本形成；“凡进必考”机制基本确立；考核机制运行良好；竞争上岗制度逐步推开；交流、回避制度成效显著；干部队伍的“出口”保持畅通；培训工作经常化、制度化；奖惩制度发挥有效作用；公务员权利有了保障。,我国公务员制度的基本精神：全面体现党管干部原则，贯彻执行干部队伍“四化”方针和德才兼备原则；坚持公开、平等、竞争、择优、法治和监督约束与激励保障并重的原则，实行分类管理，提高管理职能和科学化水平；总结和完善干部人事制度改革的新鲜经验，吸收和借鉴国外公务员制度的有益经验。,我国公务员制度的主要特色：我国公务员比西方国家公务员的范围要宽泛；不搞价值中立；坚持党管干部；没有政务官和事务官的划分；相互交流调配，不搞封闭管理；任人唯贤，德才兼备。,BACK,16,.,2,人力资源队伍建设,聘任制：,2000,年开始,事业单位推行聘任制和岗位管理；,2006,年,51%,的事业单位推行聘任制，签订聘任合同人员,59%,；目标：按需设岗、竞聘上岗、以岗定酬、合同管理。,人才资源开发的指导思想（,4,条）；目标任务（,4,条）；政策措施（,5,条）；,干部人事制度改革：基本目标（,5,条,P70-71,）；重点,党政干部选拔任用制度改革。内容,（,7,条）,人才工作的根本任务,7,条；人才工作的基本原则,党管人才原则；核心,人才资源能力建设是人才培养的核心。人才机制建设,评价使用机制、选人用人机制、流动机制、激励保障机制、选拔拔尖人才机制。,BACK,17,.,1,内涵、程序、需求预测,2,供给预测、战略规划,第四章 人力资源规划,18,.,1,内涵、程序、需求预测,公共部门人力资源规划：是指根据组织在一定时期内的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中对人力资源的需求状况，制定出满足该需求的实施步骤、相应政策、经费预算等，确保组织在人力资源数量、质量和结构上的需求满足的管理活动过程。,作用：政治作用、行政作用、经济作用、有利于人事管理技术的科学化、满足员工的个体价值需求。,种类,总体计划、业务计划、长、中、短期；,程序,确立目标、收集信息、预测需求、制定规划、实施、评估与反馈。,19,.,人力资源需求预测,方法,定性与定量方法；,定性方法,德尔菲法、访谈法、经验判断法等；,定量方法,工作负荷预测法、成本分析预测法、发展趋势分析法、回归预测法,2,供给预测、战略规划,供给预测,内部供给预测和外部供给预测,内部供给预测,人员继承法、马尔科夫转移矩阵法、,外部供给预测,学校毕业生人数及其专业方向、劳动力市场状况、组织的外部形象及所处环境。,20,.,含义：整体性、长远性、全局性、思想性,公共部门战略确立：亨利,明茨伯格十大战略学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派。,区域性、部门性战略规划：制度框架、愿景目标、战略选择、实施评估。,战略规划,21,.,程序,认识组织愿景、组织目标和战略规划,采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划九个环节。（,P95,；,42),BACK,22,.,第五章 工作分析与评价,1,内涵、功用、工作分析,2,工作评价,23,.,1,内涵、功用,工作分析,对各种工作岗位或职位的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行调查、分析、研究，加以科学的系统描述，最后作出规范化记录的过程。也称工作描述、职务描述、职务评价。,工作评价,在工作分析基础上，对不同内容的工作岗位或职位，以统一的标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小、工作环境和条件以及工作者任职责格条件出发，对工作岗位进行系统衡量、评比和估价的过程，从而确定各项工作的相对价值。也称岗位评价、职务评价。,相关概念,工作要素,工作中不能再继续分解的最小动作单位；任务,为了达到某种目的所从事的一系列活动；职责,由一个人担负的一项或多项任务组成的活动；职位,一定时期内，组织为每一个人所规定的任务以相应的职责；职务,一系列性质相同或相近的职位构成；工作,脑体劳动、职业、若干项专门任务；工作族,工作类型，两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作；职业,在不同组织、不同时间内从事相似活动的一系列总做的总称。,24,.,工作分析与工作评价的作用,有利于人力资源规划；是人员获取、任用、晋升的前提；使组织机构实现精简、统一、效能的目的；为人员教育、培训、开发提供客观依据；实现绩效管理的科学化；合理公平地确定薪酬；有效地激励员工。有助于实现职业生涯规划。,工作分析的内容,工作内涵、工作对工作者的要求；,程序,准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段；,主要方法,资料法、观察法、问卷调查法（管理职位描述问卷调查法、职位分析、任务清单、体能分析、能力要求）、参与法、面谈法、工作日志写实法、功能性工作分析法、关键事件法、实验法。,工作说明书,描述某一工作岗位的工作内涵和工作对工作者要求的基本管理文件。它是对组织内各类工作的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和工作方法、工作环境和工作条件，以及工作者任职资格等所作的统一规定。也称职位说明书。,职位说明书内容,工作识别、工作概要、工作职责、工作关系、工作内容与要求、工作权限、工作时间、工作环境和条件、工作者任职资格。,BACK,25,.,2,、,工作评价,工作评价的中心是客观存在的“事”而非现有工作人员；工作评价是衡量组织内各类工作岗位的相对价值的过程；工作评价是对性质基本相同的工作岗位的评判,工作评价的特点,26,.,程序,按工作性质，将组织的全部工作岗位划分为若干大类、中类或小类到对工作评价工作进行全面总结（,10,条）；,工作评价的方法,排序法；分等法、评分法。,back,27,.,第六章 人员分类管理,1,人员分类的内涵与作用,2,品位分类,3,职位分类,4,官职并立分类,28,.,1,人员分类管理的内涵与作用,一、定义,将组织的人员或职位按工作性质、责任轻重、资历条件及工作环境等因素分门别类，设定等级，为人力资源管理的其他环节提供依据的程序方法。基本归纳为三类：品位分类、职位分类、官职并立职位分类。,二、相关概念,职系：核心概念、基础概念（岗系）。工作性质、特征相似、相同；责任轻重、繁简难易程度不同。,职组：集合概念（归类）,职系的集合,职门：集合概念（归类）职组的集合,职级：细化概念,同一职系、责任轻重、繁简难易程度、所需资 格不同。,职等：最细化概念,不同职系、责任轻重、繁简难易程、所需资格相同、相同。,29,.,品位分类：,按官位高低、职务大小排列成的等级,特征：以“人为中心”的分类体系；分类和分等相互交织；职位划分较为简单；强调人员的综合管理能力；官、职相对分离；等级观念浓郁的国家。,优缺点：优点（教材七条）；缺点（教材七条）优点的同时就是缺点，缺点的同时就是优点。,实行品位分类的国家：英、法、德、意、韩、新加坡、阿根廷等。,职位分类：,内涵：按业务性质首先将组织中的所有职位分为若干职门、职组、职系，然后按、责任大小、,工作难易程度和轻重、所需资格条件，将相同性质的职位再分为若干职级，并对每一职位的,名称、职责等项内容加以详细规定和说明，以此作为人事管理的的依据的人员分类制度。,特点：职位,（教材六条）；职位分类（教材,7,条）和品位分类对照。,BACK,30,.,2,相关概念,职位分类,-,职业分类：,特殊性与特殊性的关系；,职位分类,-,工作分析,-,工作评价：,宏观和微观的关系，工作分析和评价是职位分类的基础；,职位分类,-,工作分级,（三点区别）；,职位分类与品位分类：,三点区别,标准、依据、适用范围。,职位分类的标准：,职系说明书、职级规范、职等标准；,程序：,职位调查、职位评价、横向与纵向分类、职级规范的制定、组织职位分类图表的建立。,职位分类优缺点：,优点（,5,）；缺点（,4,）；国家：美国、加拿大、泰国、菲律宾等。,官职并立：,品位分类与职位分类相结合的一种人事管理制度。特点：,人与事并重；适用范围的限制小。,优点,（三点）,趋势：,逐步简化、融合互补；,中国：,职位分类，有品位分类的传统和色彩；原则：兼顾、系统、最低职位数量、渐进、动态、法制；,公务员的职位类别：,三类；职务序列、层次、级别：领导职务、非领导职务；国家级正职,-,乡科级副职；巡视员,-,办事员；二十七级至一级；非领导对应级（参考表）；,特点,（,5,）,事业单位人员分类原则：科学合理、精简效能；坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理；,类别：,管理岗类、专业技术岗位、工勤技能；等级：管理：,10,；专业技术：,13,；工勤技能：技术：,5,，普通工人不分；,结构比例及等级确定：根据实际情况而定。,BACK,31,.,第七章 人力资源获取,1,内涵与价值,2,招募、甄选与录用,3,评估,32,.,1,内涵与价值,内涵：,公共部门为达成组织目标，通过招募、甄选、录用、配置、评估等一系列活动，获取合适的人选补充组织内的职位空缺，实现内部人力资源的合理配置的过程。,获取的前提：公共部门人力资源规划；工作分析和工作评价。,原则,：双向选择；平等竞争；效率优先，遵守法律；因事择人；重能力、重动机；用人所长；任人唯贤；能力阈限。,价值：（六条）,复杂性（变量）（四个）,程序：教材图,7-1,（,150,）,内部招募：提升、调用（工作调换、工作轮换）内部公开招募、内部人员重新聘用。,方法：布告法、推荐法、档案法,外部招募：来源与方法：广告、学校、职业中介机构、网络、熟人介绍、特别招募。,两种方法的比较：表,7-1,（,153,）,BACK,33,.,2,甄选、录用,甄选：流程,资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等。方法：笔试、面试、心理测验、评价中心技术等。,录用：公务员录用：对象为担任主任科员以下非领导职务；法定程序、一定的标准、通过考试、建立权利义务法律关系；,渊源：中国古代的科举制度；德国是西方国家最早实行考试录用官员的（,1731,年）。,中国：,1994,年,6,月,国家公务员录用暂行规定,，标志国家公务员考试录用制度的确立；,2007,年,11,月,6,日,公务员录用规定（试行）,；公务员法：主任科员以下：公开考试、严格考察、平等竞争、择优录取；主任科员以上：推荐、选拔、调配等方式委任；,原则：公开、平等、竞争、择优；方法：笔试、面试；程序：发布招考公告、报名与资格审查、考试、考察与体检、公示、审批或备案；,事业单位：,2005,年,11,月发布、,2006,年,1,月,1,日实施,事业单位公开招聘人员暂行规定,：制定招聘计划、发布招聘信息、受理招聘人员的申请、资格审查、考试（考核）、身体检查、确定拟聘人员、公示、签订聘用合同（,164,）；,录用决策：单一预测、复合预测；,34,.,成本评估：总成本,有形与无形成本；有形成本：直接和间接；直接：招募费用、甄选费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用；间接：时间支出、职位空缺损失；无形成本：机会成本、组织风险、组织声誉等；暂不计算其中。,35,.,效用评估,效用评估：总成本效用、招募成本效用、甄选成本效用、录用成本效用；（四大公式；,166,）,获取收益,-,成本比；,录用人员评估：录用比、获取完成比、应聘比、质量分析：等级排列；,总结：获取工作的最终成果,获取计划、进展、结果、经费、评定；负责人或主管部门,BACK,36,.,第八章 人力资源测评,1,内涵与指标体系,2,心理测验、面试与评价中心,37,.,1,内涵与指标体系,内涵：人力资源测评是建立在教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术等基础上的一种综合方法体系。依据：组织特性与职位需求；方法：履历评判、知识考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术、观察测定、业绩考核；内容：知识水平、能力、个性特征、职业倾向和发展潜力；目标：为人力资源的招聘、录用、选拔、晋升、流动、培训等提供依据，为发挥人才作用提供服务；特点：客观性、相对性、抽样性、间接性；功用：（四条,p170,）,指标体系：结构,品德、能力、考勤、绩效；设计程序：工作分析、理论建模、专家论证、预试修订；方法：素质图示法、专家调查法、问卷调查法、典型人物分析法、典型资料分析法、多元统计法。,笔试：目标,掌握知识的程度、综合分析能力、文字表达能力、逻辑思维能力；类型,客观式、论述式、论文式。,38,.,心理测试,美国心理学家阿纳斯塔西：实质上是对行为样组的客观化和标准化的测验。,类型：针对具体内容,认知与人格测验；根据测验目的,描述性、预测性、诊断咨询性、挑选性、配置性、计划性、研究性等；根据材料分析的特点,文字性与非文字性；根据质量要求,标准化与非标准化；实施对象,个别与团体；时间性,速度与难度、最佳行为与典型行为。,技术指标：标准化、客观化、常模化、信度效度；,智力测验：特曼的心理商数；奥特斯的心理能力自测；韦斯曼人员分类测验；韦克斯勒成人智力测验；瑞文标准推理测验；瑟斯顿基本心理能力测验。,能力倾向测验：一般能力倾向,七项内容：语文推理、数学能力、气象推理、文书速度精确度、机械、空间关系、语文运用（错字）。,特殊职业能力测验：明尼苏达办事员能力、斯奈伦视力、西肖音乐能力、梅尔艺术、飞行能力测验等。,心里运动机能能力测验：包括心理运动能力与身体能力；机械能力与空间能力、感知能力与运动能力、身体体能三类。,BACK,39,.,2,人格测验,人格测验：目标,人格差异性；指认知测验以外的所有心理测验。包括：自陈式问卷调查法,明尼苏达多项人格测验、加利福尼亚州心理调查表、迈尔斯,-,布里格斯类型诊断量表与中国人人格量表。,投射技术测验法,罗夏墨迹测验、赫兹曼墨迹测验与主题理解测验。,情境测验法,由主试设计一种情景，通过观察被试与周围环境间交流所产生的影响，以及个人对环境的反应，进而判断其人格特征。,优缺点：优点,迅速、比较科学、比较公平；缺点,可能被滥用、可能被曲解、未中国化。,40,.,面试：建立在精心设计上，通过主试与被试双方面对面地观察和交流，科学测评被试的基本素质、工作动机、发展潜力和实际技能以及拟录用岗位的匹配性的测评方法。类型：效果,初次与诊断；过程,个别、小组、集体；组织形式,结构型、非结构型、压力；,BD,面试与能力面试；重点,条件、模式化、多模型；,面试试题的编制与面试程序：试题编制原则（,P192,，四条）；试题编制基本程序四条；面试的程序六条；参见,国家公务员录用面试暂行办法,12,条、,13,条、,15,条。,类型：背景型、智能型、情景型、行为型、意愿型、作业型、知识型、经验型、压力型。,优缺点：优点,直观性强、双向直接互动、有效性高、结构性与随机性相结合、全面；缺点,时间长、费用高，受主试主观影响大，不易数量化。示例（,P197,）,评价中心：内涵：是一种包含多种测评方法和技术的综合的、全面的测评系统。,主要方法：情景模拟、公文处理、小组讨论、管理游戏、角色扮演；其他形式,面谈模拟、事实判断、书面案例分析、即席演讲；,操作过程：确定评价的职务或职务级别、决定被评价者和评价的原因、确定评价的观察项目、评价者的培训、实施评价活动、做出评估报告。,BACK,41,.,第九章,员工,绩效管理,1,绩效管理的内涵,2,绩效目标、绩效标准、,绩效评估者、绩效评估方法、绩效反馈与绩效改进,42,.,绩效管理的内涵、绩效目标与绩效标准,绩效：简言之，工作的结果、一组行为；分类：组织、单位、个人绩效；人力资源管理的绩效为员工绩效。一般来说：是指员工的工作结果、影响员工工作结果的行为、表现及素质等。具有多因、多维和动态的特点。,绩效评估：公共部门按照一定的标准，定期或不定期地对所属人员在工作中的政治表现、业务表现、行为能力和工作成果等绩效情况，进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退的客观依据的管理活动。又称绩效考核、绩效评价、绩效考评等。,目标：与组织目标相结合、激励员工改进绩效、公平地分配组织奖励、进行人力资源管理研究。,有效评估系统：敏感性、可靠性、准确性、使用性、可接受性。,绩效管理：阿姆斯特朗、巴伦：绩效管理是通过策略及整合的方法，来发展个别员工及团队的能力，以改善人群的工作绩效，并支持组织持续地发展；孙柏瑛：是指通过协议，达成关于目标、标准和所需能力的统一框架，然后通过相互理解的方式，使组织、群体和个人取得较好效果的一种管理过程，是提高组织绩效的一种创新型手段。总之：公共部门人力资源绩效管理是根据组织战略目标，对员工绩效进行系统管理的过程。,BACK,43,.,2,绩效目标、绩效标准,绩效评估者、绩效评估方法、绩效反馈与绩效改进,绩效管理与绩效评估的区别与联系,（,P213,图）绩效管理的功用：在人力资源开发与管理中处于核心地位、对于强化员工的绩效意识、服务理念、为人力资源管理其他环节奠定良好基础、改进组织绩效、提升组织竞争力；绩效管理模型（,P214),：根据目标、行为过程、环境系统；流程：五步,绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进；,绩效目标,（六大目标）；绩效标准：三大要素,强度和频率、标号、标度；分类：手段,定量定性；尺度,类别、等级、等距、比值、隶属度（模糊数学、拓扑学）；属性,主观、客观、相对绝对；形态,静态、动态；制定标准的原则：“恰当”和“实际”（八条）；公务员法：德、能、勤、绩、廉，重点是工作实绩；绩效等次：公务员,优秀、称职、基本称职、不称职；事业单位,优秀、合格、不合格；其它称谓。,绩效评估者：上级领导评估、同事评估、下属评估、自我评估、服务对象评估、,360,度绩效反馈系统,全方位绩效评估，多层次、多角度、多渠道、全方位立体交叉方式；,绩效评估方法：非系统的绩效评估方法,基于员工特征：排序法、对比法、强制分配法、评价量表法；给予员工行为的：清单法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、行为观察量表法；基于工作结果的,主要有指数评估法。系统的绩效评估方法,目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡（四个指标：财务、客户、内部管理过程、学习与成长），教材,231,。,44,.,绩效反馈与绩效改进,绩效评估面谈：绩效反馈的一种主要方式；程序：准备、开场、被评者自评、面谈者向被评估者说明结果、双方商谈、进一步讨论。,绩效改进：员工绩效状况分类,骨干型、核心型、僵化型、问题型（图,9-3,）,绩效改进措施：帮助员工改进下一轮工作的绩效、实施各项人事政策、开发人力资源管理信息。,back,45,.,第十章 人力资源培训与开发,1,内涵与原则,2,模型,3,内容与方法,46,.,1,内涵,内涵：公共部门为了促进组织目标与员工职业生涯目标的实现，从组织实际情况和员工发展需要出发，对员工的知识、技能、动机、态度和行为等所实施的有计划的教育、培训和开发。,47,.,目标,知识目标、行为目标、结果目标；,48,.,原则,以人为本，按需施教；全员培训，保证质量；全面发展，注重能力；联系实际，学以致用；与时俱进，改革创新。（干部培训工作条例第三条）,BACK,49,.,培训与开发模型,培训准备阶段,需求评估,目标确立；培训实施阶段,内容设计,方法设计,实施培训；培训评估阶段,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价；反馈。（图,10-1,）,50,.,需求分析：麦吉和塞耶三步体系（组织分析、任务分析、人员分析；罗塞特基于意图的分析（受训者信息的有限性、专家管理者的报告）；约翰,瑞文、乔治、麦克利兰基于组织气氛分析（成员的经验、可能影响成员行为的因素、可利用的组织特性、结构、责任、奖酬、风险、情谊、支持、绩效标准、冲突、归属程度、规范的灵活性、灵活的环境背景、赋予的责任、绩效标准、奖惩方式、组织目标、规划的清晰度、团队精神）；约翰,阿诺尔德基于知识、技能的分析（信息网络知识、产品服务、竞争者知识、专业性知识）；恩佐,瓦伦齐基于个体因素分析（需要、动机、个性、感知、学习、态度、技能）；基于胜任特征。,培训需求分析的程序与内容（图,10-2,）,环境分析、组织分析、工作分析、人员分析。,方法：问题分析法（绩效差距分析法）与全面分析法。,BACK,51,.,规划与实施,一、规划：人力资源培训规划是指公共部门制定的、建立在组织发展目标、人员培训需求分析基础上的培训活动方案。程序,明确培训目标、设计培训课程、选择培训教师、确定培训有关的具体操作事项、确定培训的经费预算。,二、实施培训：实施、检查、反馈、修正。,52,.,培训与开发评估,评估理论：柯克帕特里克四级评估模型（反应层次、学习层次、行为层次、效益层次）；,CIRO,评估模型（背景评估、输入评估、反应评估、输出评估）；,CIPP,评估模型（背景评估、输入评估、过程评估、成果评估）；舍贝克和科恩效用公式：效用,=YDNTPDV,NTC,BACK,53,.,培训评估的内容,反应层面,调查表、面谈、讨论,学习层面,学识增长、技能增长,行为层面,学识和行为转化为良好的表现,结果层面,组织效益的评估、总体评估,54,.,培训与开发的内容和方法,培训类型：,在职期间的各类岗位培训；,晋升领导职务的任职培训；,从事专项工作的专门业务培训；,新录（聘）用的初任培训,；,其他培训。,55,.,党政干部培训,以提高政治素质为重点，切实贯彻落实科学发展观、把握全局、科学决策、处理利益关系、务实创新等能力，努力培养造就一支以发展着的马克思主义武装头脑，政治上靠得住、工作上,有本事、作风上过得硬、人民群众信得过，善于治国理政的党政干部队伍。,BACK,56,.,企业经营管理人员队伍,以提高思想政治素质为重点，切实增强战略决策、经营管理、市场竞争、自主创新等能力，努力培养造就一支具有战略思维能力和现代企业经营管理水平、具有开拓创新精神和社会责任感的企业经营管理人员队伍。,57,.,专业技术人员队伍,以提高思想政治素质为重点，坚持德才兼备、全面发展、尊重特点、鼓励创新，努力培养造就一支善于推动理论创新、科技创新和文化创新的专业技术人员队伍。,58,.,方法,传统教学方法：课堂讲授、作业和课堂讨论；行为主义教学方法：角色扮演、模拟与游戏、案例与程序教学、成就动机训练；网络教学方法：内部网、远程教育；人格素质为中心的培训方法：人格拓展。,重要八种：案例分析、研讨会、课堂讲授、管理游戏、拓展训练、电影、计划性指导、感受性训练,back,59,.,第十一章 职业生涯管理,1,内容,2,基本理论,3,职业生涯规划,4,公务员的晋升与交流调配,60,.,1,内涵,职业生涯：,个体的时间概念，是一个人一生中的职业经历或过程；从发展和动态角度分析，寓意着个人的具体职业内容和职位的发展与变化。,职业生涯规划：,基于个人和组织方面的需要、结合环境中的机会而制定个人在职业领域未来发展计划的活动。包括职业选择、目标确立和道路设计。,职业生涯发展：,是指个体在其职业活动中不断挖掘自己的潜能，并使其潜能得以发展的过程。,职业生涯管理：,即职业发展管理，是组织结合自身目标的实现与员工职业生涯发展的需要，帮助员工制定职业生涯规划和职业生涯发展的一系列活动。,职业生涯管理的内容：,建立职业发展的信息与预测系统、提供职业咨询、向员工开放工作岗位、确定培训计划、设计职业路径、制定工作,家庭平衡计划。,公共部门职业生涯管理的意义：,有利于提升员工队伍的素质，激发组织的生机与活力；有利于人尽其才、才尽其用；能够达成职业与个人的匹配，促进员工职业生涯的成功。,61,.,职业生涯选择理论：,帕森斯的职业,人匹配理论、约翰,霍兰德的个性类型,职业匹配理论、施恩的职业锚理论。,职业生涯发展阶段理论：,金斯伯格,幻想期、尝试期、现实期；萨帕,成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、衰退阶段；格林豪斯,职业生涯准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期；施恩,成长、幻想、探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段。,职业生涯管理论：,单阶梯模式（技术和管理选一）、双阶梯模式（技术和管理同时发展）、多阶梯模式（双阶梯基础上细化）、三维发展道路（横向、纵向、中心，以施恩圆锥体模式为代表）。,人与组织匹配模式：,价值观、目标观、特质观、需要,供给观；克里斯托弗的人与组织匹配整合框架模型，图,11-3,）,BACK,2,职业生涯管理基本理论,62,.,3,职业生涯规划,内涵与影响因素：,主体是员工个体；内涵丰富的过程；职业领域的未来发展方向；组织是员工落实个体职业生涯规划的重要场所。,影响因素：客观（组织价值观、组织领导者素质和价值观、组织的管理制度、组织的岗位供给与社会环境）；主观（教育背景、个人的需求与心理动机）。,内容：,自我评价、职业选择、目标设计、目标实现策略、反馈与修正。,胜任特征模型的职业生涯规划：,麦克利兰,知识、技能、社会角色、自我认知、个性特质、动机。前两者为表层，后四者为深层。冰山理论。,BACK,63,.,公务员的晋升,职业生涯发展形式的多样性：,职务变动（晋升、调动、下降,处分、非个人过错、主动降职）；非职务变动（工作范围扩大、工作意识改进、工作方法创新）,64,.,公务员的晋升：,职务、职位、级别晋升三种类型；方法,年资晋升（工作年限）、委任晋升（首长命令）、功绩晋升（成绩优劣）。,我国：职务与级别两种。,公务员晋升管理的原则：,德才兼备；群众公认；注重实绩；公开、平等、竞争、择优；依法晋升。,交流调配：方案设计,工作扩大化、工作丰富化、工作轮换；形式,调任、转任、挂职锻炼、工作轮换。,back,65,.,1,薪酬管理的内涵与原则,2,薪酬制度设计,3,福利管理,3,社会保险,第十二章 薪酬管理,66,.,1,内涵与原则,广义薪酬：,即整体薪酬，是员工基于雇佣关系从组织得到的所有利益的总和，不仅包括物质利益如货币以及可以折算为货币的实物，而且包括非物质利益如表扬、晋升和受尊重的社会地位等带来的心理满足。（,P299,图,12-1,）,狭义薪酬：,是指员工因为劳动贡献从雇主那里获得的包括货币形式和实物形式的补偿。,薪酬构成：,工资,基本工资、附加工资（职务工资）；中国：基本工资（生活费用、劳动力市场、知识、技能）、绩效工资（浮动工资）；,奖金,（可变、浮动）；,津贴,（员工特殊工作环境工作的附加工资、工种）；,补贴,（保障性工资,实际工资、生活水平不下降、吸引职工）；,其他薪酬,（佣金,员工完成某项任务所获得的若干金钱；红利是员工分享利润的一种报酬形式。依据：企业的利润与员工的工作绩效。股票期权,为员工提供购买本公司股票的一种权利，借此，员工可以凭优惠的条件购买本企业股票。,福利：,指组织给予员工的除工资与奖金之外的一切物质报酬。福利的形式：公共福利（社会保险）、个人福利、有偿假期与生活福利；类型：法定福利和自主福利。,薪酬管理：,指一个组织针对员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。基本原则：同工同酬、合法性、公平与公开、动态管理、比较平衡、成本补偿与控制、与组织战略一致。,BACK,67,.,2,薪酬制度设计,薪酬调查：,内容,薪酬政策、薪酬结构、工资标准；步骤,确定调查的具体目标、确定调查的具体工作职位、选择调查的组织、设计问卷、实施调查、分析数据。,薪酬等级制度：,技术等级薪酬制,依据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度、工作责任大小，特点是按劳动质量区分劳动差别；,职务薪酬制,依据是职务定薪酬标准，特点是严格的职务分析；,职位薪酬制,依据是职位工作内容定薪酬标准，特点是薪酬由职位决定，年资、考核结果为晋升依据；,结构薪酬制,分解薪酬制、组合薪酬制、多元化薪酬制，一般由基础工资、职务（岗位、技术）工资、工龄工资、浮动工资（奖励工资）等组成；,职务级别工资制,（简称职级制）,是职务等级薪酬与结构薪酬制相结合的一种薪酬制；,岗位技能工资制,按照工人在生产中的不同岗位确定工资的一种工资等级制度，适用范围：专业化程度比较高、分工较细、工作技术比较单一、工作物比较固定的产业和工种。事业单位工作人员实行岗位绩效工资制：岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四部分；公务员职务工资标准表（,12-1,）；技术工人实行岗位技术等级工资制（岗位工资、技术等级或职务工资两项）；宽带薪酬制,对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。,68,.,薪酬等级制度设计的策略选择,薪酬,水平,策略：市场