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[原创]如何选拔人才
如何选拔人才
一、人才选拔的常用方法
俗语说:“工欲善其事，必先利其器，”要想做好一件事情，必须先把工具准备好。同理，企业要想有效地选拔人才，必须采取有针对性、适用地选拔方法。
选拔人才采用的方法，有的相对主观，有的相对客观;有的效率高但质量低，有的效率低但质量高。比较常见的有知识考试、半结构化面试、经验性面试、情景模拟测试、心理测验等，此处重点介绍比较常用的后两种方法。
1.情景模拟的测试方法
无领导小组讨论、案例分析和公筐测验等三种方法被统称为情景模拟的测试方法。这种方法的最大特点在于，考官将应聘者放入设计好的情景中，要求其完成一系列任务，并对其表现和成果进行观察。
根据考官关注点的不同，情景模拟的测试方法又可分为过程评定类测试和结果评定类测试两种形式。

过程评定类测试
在过程评定类的测试中，考官关注的是被测试者的行为表现，而不是其最终所取得的成果。例如，在无领导小组讨论中，考官更多地关注应聘者在讨论的过程中说了什么、做了什么。

结果评定类测试
案例分析和公文筐测验是典型的结果评定类测验。在这两种测验中，考官更多地关注应聘者如何处理文件及其采取的态度、策略、方法等。
2.心理测试类型
心理测验方法也是一种常用的人才选拔方法。一般而言，心理测验方法可以分为四类:个性类测验、能力类测验、兴趣类测验和动机类测验，其中最常见的是个性类测验和能力类测验。

个性类测试
在个性类测验中，经常用到的工具包括16PF、DISC、MBTI和MMPI等，不同企业应结合自身特点选择相应的工具。
16PF测验法。16PF测试法又称卡特尔16种人的因素测验。顾名思义，把人的性格从16个角度(实际上是8组对立的角度)进行评价。当然，还要对被试者的创新性、适应性
等进行二元分析。需要注意的是，16个指标的效度参差不齐，并不是每一个指标都能测得非常准确。
DISC测验法。DISC测验法和16PF测验法的共同点是，都基于一种特定的技术构建，即自陈量表。自陈量表存在两个弊端，第一，由于人具有社会诚取性，被试者往往不会按照真实情况回答问题。第二，这些测验都是常模测验，即将被测验者与一个人群的标准进行比较。因而，测试要采集的样本人群范围比较广泛，被试者年龄跨度很大，数据采集的过程非常复杂，耗时耗力耗资巨大。
目前，我国该测验的数据主要来源于三个群体:学生、士兵和囚犯。企业可能出现用基于学生的数据评价职业经理人，用基于囚犯的数据评价企业家的状况，这种测验法因此广受争议。
MBTI测验法。这种测验法是把人的性格分成四维、八级，它所构建的技术与前两种不同，成为迫选，即强制被试者在两个选项中必须做出一个选择。
MPS测验法。MPS测验法一直致力于迫选人格测验中的开发工作，并且经过两年多数据的积累，正在不断完善。这种工具最大的特点在于，能够在很大程度上规避社会诚取性的问题。其原理很简单，就是不让被测验者做出带有倾向性的选择。
这种工具把通常意义上的褒义词和贬义词分别归纳到一组。例如，“这组词中哪一个更适合你,”被试者必须在“暴躁”和“焦虑”两个贬义词中选出一个，还必须在“热情”和“开朗”两个褒义词中选出一个。经过一系列的选择后，考官基本上可以勾勒出被试者人格特点的轮廓。当然，在其背后有一套复杂的统计分析方法。
大五人格因素测验法。这是目前在国际上被广为认可的一种人格测验法。很多专家认为，该测验法对预测被试者未来的绩效水平有一定帮助，且效果比其它几种明显要好。如图1所示。

图1 大五人格因素测试表

能力类测试
能力类测验主要依据国外关于能力的二因素理论得出来。该理论认为，能力可以分为两类:一是基本能力，又称一般能力;二是实践智力。
公务员考试中的行政职业能力测验是一种典型的一般能力测验，又称一般能力倾向测验，主要考察应试者的阅读理解、逻辑推理、数量关系分析等作为正常人在社会上生存所需要具备的基本能力。这类测验最大的特点在于，对预测应试者未来的绩效水平并没有直接的帮助。
与一般能力测试不同，实践智力测验最大的特点是对应试者的绩效有直接预测作用，可以通过工作或者生活实践不断得到掌握和提升。
目前，一般能力倾向测验的方法通常只适用于选拔基层员工，选拔中高层岗位时则适用实践智力测验方法。

兴趣类测试
有研究人员在百度对一年来有关测评的关键词进行搜索显示，“职业测评”排在第一位，表明很多人不知道基于自己的性格、特点和兴趣适合做什么样的工作，迫切需要得到来自外界的指导。
兴趣类测试方法多与职业测评相关，因而成为了职业测评的典型工具，“霍兰德职业倾向测验”就是常见的一种。当被试者做完所有测试题后，会得到一份关于自身职业倾向的报告。
经调查显示，美国的《职业大典》中罗列了18000多个岗位的目标、职责及相应的要求，
而在《中国职业大典》中只有不到1200个。由此说明，通过“霍兰德职业倾向测验”测出来的大量岗位是中国没有的。因此，在国内使用这种测验方法的目的只在于了解员工适合做事务性工作、经营性工作还是艺术性工作，而无需再进行具体职位上的匹配。

动机类测试
俗话说:“知人知面不知心，画龙画虎难画骨。”每个人难以知道别人内心的真实想法，但在人才选拔的过程中，企业往往需要了解应聘者的某些真实想法。
目前国内缺乏进行此类测验的工具，所以企业长久以来主要通过结构化面试、半结构化面试等方式去了解应聘者的部分需求和真实想法。
在选择心理测验方法时需要注意三个问题。首先，一定要知道常模的数据特点;其次，要了解工具本身的效度;最后，要了解所用工具的版本，尤其是使用源自国外的测试工具，要特别注意与本土文化存在明显冲突的题目。
要点提示
选择心理测验方法要注意的问题:
? 了解常模的数据特点;
? 了解工具本身的效度;
? 了解所用工具的版本。
二、 选择选拔方法的原则
在选择选拔方法时，需要遵循四个基本原则。
1.高效度原则
所谓高效度，是指运用该方法测试出的指标的有效性比较高。比如，要考察应聘者的沟通能力，最直接、准确性也最高的方法就是面试。通过面对面的交流，面试官即可判断其沟通能力的大小。
根据招聘岗位对沟通能力要求程度的不同，考官应选择的测试方法也应做出相应调整。例如，如果企业招聘的是推广经理、市场经理岗位，对应聘者沟通能力的要求就比较高。此时要考察的不再是一对一的沟通能力，而是群体性沟通能力。面试方法的效度，相较领导小组讨论的方法相对较低。考官弃前者而取后者，此即高效度原则。
2.成本原则
企业在招聘、选拔人才时，既要考虑到时间成本，也要考虑到直接投入的人工成本。体现在财务成本上主要有三种:题目开发成本、失策成本和评价成本。
企业在选择选拔方法时要综合考虑自身财务方面的因素。例如，开发一套公文筐测验题需要很长时间，要付出很大的时间成本;在北大购买一套通用的公筐测验题需要20万元，要付出直接的财务成本。有了题目，对被试者测试完成之后，还要聘请深度掌握评价技术的专业人员进行评价，此即评价成本。
3.效率原则
所谓效率原则，是指该方法的吞吐能力最大，测验效率最高。
效率的高低是相对而言的。例如，小组讨论比面试的效率高，计算机测试又比小组讨论的效率高。方法的选择主要取决于企业要招聘人数的多少。同一测验方法的效率往往与质量成反比，因此，企业招聘的人数较少，可以选择效率较低，质量较高的方法;如果招聘的人数较多，就可以在前期先采用一些效率较高，质量较低的方法，后期则可以陆续采用一些成本较高的方法。
4.适应性原则
适应性原则的具体含义是，考试的形式一定要适合应聘者的特点，包括其年龄、学历、资历等。
【案例】
人性化的调整
北京某房地产开发商组织了集团本部和各地分公司的22位高管,对其进行领导力评价。他采用了公文筐测试法。
在测试开始差不多15分钟时,一位高管突然愤怒地把题本摔在地上,其他21人诧异地看了他一眼之后,扭回头继续做题。大约3分钟后,这位高管努力平复情绪之后,极不情愿地把题本又拣起来继续答题。
后来才知道,他是一名工程部总监,他的工作是整天在工地与民工打交道,干这一行已经近30年,除了写自己的名字没写过其他东西,因而很不适应这种测试方法。于是,公司对他在公文筐测试中取得的成绩做了效度上的调整,将其在所有测验中的权重降低,并对其额外进行了行为访谈,以对其素质进行系统性的把握。
企业在选择选拔的原则时，一定要选择应聘者适合的方式，考试的形式一定要与应聘者的情况相符合，才会得到相应满意的答卷。
三、 如何进行履历筛选
1.简历识别
选拔人才的第一关是筛选简历。但是在实际中，这一环节存在很多问题，其中最大的问题是简历作假。
对此有一种有效的解决方案:在面试前，考官设计一份简历表，不要采用常规结构，而是将常用的顺序打乱。应聘者面试时，让他们重新在表上默写简历，与其提供的建立对照，如果存在多项对照不上，就可以肯定应聘者的简历有作假嫌疑，若想聘用，就需对其背景进行深入调查。这就涉及选拔人才的第二关——履历分析。
2.履历分析
履历分析不是根据应聘者提供的履历进行分析，而是根据其默写的表格去分析，因此履历分析又称资历评价技术，通过对应聘者的个人背景、工作与生活经历进行分析，判断其对未来岗位适应性的比较主观的人才评价方法，评价对象一般是稳定性较强的信息。
一般而言，进行履历分析，主要包括三个步骤:

找到有效预测绩效的指标
要想确定哪些应聘者可以在招聘岗位上做得更好，需要了解应聘者的诸项素质，即能有效预测其未来绩效的指标。
不同学历的应聘者在同一岗位上的绩效期望值存在较大差异。很多专科学历的应聘者中，可能有80%的人想应聘前台职位，在本科应聘者中，可能有60%的人认为自己太屈才。通过从学历角度的分析，企业可认为，拥有专科学历的应聘者比较适合前台的职位。
从性别角度分析。在前台岗位工作比较优秀的往往是女性，这也是一个指标。此外，还可从工作经历等角度进行系统性分析，最终找到有效预测应聘者绩效的指标。

设定分析指标权重
在这一环节中，考官需要根据招聘岗位的性质对应聘者的不同指标做出相应要求，简而言之，就是要设定分析指标的权重，以对应聘者做出有效评价。
如果企业要招聘一名项目经理，可以假定其专业知识占0.2的权重，项目经历占0.5的权重，应聘者在此前做过哪些项目就很关键。如果招聘企业做的主要是大规模项目，就需要考察应聘者以往做过的项目是否在规模上符合要求。

设定分析指标评价标准
用五分制或十分制对应聘者进行评价都无所谓。最关键的是，要能够把不同水平段的应聘者有效区分开来。
以专业知识指标为例，某企业要求人力资源管理者掌握人力资源管理知识，受过相关的专业教育或者培训。总分设为五分，如果应聘者所学专业为工商管理，说明其已经具备管理学的基础知识，可以得两分;如果应聘者所学非管理专业，那么只能得零分，二者的专业水
平立见高下。
要点提示
应用履历分析方法的主要步骤是:
? 找到有效预测绩效的指标;
? 设定分析指标权重;
? 设定分析指标评价标准。
再以项目经历为例，某企业要求应聘者具有五个以上项目经理的经历。那么，有五个及以上项目经理经历的，可以得五分;有二至四个经历，可以得三分。在此基础上，企业认为博士学历比较适合该岗位，那么，若应聘者具有管理学或者心理学博士学位，可得五分。以此类推，硕士可得三分，本科可得两分，专科可得一分。此即指标的评价标准的确立。
综上所述，在选拔人才时，考官首先要对应聘者的简历进行筛选，其次对剩余的简历进行评价，给出分数并进行排序，以便于之后面试先后顺序的排列，然后在面试中对应聘者进行履历分析，一套完整的人才选拔标准就得以建立起来。