企业管理诊断报告书.pptx

2024/1/27 周六周六1XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告1管理诊疗汇报管理诊疗汇报一期咨询汇报之一机密企业管理诊断报告书第1页2024/1/27 周六周六2XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告2主要说明主要说明本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论本汇报意在对管理水平进行诊疗，不针对任何部门和个人，仅供决议层和经营层参考企业管理诊断报告书第2页2024/1/27 周六周六3XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告3项目进程项目进程第第1-31-3天天11/17-11/19第第3-83-8天天11/20-11/24第第9-119-11天天11/25-11/27第第12-2112-21天天11/28-12/7项目开启资料搜集内部研讨问卷设计调查问卷发放资料消化工作分析培训职务说明书编制确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段高管访谈：5次 中层访谈：23次普通员工访谈：21次共计：共计：49次次撰写汇报撰写汇报高层访谈：2次补访：次共计：次共计：次汇报汇报第第27-3127-31天天12/13-12/17内部研讨问卷分析撰写汇报第第22-2622-26天天12/8-12/12组织结构设计管理流程设计各级人员访谈资料搜集整理调查问卷调查问卷发出问卷：200份回收问卷：180份有效问卷：180份企业管理诊断报告书第3页2024/1/27 周六周六4XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告41.工业有限企业管理诊疗汇报2.工业有限企业问卷调查汇报 3.工业有限企业组织结构及管理流程设计汇报4.工业有限企业职务说明书汇编第一阶段工作结果第一阶段工作结果企业管理诊断报告书第4页2024/1/27 周六周六5XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告5战略诊疗战略诊疗战略诊疗战略诊疗 组织结构组织结构 诊疗诊疗 运作、财务运作、财务 及营销诊疗及营销诊疗 人力资源人力资源 管理诊疗管理诊疗 企业文化企业文化 诊疗诊疗战略管理战略管理总论总论企业管理诊断报告书第5页2024/1/27 周六周六6XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告6自成立以来，企业自成立以来，企业生产经营一直在低谷徘徊，资产生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导率领下开始展现回升态势重组以后，在新领导率领下开始展现回升态势毛利润率4.14%15.80%16.10%6.38%2.67%8.06%RMB百万元销售额毛利润净利润企业管理诊断报告书第6页2024/1/27 周六周六7XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告7不过，对比企业取得成功主要关键原因，不过，对比企业取得成功主要关键原因，现有资源和能力还存在较大差距现有资源和能力还存在较大差距资料起源：调查问卷、内部访谈问：您认为未来5年企业取得成功关键原因是什么？前五项关键原因均是竞争对手难以模仿，而这也正是当前急需培植和提升资源和能力专利垄断资源或特许权（如开采权）轻易模仿轻易模仿现金设备能被模仿能被模仿难以模仿难以模仿规模经济能力优先品牌忠诚度企业声望不能被模仿不能被模仿关键竞争力企业管理诊断报告书第7页2024/1/27 周六周六8XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告8尽管企业当前还存在一定优势，但易复制优势和尽管企业当前还存在一定优势，但易复制优势和难以模仿劣势形成了鲜明对比难以模仿劣势形成了鲜明对比主要优势主要优势主要劣势主要劣势运输成本优势(短纤市场）、员工素质较高、设备较先进和政府关系好产能较小、管理基础微弱、市场开拓能力、技术开发能力和高成本企业管理诊断报告书第8页2024/1/27 周六周六9XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告9高速成长市场给企业发展带来了新高速成长市场给企业发展带来了新机遇和威胁机遇和威胁 原料价格连续上涨，盈利空间愈来愈狭小原料价格连续上涨，盈利空间愈来愈狭小 结构性供过于求，市场竞争愈加激烈，结构性供过于求，市场竞争愈加激烈，会造成产品价格回落会造成产品价格回落 昌丰企业债务问题可能会影响到昌丰企业债务问题可能会影响到企业经营稳定性企业经营稳定性 市场行情波动太大，企业经营风险加大市场行情波动太大，企业经营风险加大面临机会存在威胁 民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势人工成本低以及经营机制灵活等优势 技术进步将不停降低行业进入门槛，可技术进步将不停降低行业进入门槛，可能会吸引愈加多潜在竞争者能会吸引愈加多潜在竞争者 国家将继续实施有利于扩大内需主动财政国家将继续实施有利于扩大内需主动财政政策和稳健货币政策政策和稳健货币政策我国工业在扩大内销和增加出口我国工业在扩大内销和增加出口拉动下，市场需求将继续保持增加拉动下，市场需求将继续保持增加有可能争取到行业主管部门和地方政府扶有可能争取到行业主管部门和地方政府扶植植是棉纺大省，周围地域短纤需求是棉纺大省，周围地域短纤需求也很旺盛也很旺盛加入加入WTO后，纺织工业发展为工后，纺织工业发展为工业提供了较大市场空间业提供了较大市场空间国内经济保持较高发展速度国内经济保持较高发展速度企业管理诊断报告书第9页2024/1/27 周六周六10XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告10员工对行业前景较为乐观，但在对待企员工对行业前景较为乐观，但在对待企业未来前景时，持相对保守态度业未来前景时，持相对保守态度问：你对企业发展远景及未来展望有信心吗？q调查显示：近六成员工认为行业前景比很好，但只有四成员工对企业发展远景基本有信心，重视严重制约了企业长久稳定、良好经营资料起源：内部资料、内部访谈、问卷分析问：您认为行业前景怎样？员工是当前改革和未员工是当前改革和未来战略实践者，树立来战略实践者，树立信心十分主要信心十分主要企业管理诊断报告书第10页2024/1/27 周六周六11XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告11员工认为制约企业发展内部管理主要原因是缺乏有效员工认为制约企业发展内部管理主要原因是缺乏有效激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大问：您认为制约企业发展内部管理主要原因有哪些？企业管理诊断报告书第11页2024/1/27 周六周六12XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告12战略诊疗战略诊疗战略诊疗战略诊疗 组织结构组织结构 诊疗诊疗 运作、财务运作、财务 及营销诊疗及营销诊疗 人力资源人力资源 管理诊疗管理诊疗 企业文化企业文化 诊疗诊疗战略管理战略管理总论总论企业管理诊断报告书第12页2024/1/27 周六周六13XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告13从组织效用发挥来分析，战略是组织前进指明灯，是从组织效用发挥来分析，战略是组织前进指明灯，是支持企业增加首要原因支持企业增加首要原因战略战略人力资源人力资源管理管理技术技术管理管理营销营销管理管理财务财务管理管理运作运作管理管理发展战略是组织在资源稀缺条发展战略是组织在资源稀缺条件下行动方向选择件下行动方向选择宏伟远景目标是为了宏伟远景目标是为了对组织提出挑战，使之不满足于现实状况，从而确保不停发展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工以为前景辽阔创造大量创新机会，为员工提供发展平台形成以业绩为主导企业文化大家为了共同理想而奋斗提升在外界地位企业管理诊断报告书第13页2024/1/27 周六周六14XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告14管理控制管理控制组织机构组织机构战略规划战略规划战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理金三角战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理金三角组织管理者影响组织中其它组员以落实组织战略过程组织各项功效分类与组合战战 略略 管管 理理 金金 三三 角角设定组织长久发展目标企业管理诊断报告书第14页2024/1/27 周六周六15XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告15企业自成立以来，因为股权变更频繁，决议层缺乏稳企业自成立以来，因为股权变更频繁，决议层缺乏稳定性，企业发展一直缺乏清楚战略规划作指导定性，企业发展一直缺乏清楚战略规划作指导企业战略是在充分评定企业所处各种环境原因基础上制订出长久规划与方向性纲领战略主要处理什战略主要处理什么问题？么问题？我们要向何处去？我们为何要去那里？我们应该怎样去？战略是整合企业内外部各项资源导向清楚战略是企业取得成功主要确保战略是什么？战略是什么？战略主要性？战略主要性？?企业管理诊断报告书第15页2024/1/27 周六周六16XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告16战略缺失造成企业重大决议缺乏依据，无法依据战略战略缺失造成企业重大决议缺乏依据，无法依据战略配置资源、选择竞争领域以确定企业地位，并取得竞配置资源、选择竞争领域以确定企业地位，并取得竞争优势争优势企业整体发展战略职能发展战略怎样确定年度计划、季度计划？哪些是我们必须确保客户、产品和领域？资源有限哪些业务和品种该取得优先权？为哪些业务服务？怎样更加好地服务？没有明确战略造成迷惑没有明确战略造成迷惑业务战略使命使命MissionMission企业为何存在远景远景Vision Vision 应成为一个什么样企业业务范围业务范围客户产品地域关键价值关键价值确认确认分析企业 优劣势确定关键 价值总体经营总体经营目标目标营业收入利润资本收益净现金流A.AAA关键价值关键价值实现步骤实现步骤价值链定位怎样实现 关键价值确定战略确定战略实施阶段实施阶段何时介入何时扩张AAR&D,人力资源,资本运行,国际化,质量,品牌战略展望企业管理诊断报告书第16页2024/1/27 周六周六17XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告17在计划三个层面上，战略计划缺失使在计划三个层面上，战略计划缺失使经营计划和作经营计划和作业计划制订、执行、评价与改进缺乏依据业计划制订、执行、评价与改进缺乏依据经营计划经营计划战略计划战略计划作业计划作业计划关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划定定 义义从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节全局性，包括企业内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超出1年侧重关注本企业内部经营企业内部各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能落实执行明晰各职能、作业部门任务、职责包括范围包括范围计划时间计划时间作用作用现实状况现实状况缺失缺失资料起源：访谈缺乏连续性，更多重视短期财务指标不系统、不不系统、不全方面全方面企业管理诊断报告书第17页2024/1/27 周六周六18XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告18战略目标不明确战略目标不明确使得企业和各部门在使得企业和各部门在发展发展上存在短期上存在短期行为，行为，重视短期财务指标重视短期财务指标财务财务我们应向股东们展示什么？学习与成长学习与成长怎样保持和提升能力?客客 户户为客户带来什么?内部经营过程内部经营过程哪些关键业务我们应该建立优势?目标目标目标评定指标计划目标评定指标计划目标评定指标计划目标评定指标计划客户协议成为追求最终目标，不能有效发掘潜在需求以满足客户当前需要为要求近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强对不一样业务资源配置建立在短期财务指标基础上战略目标不明确企业管理诊断报告书第18页2024/1/27 周六周六19XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告19企业管理也缺乏连续性和稳定性，关键能力难以得企业管理也缺乏连续性和稳定性，关键能力难以得到连续培植和提升，无法确保可连续发展到连续培植和提升，无法确保可连续发展不利于关键竞争力培养q企业过分着眼于捕捉市场机会，对内部资源能力培育关注不够q对市场分析研究不足，对业务成功关键原因认识不够q缺乏对本身资源和能力评定，对企业存在优、劣势缺乏统一认识q内部管理连续性和稳定性不足，难以连续围绕关键竞争能力培养展开工作问：你对企业管理连续性和稳定性感到满意吗？战略规划缺失战略规划缺失资料起源：调查问卷六组员工对企业管理连续性和稳定性不满意，怎样保持企业管理层稳定性和政策连续性管理层稳定性和政策连续性是增强员工信心，保障企业健康、稳定、连续发展关键企业管理诊断报告书第19页2024/1/27 周六周六20XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告20当前，企业内部在怎样发展问题上存在争议，当前，企业内部在怎样发展问题上存在争议，“做强做强”与与“做大做大”关系还未明晰关系还未明晰做“强”是做“大”基本前提，做强之后深入扩张，才能做大”大“能促”强“，企业只有又大又强，才会具备强有力竞争力、驱动力和抗风险能力在一定条件下，做大与做强会发生转化，即从一个状态转化到另一个状态，从而实现在”大“基础上做”强“，在”强“基础上做”大“大”普通是指企业规模大，主要表达在企业总资产、营业收入、员工人数等方面，是量概念；“强“是指企业竞争力强，赢利能力强，适应市场环境改变能力强，是质概念。企业关键竞争力高低则取决于企业竞争战略、企业体制、人力资本、研发能力、资源规划和经营计划等企业内部原因，也取决于企业外部是否含有强有力市场竞争结构“大大”与与“强强”衡衡量量标标准准“大大”与与“强强”关关系系q“做强”与”做大“是相互促进、良性互动，“大”以“强”为支撑，“强”以“大”作后盾q”大“并不一定代表”强“，片面追求“做大”，而关键能力不强，就会缺乏连续发展后劲q”做强“与”做大“关键在于能否把握好转化度。假如把握得恰到好处，就会使企业在“强”与“大”相互转化中实现连续发展怎样发展？怎样发展？经过内部挖潜，提升经过内部挖潜，提升技术水平，增加产品技术水平，增加产品附加值，提升企业关附加值，提升企业关键竞争力？键竞争力？扩大规模，取得规模扩大规模，取得规模效益，提升市场拥有效益，提升市场拥有率和讨价还价能力？率和讨价还价能力？企业管理诊断报告书第20页2024/1/27 周六周六21XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告21低制订新战略测试态度内部利益相关者内部利益相关者供给商供给商股东股东银行银行购置者购置者政府政府外部利益相关者雇员雇员管理人员管理人员其根源在于股东、政府等利益相关者对企业期望没其根源在于股东、政府等利益相关者对企业期望没有达成共识有达成共识关键利益相关者关键利益相关者利益诉求利益诉求宜昌市政府省政府清江企业员工增加地方税收处理就业问题带动产业增加精神利益物质利益因为企业利益关系是相互依存，它们各自以其它实现互为前提。所以，它们需要一个利益友好，一个风险性动态性利益平衡和长久总体利益平衡资产安全资产增值利益相关者利益相关者是指有与企业有一定利益关系个人或组织群体，可能是企业内部(如雇员)，也可能是企业外部(如股东或政府)如如何何平平衡衡？企业管理诊断报告书第21页2024/1/27 周六周六22XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告22现阶段我们需要在现阶段我们需要在“做强做强”上狠下功夫，在上狠下功夫，在“做做强强”基础上寻求深入基础上寻求深入“做大做大”首先要着力塑造自己关键竞争力需要有具前瞻性发展战略，它包括人才、资本、资源、品牌等不一样方面需要含有绝对号召力文化在很大程度上，做强意味着专业化，企业应有专业化人才、专业化技术、专业化管理模式、专业化企业形象和在专业化基础上完善科学管理体系企业从弱小到强大就是要持之以恒地做强在企业发展过程中，在大多数情况下，做强在先，做大在后，而且做强贯通于企业发展整个过程之中当企业真正做强时候，往往是其做大前兆当前国内许多企业发展给我们启示：“做强”之后能够“做大”，而“做大”以后“做强”难易产生急功近利思想，并造成各种短期行为管理水平和管理伎俩发展跟不上扩张速度，从而造成管理混乱，管理效率低下缺乏”做强“支撑，必将造成包袱累累，不堪重负，陷入进退失据境地当前，当前，“做强做强”就是要就是要经过管理创新，内部挖潜，提升关键竞争力，提升经济效益经过管理创新，内部挖潜，提升关键竞争力，提升经济效益，从而，从而增强企业市场竞争能力和抗风险能力；增强企业市场竞争能力和抗风险能力；“做大做大”就是在此基础上扩展利用企业关键能力，实现企业规就是在此基础上扩展利用企业关键能力，实现企业规模扩张模扩张 盲盲目目“做做大大”弊弊端端”做做强强“主主要要性性如如何何做做强强企业管理诊断报告书第22页2024/1/27 周六周六23XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告23建立健全完善经营战略体系是实现企业健康、稳建立健全完善经营战略体系是实现企业健康、稳定发展关键定发展关键战略形成诊疗成文执行评定拥有完善经营战略体系企业比没有该体系企业有更高成功机率拥有完善经营战略体系企业比没有该体系企业有更高成功机率经营战略体系2.外部环境分析外部环境分析4.SWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功原因主要成功原因风险评定风险评定理想及使命确定理想及使命确定5.战略定位战略定位8.战略改进战略改进8.评定和控制评定和控制6.特定战略特定战略执行执行7.经营计划经营计划1.内部原因分析内部原因分析3.行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最正确借鉴全球最正确借鉴企业管理诊断报告书第23页2024/1/27 周六周六24XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告24企业未来转型也必须在确认本身战略目标基础上，对企业未来转型也必须在确认本身战略目标基础上，对组织架构、业务流程和业绩评定三个元素进行整合，组织架构、业务流程和业绩评定三个元素进行整合，才能实现成功转型才能实现成功转型 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行企业管理诊断报告书第24页2024/1/27 周六周六25XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告25战略诊疗战略诊疗 组组织结构织结构 诊诊疗疗 运作、财务运作、财务 及营销诊疗及营销诊疗 人力资源人力资源 管理诊疗管理诊疗 企业文化企业文化 诊疗诊疗组织结构分析组织结构分析组织运作分析组织运作分析组织结构诊疗组织结构诊疗企业管理诊断报告书第25页2024/1/27 周六周六26XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告26组织是为了实现目标而对资源进行一个系统性安排组织是为了实现目标而对资源进行一个系统性安排组织结构本质是员工分工协作体系组织结构本质是员工分工协作体系组织结构组织结构又可称为又可称为权责结构，权责结构，是员工在是员工在职、责、职、责、权方面结权方面结构体系构体系实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系各管理层次组成，即纵向结构各管理部门组成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系组组织织结结构构含含义义三三个个方方面面组织结构是实现组织目标一个伎俩组织结构是实现组织目标一个伎俩职能结构职能结构层次结构层次结构部门结构部门结构职权结构职权结构企业管理诊断报告书第26页2024/1/27 周六周六27XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告27企业当前处于组织成长久企业当前处于组织成长久“督导督导”阶段阶段阶段五：阶段五：成熟幼稚合作合作阶段一：阶段一：阶段二：阶段二：阶段三：阶段三：阶段四：阶段四：大小组组织织成成长长久久发展阶段变革阶段繁文缛节危机控制危机领导危机经过创造成长经过授权成长经过协调成长经过合作成长组组 织织 规规 模模创造创造督导督导授权授权协调协调自治危机经过督导成长组组织织发发展展历历程程与与企企业业所所处处阶阶段段危机？企业管理诊断报告书第27页2024/1/27 周六周六28XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告28与组织发展阶段相适应，企业组织结构应该是集与组织发展阶段相适应，企业组织结构应该是集中、功效性中、功效性 合作合作管理关键管理关键组织结构组织结构管理层激管理层激励体系励体系关键点关键点阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三阶段四阶段四阶段五阶段五生产和销售非正式运行效率集中、功效性标准和成本中心工资与绩效加薪市场扩展分散和地域组织整合一线和生产组处理问题和创新方面方面创造创造督导督导授权授权协调协调当前处于督导阶段，怎样理顺企业各项职责和职能，并经过有效管理过程来控制和协调各部门，到达内部管理规范化，提升运行效率是这一阶段重点监督计划和投资中心利润分成参加共同目标设定团体奖金全部权个人奖金汇报和利润中心营销绩效控制系统控制系统团体矩阵高层管理高层管理格调格调个性化、创业者化指令授权企业管理诊断报告书第28页2024/1/27 周六周六29XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告29企业管理诊断报告书第29页2024/1/27 周六周六30XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告30市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强市场研究、新产品开发、战略规划等关键职能有待加强您问：怎样评价企业需要加强职能紧迫程度？战略规划战略规划q即使有专门研发部门，研发组织模式不成熟，多数靠分厂技术人员自发开展技术革新q研发力量微弱，只有两个专业人员从事技术情报、研发组织等工作q研发职能发挥不足，研发信息起源单一，缺乏必要市场调研，致使研发工作与市场需求衔接不够v在机构设置中，对战略规划职能没有给予足够重视，企业管理部更多是从事日常经营计划工作面对猛烈市场改变，即使销售部门负担了一部分市场职能，但因为重视度不够并缺乏专业人才，对市场缺乏深度把握市场调研能力偏弱，没有客观进行营销机会分析和市场机遇研究和选择，难认为营销决议和研发决议提供支持资料起源：问卷调查、内部访谈市场职能市场职能研发职能研发职能企业管理诊断报告书第30页2024/1/27 周六周六31XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告31财务中心组织结构、岗位设置及现存问题财务中心组织结构、岗位设置及现存问题财务财务管理部管理部岗位划分过细，工作量不够饱满人员工作经验欠缺，综合素质较低会计核实职能发挥尚好，成本管理粗糙财务管理职能发挥不足内部审计职能缺失定员：定员：19人人财务总监财务总监资金管理部经理财务管理部经理（1人）（1人）（1人）资资金管理部金管理部融资是主要工作，融资渠道单一总经理助理兼任资金管理部经理，造成汇报关系不清楚1人内部结算资金主管出纳员成本主管昌顺主管主管销售主管费用会计材料员程序员1人长丝主管FDY专管短纤主管聚合主管动力主管2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人1人总经理助理兼企业管理诊断报告书第31页2024/1/27 周六周六32XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告32行政中心组织结构、岗位设置及现存问题行政中心组织结构、岗位设置及现存问题说明：有1人离职，1人调走行政总监人力资源部经理办公室主任（1人）（1人）（1人）问题评述问题评述办公室即使充分发挥了外联和后勤作用，但协调、上传下达等行政管理职能发挥不足办公室冗员较多，人员素质参差不齐，存在严重因人设岗现象人力资源部更多是人事工作，其职能没有充分发挥招聘缺乏系统规划与计划，其工作仅仅只是处于“招人”阶段培训工作缺乏系统性，只有新人入职培训等简单项目绩效考评管理职能部分被分散到企业管理部没有建立企业员工职业发展体系定员：定员：37人人培训主管文秘科安全保卫科公关接待科总务科1人1人1人2人9人9人8人工程维修科2人薪酬主管考评主管企业管理诊断报告书第32页2024/1/27 周六周六33XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告33营销中心组织结构、岗位设置及现存问题营销中心组织结构、岗位设置及现存问题营销总监昌顺企业进出口部物流管理部采购供给部11人（1人）5人97人5人问题评述问题评述没有专门市场研究部门，由销售经理兼任，职能发挥不足销售预测体系不健全，暂时订单大量存在，造成生产、采购工作不均衡职能划分过细，物流管理部单独设置，提升了专业化程度，但协调难度加大，加剧了部门间矛盾物流管理部内部缺乏必要监控伎俩，易造成“黑箱”操作将采购职能配置在营销中心而不是生产中心，造成二者协调步骤多，协调难度大总经理兼任营销总监，易陷入事务性工作中，影响总经理职能充分发挥定员：定员：118人人正式员工为36人，其它为暂时工或农民工备品、备件、辅料采购主原材料采购及产品出口营销助理暂缺由总经理兼任企业管理诊断报告书第33页2024/1/27 周六周六34XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告34生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存生产中心及技术中心组织结构、岗位设置及现存问题问题 问题评述问题评述技术开发部人员较少，技术开发量微弱生产技术助理汇报关系设计，轻易造成多头领导生产副总与总工之间在职责推行过程中产生职责交叉技术研发采取项目组形式在人员组成、职责设置、流程等方面有待加强生产中心定员：生产中心定员：631人人（未包含技术开发部）（未包含技术开发部）资料起源：内部访谈技术技术中心定中心定员员：59人人（包含技术开发部）（包含技术开发部）生产副总总工程师生产技术助理动力分厂52人F D Y分厂83人聚合分厂101人长丝分厂281人短纤分厂90人质量管理部57人生产管理部9人设备管理部14人技术开发部2人（1人）（1人）（1人）企业管理诊断报告书第34页2024/1/27 周六周六35XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告35组织结构诊疗组织结构诊疗战略诊疗战略诊疗 组组织结构织结构 诊诊疗疗 运作、财务运作、财务 及营销诊疗及营销诊疗 人力资源人力资源 管理诊疗管理诊疗 企业文化企业文化 诊疗诊疗组织结构分析组织结构分析组织运作分析组织运作分析企业管理诊断报告书第35页2024/1/27 周六周六36XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告36企业管理诊断报告书第36页2024/1/27 周六周六37XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告37当前，高层管理者中存在着一些问题当前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业经验表明企业中都需要有一个关键，很多成功企业经验表明企业中都需要有一个关键，而且只有一个关键而且只有一个关键一个优异关键就是一个优异团体，他们将用一个声音告诉利益相关者：我们未来发展方向；我们当前问题；我们处理方案。企业企业内部内部外部环境外部环境关键关键副总副总普通员工部长主任主任经理普通员工经理清楚目标相关技能一致承诺相互信任良好 沟通谈判技能内部支持恰当领导外部支持有效团体有效团体企业管理诊断报告书第37页2024/1/27 周六周六38XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告38缺乏了关键高层管理团体也就缺乏了凝聚力，个人缺乏了关键高层管理团体也就缺乏了凝聚力，个人最优无法确保整体最优最优无法确保整体最优决决 策策分分 工工协协 调调决议程序：没有一套程序可依，有时甚至无法形成决议；决议权限：没有按照组织层级划分决议权限或没有按照划分决议权限去做，该做主不做主，不该做主强做主。职责没有固化下来，更多是约定俗成。缺乏有效沟通，经营管理信息共享性较差，目标和任务滞留在某一部门或个人，使得经营管理信息在高层传递缺乏效率。企业管理是系统性很强工作，个体最优不一定造成整体最优。在组织处于督导阶段，企业刚才重组完成，还未取得投资人完全信任之下，建设一个高效、民主、有凝聚力管理团体尤为主要。监监 督督重大经营决议需要集体智慧，需要内部监督和责任集体负担。资料起源：内部访谈企业管理诊断报告书第38页2024/1/27 周六周六39XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告39越级汇报和多头指挥是其主要表现越级汇报和多头指挥是其主要表现结果：降低中层管理人员威信损害管理者在员工中整体形象五成以上被调查对象认为企业在日常管理中，五成以上被调查对象认为企业在日常管理中，上下级间指令和汇报存有越级现象上下级间指令和汇报存有越级现象资料起源：问卷调查、内部访谈问：企业在日常管理中，上下级间指令和汇报是否存有越级现象？企业管理诊断报告书第39页2024/1/27 周六周六40XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告40多头指挥和越级管理造成指挥系统低效多头指挥和越级管理造成指挥系统低效q 紧急情况，无法找到直接上级，不马上处理会造成严重损失；q 直接下级不听从指挥，拒绝服从；q 下级无力完成工作，准备取缔其职务时；q 必要时整体指挥。q实施首脑负责制，企业及每个部门，只能确定一个人负总责，实施全权指挥。q正职领导副职，由正职确定副职分工管理范围并授予权力。q直接上级唯一，每个部门和每个人只能接收一个直接领导，并对其负责和汇报工作。q一级管理一级，实施逐层指挥和逐层负责，普通情况下不得越级。q破坏了组织统一指挥标准，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可防止，会减弱下级对本部门责任感和主动性。q上级过多干预下级职责范围，造成授权不严厉，下级不能真正独立负担责任，不能更加好界定责任，让能力强员工主动性发挥不够，能力差员工反而受到保护。允许越级指挥情况相关问题相关分析企业管理诊断报告书第40页2024/1/27 周六周六41XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告41在企业生产运作过程中，因为责任不明确，造成各部门不知“该不该做？”“应做到什么程度？”。于是就产生了部门间协调矛盾！而靠争吵或上级协调来处理问题是不够，必须有完善管理机制来处理！在企业组织运作中，各部门之间责任界定不清，有在企业组织运作中，各部门之间责任界定不清，有待深入梳理与完善待深入梳理与完善问：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门之间职责界定怎样？资料起源：调查问卷、内部访谈有四成调查对象认为在需要相关部门合作事务中，各部门之间职责界定得明确！生产管理部与办公室之间：生产管理部与办公室之间：关于特殊工种培训问题设备管理部与企业管理部：设备管理部与企业管理部：关于技改立项问题（分厂不知道技改方案该报给谁，最终只好放弃）示例：示例：企业管理诊断报告书第41页2024/1/27 周六周六42XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告42部门间职责界定不清造成了推诿扯皮现象发生部门间职责界定不清造成了推诿扯皮现象发生示意图示意图生产中心行政中心财务中心研发中心职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确推诿地带职责明确营销中心推诿地带推诿地带仅有不足6%被调查对象认为在工作中没有推诿现象问：部门间是否存在推诿或扯皮现象？资料起源：调查问卷增加沟通成本办事效率低下影响员工关系消极企业文化企业管理诊断报告书第42页2024/1/27 周六周六43XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告43职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度职责过界破坏了分工协作体系，增加了协调难度问：在需要相关部门合作事务中，您认为各部门间已界定职责执行情况怎样？（不包含普通员工）高层管理者各自为政，职责不清，对管理缺乏重视并对执行不到位采取放任态度是已界定职责在执行时过界主要原因问：假如存在过界现象，您认为各部门职责过界原因是什么？职责过职责过界会造成：界会造成：个别强势部门出现破坏分工协作体系，影响了效率影响管理者及员工主动性资料起源：调查问卷36%36%被调查者认为在需要相关部门合作事务被调查者认为在需要相关部门合作事务中，各部门已界定职责在执行时经常过界中，各部门已界定职责在执行时经常过界企业管理诊断报告书第43页2024/1/27 周六周六44XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告44职能部门工作效率较低，严重影响了业务单位工职能部门工作效率较低，严重影响了业务单位工作开展作开展问：你是怎样对待职能部门办事效率？另有调查显示：另有调查显示：有六成多被调查者认为职能部门工作效率对本部门工作造成了比较大甚至非常大影响，其中影响比较大职能分别是：财务管理、采购管理和行政管理只有8.52%被调查者认为职能部门办事效率比较高。采购企业基础设施人力 资源管理技术开发内部后勤服务生产 经营外部 后勤市场销售利 润利 润辅助活动基本 活动企业每项生产经营活动都能够创造价值，这些相互关联活动便组成了创造价值一个动态过程，它能够形成企业最优化及协调竞争优势。职能部门支持活动效率低下，将严重影响基本活动开展，从而降低企业整体运行效率和竞争力资料起源：调查问卷问：您认为影响工作效率主要步骤表达在哪些管理职能？注：分厂生产工人/普通人员未计入统计 企业管理诊断报告书第44页2024/1/27 周六周六45XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告45职能部门现有些人员素质、能力与岗位职责不匹配职能部门现有些人员素质、能力与岗位职责不匹配问：你怎样对待职能部门各岗位职责与现有些人员素质、能力间匹配度？职能支持包含：职能支持包含：职能管理：职能管理：对企业资源进行日常管理，如财务资源、人力资源和信息资源计划、调配和优化。经营管理：经营管理：对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；信息咨询：信息咨询：提供咨询论证等决议支持工作，除信息外不掌握控制其它任何资源，如战略规划部门。只有34%被调查者认为职能部门各岗位职责与现有些人员素质和能力基本匹配即使大部分员工受教育程度很高，不过其知识结构并不适合职能管理岗位，很多是理工专业毕业，原来在各分厂从事技术工作，以后从事职能管理，缺乏专业经验，同时后期缺乏针对性培训，所以提供职能支持有些力不从心。资料起源：问卷调查企业管理诊断报告书第45页2024/1/27 周六周六46XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告46企业管理诊断报告书第46页2024/1/27 周六周六47XXX工业有限公司工业有限公司一期咨询报告之一一期咨询报告之一XXXXX管理诊断报告47单向行为，被动状态双向行为，主动状态员工对上级负责而不是对流程和结果负责员工对上级负责而不是对流程和结果负责岗位B员工对上级负责特点：1、被