外埠管理研讨会发言.docx

外埠管理研讨会发言稿 本公司外埠工程现况： 现有外埠工程共计： 29个、自年初截至到10月总产值为：45540.0万元 其中自营工程： 24个；占总数的82.76；截至到本月产值为：3450.1万元其中加盟合作工程：5个；占总数的17.24；截至到本月产值为：5586.6万元其中以集团资质中标的工程：2个；占总数的6.90截至到本月产值为：9503.3万元各外埠工程的进展情况： 其中14个项目正在结算中；3个项目已完成竣工结算；12个项目在施。地区分布： XX省、XX省、吉林、XX省、XX省自治区、XX省、XX省、XX省、XX省、江苏，共计10个省、市、自治区。 议题发言稿： 一、本单位外埠工程管理的主要形式、做法、难点、和经验（从投标到工程竣工全过程） 我公司外埠工程管理的主要形式有： 外埠工程自营项目重要岗位完全由本单位人员管理，同时也在当地招募一些必要的临时管理人员，而且公司总部适时派遣各专业管理人员以巡查的方式进行辅助管理。 外埠工程的加盟项目采取派遣关键岗位管理人员（项目负责人、技术负责人、质量负责人、安全负责人、财务负责人）和适时派遣公司人员巡查相结合的方式进行管理。 主要做法： 管理组织的配备： 以自有人员为主导对整个项目的实施过程进行管理，积极调动当地管理人员发挥其自身优势，为项目部解决因地缘关系的原因难以解决的问题。管理内容： 本单位主要从以下几个方面入手进行具体管理： 资质使用管理。主要控制公司资质使用的安全性及有效性。 工程信息管理。指定专人负责与工程相关信息的收集，并保持信息的有效性。 投标招标管理：对招标投标的管理主要是拓展单位市场，同时维护单位的经济利益。工程项目管理：主要对整个项目运营管理提出的具体管理要求。 施工安全管理：对施工现场安全管理提出一些重点要求，做到预防安全事故的发生。技术质量管理：根据规范及设计要求对施工过程中的技术、质量管理提出具体要求。统计工作管理：指定管理人员、制定统计制度，保证工程信息能够准确传递到公司管理层。 竣工结算管理：对竣工结算提出具体要求，使工程能够按照程序顺利结束。财务管理：财务管理贯穿于整个项目的运营过程，并对每个阶段的管理提出具体的要求，加强公司对工程的控制力的同时降低资金运营风险。 劳动人事管理： 为维护本单位施工现场人员的利益以及解决外聘人员的待遇问题，结合实际情况制定了具体有效管理办法。 管理难点： 在整个工程的运营中，不同的管理阶段存在着不同的管理难题具体如下： 投标阶段： 1、不同地区存在各自的施工定额、计量规则等； 2、不同地区的各种原材料、人工费及机械费的价格存在很大的差额； 3、不同地区采用的预算软件及评标办法存在较大差异； 开工阶段： 1、由于各地区对建筑市场的管理水平，不一致导致开工前需要办理的各种手续存在不同。 2、开工前建设单位提供的施工场地地现况及施工环境不同，导致项目工作量及工作难度增加。 施工阶段： 1、各地区施工环境不一致，大大增加了施工技术的难度及复杂性。 2、由于不同地区存在各自的地缘及人际关系，因此在同外界环境的沟通中存在一定的困难。 3、不同地区的外埠工程，导致管理人员及施工队伍的施工经验造成严重透支。 竣工验收及结算阶段： 1、由于各地区影响竣工验收的因素不同，造成竣工验收工程相对困难。 2、结算方式及结算程序，因不同地区的工程存在较大差别，而且存在一定的资金风险。 管理经验： 项目部人员构成采取自有人员与本地外聘人员结合的方式，既有利于公司对项目的控制，又有利于解决因地缘及人际关系自身无法解决困难。 开工前针对工程所在地的各项规范及管理制度，对管理人员及施工人员进行合理有效的专业培训，做到未雨绸缪。 在施工队伍的选择上适当考虑当地经验丰富的队伍，同时注重培养自己的队伍，通过有效管理让所有施工人员形成一个强有力的团队进行作业，确保工程顺利进行。 二、外埠工程管理与加盟合作工程管理异同点 外埠工程管理与加盟合作工程管理的共同点有： 1、外埠工程管理与加盟合作工程管理属于公司管理环节上的薄弱点； 2、外埠工程管理与加盟合作工程管理同本埠自营工程管理相比具有复杂性、多元因素制约性； 外埠工程管理与加盟合作工程管理的不同点有： 1、外埠工程属于公司自有项目，而加盟合作工程属于本公司同其它经济体的共管共赢的项目，从而导致管理深度不一致。 2、外埠工程的管理完全靠公司自己的人员、制度进行运营，而加盟合作项目大多数依赖于合作单位的管理，公司对合作单位只有经济约束力而没有行政约束力，相对于外埠工程管理力度是比较薄弱的。 3、外埠工程与加盟合作工程对公司的经济贡献不一样，通过对外埠工程管理能够为公司赢得利润的同时，也解决了大部分员工的工资问题，而对加盟工程的管理只是为公司贡献了有限的管理费用，但同时也有利于公司市场的开拓。 三、对集团即将编制的外埠工程管理办法有何建设性意见。 建议集团对外埠工程实行分级管理，分级标准可以采取多因素综合评级，可考虑的因素有：合同价款、工程存在的各种风险（安全、资金）、业主单位对工程提出的要求、当地政府主管部门对工程关注程度，等诸多关乎企业名誉及利益的因素都可予以考虑。 工程分级之后，应当对不同级别的工程制定适宜的管理深度，这样既能集中精力管理好重点项目又能节约公司的管理成本。 在单位内部各个部门建立联动机制，实行联动管理。（需要成立居间部门） 第二篇：外埠施工队伍管理措施外埠施工队伍管理措施 入场须知编号：x10aq01 1、外施队伍必须建立健全组织机构，管理人员必须持证上岗。特种作业持证率要达到百分之百。管理人员要有岗位责任制，切实起到管理作用。 2、外施队伍进场后必须把企业资质营业执照、年检、安全施工认可证、建制队长委托书、管理人员上岗证书、特种作业人员操作证、花名册交安全员注册备案。（注：管理人员：项目经理、专业队长、安全员、质检员、放线员、技术员。特种作业：信号工、架子工、电工、电气焊工、中小型机械操作证。） 3、施工队新工人进场必须进行三级安全教育，否则不准上岗。入场教育人员必须签到，经考试、培训合格后方准上岗施工，否则违规上岗所造成的责任有施工队自己负责。 4、施工队伍严禁带家属、小孩入住施工现场。不准留宿无身份证明的闲杂人员。严禁使用童工、聋哑、呆傻、残疾、无身份证明人员。 5、严格履行合同及各种施工协议内容。本着谁施工、谁负责的原则。保持队伍稳定，做到文明施工。施工队不经项目部批准严禁更换作业班组，不得随便更改注册人员，人员流动率不得超过20%。 6、施工队伍在签定合同20日内必须把进京施工备案手续办齐，到所在区县建委备案。办齐健康证、食堂卫生许可证、炊事人员健康陪训证及用工手续，做到合法用工。如未办理上述证件，上级执法机关检查所做的一切经济处罚或行政处罚由施工队自负。 7、施工队伍必须设置专职的安全员，负责施工现场的安全防护，临时用电，环境卫生等工作，执行国家及地方所下达的一切标准、规范，执行项目部所下达的一切安全指令。做好施工现场消防工作。 8、施工现场严禁打架斗殴，严防偷盗，严禁赌博。搞好生活区卫生，否则不准入内。施工现场违章违纪处罚依据项目工程文明施工处罚条例进行处罚。 建工集团第二分公司 2006年3月1日 第三篇：外埠项目财务管理细则*公司外埠项目财务管理细则 第一章总则 第一条： 为加强、规范外埠项目财务日常管理工作，强化项目成本管理，发挥财务在项目部经营管理和提高经济效益中的作用，根据新会计法、企业会计制度和*公司财务管理制度细则的规定，结合外埠项目实际情况，制定本财务管理办法。 第二章会计人员资格和职业道德 第一条。财务部所有会计人员必须持有会计从业资格证。 第二条：会计人员必须遵守会计职业道德：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务。 第三条。会计人员必须严格执行财务规章制度，认真履行各自的工作职责，不断提高自身的工作质量。 第四条。会计人员要以热情友好的态度对待前来办理业务的本公司员工和外单位工作人员。 第三章项目财务部责权 第一条：项目财务部门的职责：依法组织与实施项目部日常会计核算，收集、整理和分析有关会计数据与资料，提出管理意见，实行事前控制、事中监督和事后总结。 第二条：项目财务部门的权利：审核各原始凭证的真实性、合法性与有效性，对于不真实、不合法的原始凭证有权拒绝报销，情况严重的上报项目经理。 第四章会计和出纳的职责 会计的职责： 第一条。按照国家会计制度、总公司财务管理办法的规定，依法进行会计日常的审核、复核、记账等计量记录和核算工作，做到手续完备，账目清楚。按期报账，登记会计账簿，编制相关报表，及时上报总公司。 第二条。收集、整理和分析相关会计数据与资料，提出管理意见，实行事前控制与事中监督。 第三条。紧密联系配合工程、成本控制等部门，编制项目年度全面预算和月度拨款计划表，准确核算各施工单位每月应拨付的工程款项和应分摊的各项费用。 第四条。定期与不定期进行现金盘点，每月月度终了与银行对账，并编制现金盘点表和银行存款余额调节表，确保项目资金安全。妥善保管项目部各会计资料。 第五条。与当地税务部门保持密切联系，及时准确地缴纳各项税费。 第六条。每月编制项目成本费用表，供项目经理决策参考。 第七条。遵守职业道德规范，不得泄露公司机密。 第八条。完成项目部领导和总公司领导交给的其他任务。 出纳的职责： 第一条。认真执行现金管理制度，根据财务会计审核签字的收付款凭证办理款项收付，收付款凭证及原始凭证附件上加盖“收讫”“付讫”，并在登记后将收付款凭证返回会计。 第二条。建立健全现金出纳各种账目，严格审核现金收付凭证。 第三条。严格支票管理制度，编制支票使用档案。 第四条。积极配合银行做好对账、报账工作。 第五条。积极配合会计做好税务申报与缴纳工作。 第六条：遵守职业道德规范，不得泄露公司机密 第七条：完成领导交给的其他任务 第五章外埠项目财务日常工作办法 第一条。项目部财务设会计主管一名，出纳一名。会计主管负责项目日常会计核算和银行、税务等外部机构的联系沟通；出纳负责项目部的各款项收付和配合会计主管的相关工作。 第二条。项目部出纳保管现金和支票（含现金支票和转账支票），库存现金不应过大，为项目部3-5日零星开支。出纳人员应做好现金收支和支票领用的记录工作，会计主管定期或不定期对其进行检查。 第三条。每月终了，出纳人员对库存现金进行盘点，并编制现金盘点表，经会计主管复核后签字，由出纳人员存档保管，杜绝白条抵库和借条长期不清现象。 第四条。员工因业务需要借款，须填制借款单，注明借款事由、借款金额和预计归还日期，经会计主管和项目经理签字后方可借款。未在借条约定日期归还借款或前来冲账者，从其工资中扣回借款。 第五条。每月终了，出纳人员及时前往银行取回银行对账单，交由会计人员对账，并由会计人员查明未达账项，编制银行存款余额调节表，由会计人员存档保管。 第六条：项目经理部财务采取印鉴分管制度，项目部设印鉴章两枚：一枚为项目公章，另一枚为会计主管私章。项目公章由项目办公室保管，私章由会计主管保管，其中一人外出时，交由项目经理监管。 第七条：项目部费用报销的程序是：项目经理确认业务真实性签字会计主管查验发票真假、复核报销金额并签字会计人员填制记账凭证报销人员核对记账凭证金额并在报销栏签字出纳根据记账凭证办理付款并加盖付讫戳记。 第八条。财务人员审核各种原始凭证的真实性、合法性与有效性，对于不真实、不合法的原始凭证有权拒绝报销，情况严重的上报项目经理。 第九条。对于发生的业务，应开具对口行业的正规发票，不能取得正规发票的，应由业务经办人到税务局开具税务发票，开具的发票必须注明日期、金额、收款单位、付款单位等信息，并加盖收款单位发票专用章或财务专用章。 第十条。费用报销必须统一采用XX市财政局统一规格的费用报销单填报，按要求填写，不得涂改。业务办理人员在填制原始报销单据时，要填写报 账日期、业务内容、付款金额（填写清楚大、小写，大、小写必须相符），在报销人栏签署办理人员姓名。 第十一条。对于单笔报销金额超过3000元的，须由公司总经理签字方可报销。对于外埠项目，可先口头汇报公司总经理，同意后先在项目部报销入账，定期将报销单据带回公司由公司总经理补签。 第十二条。由于集团已经实行车改，项目部员工外出办事车费由个人承担，项目部不予报销。 第十三条。大额购买劳保用品、办公用品、零星材料等，须填写申购单，经项目经理批准后方可购买。 第十四条。分包单位入场，应及时与项目财务部沟通，到项目所在税务部门办理税务备案登记，为后期工程款项支付开具建安发票做好准备。 第十五条：分包工程款项支付流程：经*公司领导审批的拨款计划表项目部财务确定各分包商应开票金额分包单位开具建安发票项目部财务付款。支付分包款项时，应注意扣回代垫分包单位的水电费和各项分摊费用等。 第十六条。项目部每一份合同均应送项目财务部一份，项目财务部应按照合同约定和经审批的拨款计划表支付各工程款项。 第十七条。对各施工队的奖罚，须由总包单位相关奖罚部门制定书面奖罚单，由总包单位和施工队相关负责人签字确认后交项目财务处理，项目财务部依据奖罚单收取罚款或支付奖励。 第六章项目部工程款项收、付业务流程 第一条：项目部收款流程：项目成本控制部按工程进度制定月度请款单提交给开发公司审批项目财务部根据已审批金额开具建安发票开发公司付款。 第二条：项目部专业分包款、劳务分包款和材料款的支付须有以下凭据：项目部根据专业分包合同、材料采购合同、完成工程量及材料采购量制定*公司拨付进度款呈批表，该表由项目预算部、工程部、项目经理、签字并经公司相关领导审批签字后生效。项目财务部根据以上凭据和分包单位开具的建安发票支付相关款项。 第七章项目材料采购、支付流程 第一条。采购人员要严格按合同条款执行采购计划，报销单内除合同单位新版发票外须附项目部现场验收单据、项目部经理签字确认。 第二条。各材料采购工作完成后必须在30天内办理报销手续，报销单经项目经理、公司总经理及财务部经理签字后送会计进行挂账处理。 第三条。所有电脑打印的国税发票，财务部会计在进行账务处理前均要上网查询其真假，假发票一律在未付款前退回。 第四条。发生销货退回的，除填制退货发票外，还必须有退货验收证明；退款时，必须取得对方的收款收据或者汇款银行的凭证，不得以退货发票代替收据。 第五条。项目材料款的支付按照项目制定的*公司拨付进度款呈批表所确定的金额，由会计制作支付凭证后，出纳按会计凭证上的金额支付到出据发票单位。 第二条财务人员和财务室的安全 第二条财务人员对不真实、不合法的原始凭证和违反国家及本公司财务 管理规定的财务收支，有权拒绝办理，任何人不得对依法履行职 责、抵制违法行为的会计人员进行打击报复。 第二条财务人员应做好财务室的安全保卫工作。 第四篇：强化管理工作研讨会发言稿强化管理工作研讨会发言稿抓好抓实项目的基础管理增强项目运转能力汤华昌各位领导、各位同事：大家上午好，今天很荣幸能参加我们三建三分公司在这里召开的2016年强化管理工作研讨会，本人深表感谢。我叫汤华昌，现任宜州豪门国际项目执行经理，现在我就如何做好宜州豪门国际项目执行经理谈谈我的设想，望领导和同志们能给点建议、支持和帮助。根据豪门国际项目的规模要求和特点，分公司周总亲自挂帅任项目经理，并多次对项目管理提出纲领性要求，其中要求之一就是必须做到建精品放心工程，创安全文明工地思想概念。如何使我们企业及项目部能够得到持续健康发展，我们项目部将做到如下几点： 一、组织保障体系，各职能部门职责到位、分工明确、责任到人项目部成立之初就针对项目管理要求，设立了项目各职能部门，因事设岗、因岗设人，并根据各人的岗位要求制订了各岗位职责和相应的各项管理制度，职责到位、制度到位、员工手册到位，分工明确、相互协调、团结互助、责任到人。 二、项目管理方针、项目管理纲要为项目管理原则 1、项目管理方针：计划提前、交底到位、过程控制、责任到人，这十六字方针是任何一个项目管理人员必须具备的基本素质。计划提前：就是提前做好各个方面的各项计划，包括进度计划、机具设备计划、人员计划、资金计划等，计划还包括各专项方案也得提前到位。交底到位：就是对方案交底、质量交底，安全生产、文明施工交底，图纸交底，规范交底，职责制度交底等等，交底有多种形式，如书面交底、口头交底、图片交底、声像交底、样板交底等等。过程控制：就是项目在整个运营过程中对各项工作进行全过程控制，包括质量过程控制，安全生产、文明施工过程控制，施工进度控制，材料设备计划控制，成本对比控制，资金控制等等。过程控制也是一个动态管理的过程，对过程控制过程中发现的不符合计划要求、不符合方案要求，不符合交底等应立即做出响应，并即时提出整治方法，制定相应的整改措施，继续进行过程跟踪管理，直至达到计划目标。责任到人：项目施工管理最主要的因素之一就是人，所以对人的管理必须要做到职责到人，分工明确，责任到人，制定相应的对人员管理的方案措施和计划，让事事有人做，事事有人管，事事追溯有人。 2、项目管理纲要（1）项目管理宗旨：项目运营以目标责任制管理为模式，精细化管理为手段，实现企业、项目、个人三者利益最大化。（2）项目管理原则：目标明确，责任到人，过程控制，考核兑现。（3）项目管理特点：全员参与，阶段分析，核实成本，责任、权力、利益分明。（4）项目管理手段：大权集中，小权分散，材料、设备招标供应制，机具、用具配给制，成本核算对比制，劳务分开招聘制。（5）项目管理要素：交底到位，施工方案、措施到位，工程预算、成本指标到位，公司规章、项目制度到位。经过项目主要领导研究决定制定了本项目管理大纲，供项目全体管理人员参照执行。 三、目标明确项目部成立开工之初就必须根据本工程合同要求结合公司和本项目实际情况制定了三大目标： 1、质量目标。确保主体优质结构工程，争创XX市优工程。 2、安全生产、文明施工目标。零死亡率，大、小工伤事故率每年控制在1%内，确保XX市文明工地，争创区文明工地。 3、工期计划。确保800天完成竣工验收。 四、施工组织设计、各专项方案、交底到位。项目部要求项目各相关职能部门参与施工组织设计的编制，报公司审核后，报监理审批。项目部备案作为指导项目施工的重要依据之一。各施工阶段（基础、主体、装饰）现场平面布置由专人负责编写报业主通过并落实实施，各重要工序施工前就必须对专项方案进行编审和完善，各级管理人员严格对照执行，采用方案指导生产工作，层层落实方案措施，并对各工序、各检验批、对各相关队组和施工人员进行交底，然后根据方案、交底进行现场过程监控，做到没有方案、措施不施工，坚决做到技术交底不到位不施工的原则进行控制。 五、各项计划到位，过程控制为方法工程项目目标确定后，项目部将组织各相关人员对各目标进行分解落实，进度计划分解到月、旬、周进行控制管理，质量、安全生产、文明施工、成本控制指标分解落实到相关职能部门、班组及相关管理人员头上，物资、材料、资金计划提前报批，分级落实管理，对不合格材料、不合格产品坚决退回、返工的原则进行控制，使项目部全体管理人员形成人人有职、事事有责、人人有责的方法。工程重点部位重点控制，重点部位定人控制，对不合格工序坚决执行上道工序验收不合格不进入下道工序施工的原则，认真做到计划、方案、措施在前，过程控制验收通过的方法，使每道施工工序完全在受控之中。 六、交流学习、观摩、培训为基础我们项目部有相当一部分年轻的施工管理人员，让他们健康成长，尽快掌握业务知识和管理能力是项目部管理工作的又一任务。项目领导对人才的培养和储备相当重视，并准备拿出资金专门用于培训与教育工作：投入培训用房，外请专家进来交流座谈，带领人员出去参观兄弟单位工程，学习别人的优点和先进管理方法，教育员工提高管理意识，组织员工学习各项规章制度、质量规范、安全知识、操作规程、施工工艺等各方面知识。让员工积极主动挑战各项管理工作和工作岗位。让年轻同志与老同志对口挂钩，以师傅带徒弟的形式尽快能使年轻员工胜任工作。通过以上等等形式的学习与教育我想信也能使我们项目员工的精神面貌会得到极大程度的改观，业务知识与专业水平会不断提高，这样就增强了我们项目管理的战斗实力和凝聚力，我想只要为这些员工打好坚实的基础，将来必定会给项目和公司带来不可估量的效益。 七、制度与考核指标为管理工具为了保证项目各项指标及目标的实现，项目部除执行公司的相关管理规定和制度以外，项目部制定了相应的规章制度来完善管理要求。如：岗位工作职责、项目例会制度、图纸会审、设计变更管理制度、工程施工质量验收制度、文件收发制度、员工手册、工地治安规定、安全生产，文明施工工作检查制度、质量、安全、文明施工、进度管理奖罚制度、材料物资管理规定员工请假制度等等。做到凡事有章可循，凡事有据可依，凡事有监督，凡事有人治。行为有约束，治理有依据，减少了工作随意性，大大增强了管理人员责任感。对各项指标及目标分解后落实到各职能部门和落实到相关责任人，定期进行计划值与实际完成值对比考核。 八、资金与材料设备为有力后盾项目工程在我们公司的领导和项目领导的策划及支持和帮助下，严格按合同约定要求保证资金到位，积极组织资金和材料设备来保证项目生产，维护公司和项目部的形象，促使工程项目能够得到顺利正常施工起积极保障作用，机具设备是工程生产必须具备的条件，我项目部除具备相应机具设备外，施工高层建筑所需塔吊、人货电梯等大型机具，通过市场租赁和自购成本比较，为了减小资金压力，项目领导班子一致认为由市场租赁较为合理。 九、项目文化，人才培养，生活条件是项目员工积极工作的有力保障项目部有管理人员及机、电后勤保障人员20多人，年轻同志占总比50%，工程部占80%年轻人，项目部能够做到每三人一间宿舍，管理人员宿舍、办公室都计划安装空调、饮水机、电扇等设备，并在会议室安有电视，办公有电脑，还外接有网络线路供大家使用，另外工作以外时间，我们还将会组织大家进行户外活动，增加大家的团结精神和项目精神面貌。如：打羽毛球、气排球、排球等活动。户外自助餐活动，到专业场所进行k歌活动等等，增加员工与员工之间，员工与领导之间，部门与部门之间的沟通，使大家能够体会到在豪门国际项目部工作用两个字来表达不累.表现好的员工生日项目集体组织活动，让员工感到大家庭的温暖，在人才培养方面给大家提供学习平台的机会，并经常性组织学习活动，座谈交流，总结。安排年轻同志轮流跟专业师傅上岗，跟踪工作，现场与理论结合，做到面对面交流，手把手传受，增加员工的学习积极性和热爱工作的热情。 十、成本控制，经济效益，社会信誉是公司、项目部发展的目的施工成本控制是项目管理的重要任务之一，项目的盈利主要来自于施工承包收入与施工成本的差额。因此，要实现并增加利润，一方面应增加收入，包括及时结算工程款，加强索赔管理工作等；另一方面必须根据确定的成本目标控制实际成本的支出，并采取措施努力降低成本。为了有效的控制施工成本，尽可能增加盈利，我们项目主要应做如下措施： 1、材料采购供应实行货比三家，同一品牌，同一厂家的材料采用不同的供应商进行比较对照后确定供应商。 2、劳务队组的落实采用公开招聘制，建立劳务队组信息库，在信息库中提取相应队组进行公开报价，比照价优队伍信誉好的优先录用。 3、项目各项支出有计划，有指标控制，大材料、大型机具用具由项目配给制，小材料、小机具用具由队伍包干使用。 4、及时兑现劳务工资及材料设备供应商供货款，增加项目知名度、信誉度，增强班组及合作单位积极性和劳务队组的工作热情，使工程进度及计划能够得到实现，有力保障我们的施工进度。 5、正确及时协调处理好项目与队组之间的关系，队组与队组之间的关系，努力调动队组工作积极性，项目部为了保证工期计划的实现，将实行激励机制措施保证进度计划的实现。 6、在周转材料和外架施工方面：项目部总结以往经验，为减少与外架租赁合作单位的扯皮现象，经过反复考察、研究、对比，细化合同约定选定落实外架施工队伍：外架施工由外架租赁材料商施工的方法一次包干到位，为项目成本支出减少风险。 7、积极努力沟通处理与业主之间、与监理之间的关系，使业主、监理能够支持项目管理工作，使项目进度加快，以达到减少成本的目的。 8、严格控制施工质量，细化与各班组的合同约定，强化过程控制力度，减少返工现象出现，以达到节约项目成本的目的。 9、加强安全管理力度，使投入的安全措施费用能够发挥最大作用，努力降低安全事故的发生。项目部文明施工管理方面设专人负责管理与检查，严格按施工平面布置方案的要求进行落实布置现场设施，并要求各队组要做到工完场清、工完料尽、日做日清的规定，使施工现场自始至终保持良好环境。工程项目在实际管理中虽然得到了一些经验，但还是存在着不少的缺点和失误，我们有能力，有决心克服缺点，总结经验，不断充实和完善，以取得更佳优秀的成绩回报上级领导对我们的支持和信任。下面就我们项目需要努力和改进的几点看法和提议供大家交流：在项目管理方面，项目施工管理人员主要任务是过程控制，所谓管理是重在理，次在管，理就是理顺各方面关系，配合各工种服务工作，主导工序班组、标高、轴线、机械施工用水、电，材料供应等等应全面到位、及时，并对班组已完成的工序及时组织相关人员进行验收；管就是利用管理制度及各种规定，对照规范、方案、图纸、等文件进行监管、检查、验收的控制。管理说起来并不复杂，但是在管理过程要做到位就是难事了，我想在项目管理上还是要用考核工具对我们的管理人员进行指标量化考核。在合同管理方面，这里要讲的主要是对劳务班组的协议，虽然我们的协议，通过项目部各级部门审议，各项要求及做法经过细化，但班组的履约能力与履约意识不是每个班组都能做得到位，这就对我们的施工管理人员提出要求。合同的履行是甲、乙双方都应尽的义务，任何一方违反合同，不履行合同义务，或者未完全履行合同义务，给对方造成损失时，都应当承担赔偿责任，合同签订后，我们的管理人员必须认真分析合同条款，向相关班组及相关责任人做好合同交底工作，在合同履行过程中进行跟踪与控制，并加强合同的变更和补充管理，保证合同的顺利履行。合同签订以后，合同中的各项任务执行必须落实到具体的项目部管理人员身上；必须对履行情况进行跟踪、监督和控制，这里的跟踪有两个含义，一是跟踪项目管理人员履约的情况，二是跟踪班组履约情况，然后对跟踪的情况与合同约定进行检查对比，在实施过程中二者缺一不可，跟踪的主要依据是合同以及依据合同编制的各种计划及目标，其次是依据各种实际工程文件，如原始记录、报表、验收报告等，另外，还要依据管理人员对现场情况的直观了解，如现场巡视、交谈、会议、质量检查等，然后进行分析，针对合同实施偏差情况采取不同的措施，调整措施办法主要包括：（1）组织措施，如增加人员投入，调整人员安排，调整工作流程和工作计划等。（2）技术措施，如变更技术方案，采用新的高效率的施工方案。（3）经济措施，如增加投入，采取经济激励措施等。（4）合同措施，如进行合同变更，签订附加协议及补充协议，采取索赔及处罚手段等。合同管理最后强调在施工过程中的信息收集相当关键，这里的信息对我们的项目业主也相当适用，主要信息收集包括：（1）补充履行的协议（2）业主跟监理的工作指令、工程签证、信件、会谈纪要等。（3）各种变更指令、申请报告、工作联系单、变更记录等。（4）各种检查验收记录、验收报告、鉴定报告等。（5）施工中的各种记录、施工日记等。（6）政府部门的各种通知、文件和相关规定等。（7）反映工程实施情况的各种报表、报告、图片等。在施工成本管理方面，主要是靠措施来保证我们能减少成本支出，使得项目利润最大化为目的，为了取得施工成本管理的理想成效，我们应各方面采取措施实施管理，主要措施在四个方面：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。（1）组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施，施工成本上升控制是项目部全员的任务和责任，组织措施的另一方面是编制施工成本，成本控制计划指标，确定实际、合理、详细的工作流程，通过生产要素的优化配置，合理使用，动态管理，有效控制实际成本，成本控制工作只有建立在科学管理的基础上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。组织措施是其他种类措施的前提和保障，运用得当可以收到良好的效果。（2）技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用，因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是对不同的技术方案进行技术经济分析，施工过程中成本的技术措施应包括技术经济分析，确定最佳的施工方案，结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用等方法降低材料消耗的费用，确定最合适的施工机械，使用方案，结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本，先进的施工技术的应用，新材料的运用等等。大家不要忽视运用的各项方案和方法对经济的分析认证。（3）经济措施是大家所接受和经常采用的措施，管理人员编制资金使用计划、确定、分析施工成本管理目标，对施工成本管理目标进行风险分析并制定防范对策，对各种支出认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支，及时准确地记录、收集、管理，核算实际发生的成本，对各种变更，及时做好增减账目，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过对比分析和未完工程量预测，我们可发现一些潜在的问题将引起未完成工程施工成本增加，对这些问题，我们应以主动控制为出发点及时采取预防措施，由此可见经济措施的应用对不仅仅是财务人员的事情。（4）采用合同措施控制成本，合同成本控制应贯穿整个合同周期，从谈判开始到合同终结的全过程，首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析，比较，形成项目部相对固定的合同版本。在合同谈判时，根据我们工程规模，性质和特点，要争取选用我们项目部使用的合同版本，其次在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素，通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险为个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切关注对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会，同时也要密切关注我们本身履行合同的情况，防止被对方索赔。以上浅见仅供参考，不作依据，谢谢大家。宜州豪门国际工程项目部项目执行经理汤华昌 第五篇：绩效管理工作研讨会发言稿单位：机运队党支部 姓名：崔国俊 绩效管理工作研讨会发言稿 在座的各位领导、同志们，大家好。今年以来，我支部在绩效管理工作中全面贯彻落实集团党委书记王安民同志提出的“一个机制、四个载体”党建工作新模式，努力规范运行模式，创新工作方法，搞好各方面工作，全力做好队组安全生产的政治后盾。现将今年以来，我支部各方面工作总结如下： 一、党支部工作绩效评价体系的运行已经较为成熟。这主要表现在以下两个方面： 第一，“三书”的编制更加规范、科学，在运行过程中与实际结合更加紧密。“三书”做为绩效管理“一四三二一”模式中连接“一纲”“四目”与“二表”“一通报”的关键环节，在实际工作中具有非常重要的地位。其中，年度计划书对全年的绝大部分支部日常工作都做出了详尽的安排，并对每个月的月度任务做出具体分解，指导全年支部绩效管理工作的开展。结合我支部两年来的工作经验看，年度计划书制定的好坏，在很大程度上决定了这一年支部工作开展的好坏。其次，岗位责任书是绩效管理工作执行环节的重要载体。岗位责任书通过对组织中各岗位的工作分析，明确其工作目标、职责和任务，通过各岗位工作人员履行职责来保证最佳绩效的实现。再次，月度任务书是年度计划书、岗位责任书与实际工作相结合的产物，是绩效管理工作落实的重要环节。在我支部实际工作中，月度任务书的编写努力做到“四一致”即：坚持与年度计划书保持一致；坚持与岗位责任书保持一致；坚持与公司党委重点工作保持一致；坚持与队组当月实际生产保持一致。此外，我支部每月的月度任务书还着重在目标分解和创新上下功夫。实际工作经验让我们得知，一项工作只有进行合理细致的分解才能保证落实到位，而在相关工作中进行合理创新，则是保证工作不断完善的重要因素。 第二，党支部绩效管理工作基本上实现“两规范”，即。制度规范和流程规范。根据集团公司“一个机制、四个载体”党建工作新模式的具体要求，我支部建立完善了相应的管理制度，确立了绩效管理评价体系做为支部工作开展的根本机制，并建立了与之相适应的配套制度，如月度队务党政联席会议。当前，我支部各方面的工作都是围绕绩效管理评价体系这个机制展开的。其次，我支部绩效管理工作在经历了两年的运行之后，在运行流程上已经较为规范。我支部依据“三七”绩效管理工作机制，从年度计划书、岗位责任书的编制到每月月度任务书的 单位：机运队党支部 姓名：崔国俊 编制、再到各方面工作的贯彻落实，形成文字材料，再到月度自评、反馈整改，再到创新项目、建言献策等工作的开展，各工作流程自然、到位，收效良好。 二、关于当然我支部绩效管理工作中存在的不足与下一步努力的方向。虽然我支部当前绩效管理工作的运行已经较为成熟，但仍然存在以下问题：第一，重点工作不够突出，没能在工作中切实突出队组安全生产工作的重要地位，没能很好地做到突出重点与兼顾一般的结合。在实际工作中，我支部确实存在“西瓜芝麻一把抓”，干工作不分重点，致使重点工作开展效果不突出。比方来说，绩效管理犹如一根线，支部工作犹如一粒粒珠子，现在我们很好的将所有的珠子穿在了一起，然而却没有分出珠子之间的差异。在实际工作中，有些工作就好比珍珠玛瑙，我们在穿线的时候应该尽可能的把它穿在最显要的位置，这样才更加有层次、有重点，井井有条，而不