以EVA为核心的战略绩效管理体系建设.pdf

热囝 专 囵 以E V A 为核心的 战略绩效管理体系建设 西安航 空动 力控 制有限责任 公司(以下简称西 航动力)是中国航空工业集团公 司的全资子公司 是 中国第一家航空发动机控制系统研制生产企业。经过 5 O 余年的产 品研制和技术积累 西航动力在设计、工 艺、试验等方面形成了较强的综合研究能力，建立起 较 为完整、系统 的产品研发体系。现已发展成为我 国 航空发动机控制系统及相关专业领域唯一一家集基础 技术研究、产 品预研 产 品研制及生产制造、销售、外场服务为一体的，国内规模最大、实力最强的航空 发动机控制系统供应商。一、以E VA为核心的战略绩效管理体系建 设背景(一)实施战略转型、提升价值创造能力的需要 在经济全球化 信息化的背景下 企业 的竞争规 则发生变革。西航动力作为国家重要的航空发动机动 力控制系统研制企业，在贯彻集团公司发展战略，努 力实现跨越式发展的进程 中，必须从根本上改变发展 思路和发展模式 不能再仅靠提高内部管理水平 和生 产效率来实现短期 目标利润的最大化，要加快由增长 型向发展型转变、由速度型经营向质量效益型经营转 变由单纯追求利润最大化向追求可持续成长转 变 而E V A(经济增加值)理论 的兴起 就是倡导和要求 企业 占用最少资源而获得最大 的经济效益，使企业在 竞争性的市场经济环境中取得成功。因此 西航动力 在战略管理中积极 引入E V A 理论，将E V A作为战略发 展道路上的航标灯，用E V A明示价值创造的途径，引 领公司从传统要素竞争 向运营能力和市场 占有能力的 竞争转变，形成战略性竞争力 促进战略转型，提升 公司整体价值的创造能力。(二)走 内涵式发展道路 提高发展质量的需要 以知识和 智力资本 为基础 的新经 济时代 实现 可持续发展、追求”企业价值最大化 成为越来越多 文 高 华 屈佩明 企 业的共 同 目标。西航动 力管理层 认识到 要 实现“成为世界一流航空动力控制系统供应商”的愿景，关注的重点 必须 由“关注现在”转向“平衡现 在和 未来”，走内涵式发展的道路，不断提 高发展质量。E V A的价值导向，有利于改变重投资、轻产 出 重规 模、轻效益 重速度、轻质量 的现象 引导西航动力 更加关注价值创造能 力使经营行为聚焦于价值创造 的目标，并 以此指导公司在经营管理过程中更好的处 理规模 与效益、短期与长期、发展现状与发展 目标、自主投 资与利用社会资源等 多方面关系，努力挖掘内 部潜力，增强”造血 机 能，做强做大 实现价值最 大化。(三)变革绩效考核导 向、提升战略绩效管理水平 的需要 西航动 力原 有绩效 考核体 系以业绩结果考 核为 主 其K P I(关键绩效指标)体系已不能充分满足自身 价值创造和业务发展的需要 如不能明确确认整个价 值创造和绩效产生过程，无法有效分配资源，造成 内 部资源的无序争夺和无为消耗；各单位努力方向不一 致、重复建设、效率低下等。推行 以E V A为核心 的战 略绩效 管理，针对E V A设计能够提高企业价值创造能 力的关键绩效指标，促使西航动力各层面各环节都 关注和重视价值创造，都 为实现E V A目标努力工作 促进以业绩为导 向的绩效考核向以关注股东利益、重 视提高价值创造能力和整体绩效水平为导 向的绩效考 核的转变，进一步提升战略绩效管理水平。二、以E VA为核心的战略绩效管理体系建 设内涵和主要做法 西航动力以E V A 基本理念 为核心 根据综合平衡 计分卡(I B S C)的基本框架 将E V A：于综合平衡计 分卡 的顶端，关注股东价值的创造 并运 用价值链分 析工具进行E V A价值驱动分析，以因果关系为纽带找 201006 l 2 3 l 窆 匾热 点 专 题H0 t 1，o p i e 出综合平衡计分卡各层面价值创造的驱动因素，体现 出关注其他利益相关者，形成闭环 的管理控制体 系，突 出价值创 造，使其他所 有战略和指标都 围绕 其运 行，形成描述 战略、衡量 战略 和管理战略 的整合体 系。主要做法是：(一)建立目标体系 1 运用I B S C，显性化公司战略 根 据集团公 司发展 战略，综合考 虑西航动 力在 集团系统价值链 的定位 和公司核心竞 争能力，明确”寓军于 民、主 业突出、产融结合 协调发展 的 战略定位、为股东提供满意的E V A回报，为国防提 供 更多、更优 良的装备，为员工创造 发展空间，提 升员工价值，提 高工作生活质量”的使命、成 为 世界一流航空动 力控制系统供应 商”的愿景和“四 个业务 板块、三个 管理 项 目、一个发展 支持平 台 的“四三一”发展战略。集合P E S T E L 分析 S WO T 分 析、G E 矩阵分析、利益相关者分析、鱼刺图分析、优 先级排序等方法分析确定 出关键成功因素 将这些关 键成功因素按照“价值与 目标、流程与标准 客户与 评价、学 习与成长“四个层面，运用战略 目标定义的 三段论式动宾语言，描述构建起具有内在逻辑关系、动态的、可视化的构架 实现战略重点的明确化和显 性化。2 将I B S C 与E V A 有效结合，明确价值导向 2 0 0 7 年，西航 动力开始尝试将综合 平衡计分卡 方法与价值创造理念相结合 突破传统利润最大化概 念的局限，在原有以”收入、利润、资产 周转率”为 核心 的K P I 考核 中尝试 引入经济增 加值E V A 指标。形 成 以E V A为核心，按照I B S C 基本原理，运用价值链 分析工具进行E VA 价值驱动分析，与I B S C 各维度相融 合，并相应设置I B S C 各层 面的评价指标”的以E V A 为 核心的综合平衡计分卡设计思路。综合运用“鱼刺图”分析法 D S M A R T 原则，选择 确定衡量以价值创造为核心的战略 目标的公司级K P I 将E V A置于I B S C 的顶端。以E V A作为公 司级K P I 的核心 指标和价值衡量的终极标准，与其他财务性指标一起 构成西航动力的价值与 目标。通过综合平衡计分卡 的 形式，将价值创造分配到各个不同的战略单元，从而 建立起以价值创造为导向的公司级K P I 体系，使西航动 力所有战略与战术都聚焦于价值创造提升，并围绕其 运行，有效减少K P I 目标博弈中的负面效应。l 2 4 I 2olo 06 J l(1)价值与 目标维度评价指标设计。围绕“实现 股东价值最大化”这一 目标，在设置价值与 目标维度 业绩评价指标体系时，以反映企业价值创造的E V A指 标为核心，追求股东财 富的真正增加，然后对其进行 分解 从 多个 方面进行业绩评价指标 设置。在分析 E V A的分解及与I B S C 对接的基础上 构建 出价值与 目 标维度业绩评价指标体系框架。西航动力以价值创造指标 为核心指标，将E V A指 标层层分解为收入、成本、资产周转率、资本结构几 大内容，并设计相应的评价指标。(2)客户 与评价维度评价指标设计。客户与评价 维度是企业能够根据 目标客户和细分市场调整 自己核 心客户的结果指标，即满意度、忠诚度、保持率、获 得率和获利率。反映到西航动力的核心评价指标一般 包括：一次定检合格率、产 品零小时故障返厂率、超 差品率、合问履约率、市场份额、客户满意度、客户 获利率。这些指标之间存在着一定的逻辑关系。(3)流程与标准维度评价指标设计。根据内部价值 链的划分内部业务流程可以从创新流程、运营流程、客户管理流程、制度和环境流程四个方面进行评价。创新流程：基本指标主 要有研究开发费 用投入 率、开展前瞻性技术基础研究计划完成率 技术攻关 计划完成率等指标。经营流程：关键成功因素主要表现在有关产品的 生产效率和有关机器设备运作上。有关产品生产效率主 要包括产品数量品种指标、产品质量指标j有关机器设 备运作效率主要有生产能力和安全生产两个指标。客户管理流程：主要有售 出产 品的保修期限和售 出产 品故障排除计划完成率。制度 环境流程：主要有无违规、违纪、违法行 为、一流环境铜牌达标和污染物排放达标率等指标。(4)学 习与成长维度评价指标设计。学习与成长 维度的业绩评价包括衡量学 习与成长层面 目标的成果 指标 和根据成果指标设置的特定驱动因素。其中，学 习与成长维度的核心成果评价指标一般包括员工保持 率、员工生产率、员工满意度。除了确定学习与成长 维度 的核心成 果评价指标外，还应 该确定 出驱动 因 素，一般包括 员工培训计划完成率、公司信息化建设 重点项 目计划完成率、持续改进项 目计划完成率、学 习创新型团队建设达标率、思想政治工作计划完成率 等指标。(5)形成以E V A为核心的综合平衡计分卡。通过层 次分析 法，按照综合平衡计分卡的四个维度分别设立 提升E VA的相关绩效指标、明确各指标 的相互关系之 后，需要 明确各指标的 目标值、考核周期、行动计划 及里程碑标志等事项，从而形成 以E V A 为核心 的综合 平衡计分卡。使用整体化的评价表来考核公司业绩 及时为经营管理者提供业绩 变化的数据。3 层层分解公司级K P I，实现战略落地 西航动力运用综合平衡计分卡”自上而下规划，白下而上执行”的思想与方法 将公司级K P 1 分解转换 为部 门级、岗位级K P I，把公司战略 目标与部 门、员工 日常工作紧密联系起来，有效促进各层级的密切合作 和战略性协 同作战实现公司战略落地。(1)分解、制定部 门级K P I。以分解形成的四个维 度任务及公司K P I 体系为基础，以西航动力年度两会任 务分解表和年度经营计划大纲 为补充，结合各部 门职 能，按主要业务流程进行分解，量化 出部门级关键绩 效指标，设立衡量标准，强调连带责任关系 消除部 门间壁垒、加快 响应速度 促进西航动力整体 目标的 达成。(2)分解、制定 岗位级K P I。西航动力根据部 门级 K P I，结合各岗位职能 按主要业务流程进行分解 量 化出岗位级关键绩效指标，设立衡量标准，强调连带 责任关系任务明确，促进部门整体 目标的达成。(二)建立完整的组织体 系，为战略绩效管理实施 提供保障 西航动力战略绩效管理体 系包括决策与决策支持 体 系、战略绩效考核管理体系及战略绩效执行体系三 大部分。决策与决策支持体系：包括决策机构和决策支持 部 门。董事会 负责西航动力战略决策；战略与投资管 理委员会负责为董事会提供战略决策支持，总经理负 责组织战略管理部门(企管办)及综合管理部门(计 划处 组干部、人劳处、财务处、质管处、科技发展 处等)研究、制定、评估与调整战略。战略绩效考核管理体系：由高层领导组成 战略绩 效管理领导小组，负责统一组织领导西航动力以E V A 为核 心的战略绩效 管理工作 审定战略绩 效管理方 案、指标体系、考核结果，处理过程 中的重大 问题；战略绩效考核办公室负责公司级、部 门级关键绩效指 标 的确定，组织编制、评估和修订 以E V A为核心 的战 热圜专；图 略绩效考核指标体 系和绩效管理方案等事宜；由生产 处、计划处、财务处、科技处、企管办等单位组成战 略绩效考核数据提供小组，负责实施本业务系统的专 业绩效考核 按周期提供考核数据，向被考核者提供 考核结果的查询、解释，协助绩效改进 组干部作为 战略绩效考核 申诉 受理单位，负责受理有异议 的考核 申诉：信息技术中心作为战略绩效考核支持单位，负 责战略绩效管理系统的信息化支持和维护。战略绩效执行体 系：包括公司层、部门层和员工 层，即无论是高层领导、中层干部还是基层 员工 都 无一例外的是战略 的执行者。领导者是执行 的关键，领导层高度重视并亲 自推动，在制定战略的同时，实 行领导分工负责制，按季度定期回顾、评估 修订战 略，以确保战略有效执行。中层干部是高层领导的下 属 要对领导层 的决策提供参谋与支持 同时又是部 门的领导 要对 自身承担 的职能与业务工作进行决策 与实施，起着承上启下的重要作用，中层干部的执行 是战略成败 的关键。员工是公 司的基础，战略的有效 执行离不开员工的大力支持和有效的实践。(三)建 立分层分类的考核 制度，确保战略绩效管 理有效落实 根据 以E V A为核心 的战略绩效考核指标体系的内 容，西航动力分别建立不同的绩效考核制度，包括经 营计划考核、分子公司考核、部门绩效考核、员工绩 效考核以及年终综合考核等。1 经营计划考核 以E V A为核心的综合平衡计分卡分解年度计划，按月对西航 动力本部生产交付的品种产量和经营收入 进行考核，反映月度经 营计划完成状态。其 中品种 产量承载着重点型号科研生产交付任务、航空产 品产 值和航空产 品收入指标 经营收入体现西航动力总体 经营规模和效益。这两个指标均是集团考核的重点指 标，同时也是公司级关键绩效指标。考核结构为：J 1=P X1+S X2 其 中，J 1 为西航 动 力经营指 标 完成情 况，P 为 西航 动 力本部 当月 品种产 量计划 完成率，S 为西航 动力 当月经营收入指标完成率，X1、X2 分别为各指 标权 重。2 分子公司考核 西航动力对下属分子公司年度经营业绩考核试行 E V A考核，将E V A作 为主要参考指标，在注重规模发 2 5 至 蜀 I热 点 专 题Ho t t o p i c 展 同时注重发展质量，注重体现母公 司、股东和客户 的回报。在考核指标体系设计上，按照性质不同，将 分子公司划分为工业类分子公司和三产类分子公司，采用定量考核记分的方式，予 以分别考核。年初核定 各分子公司的考核内容和 目标值，作为当年的考核依 据。年度经营业绩考核指标分 为E V A主要指标和评议 指标两大类。(1)E V A主要指标。包括销售收入增长率、总资产 周转率、技术投入比率(新市场开拓投入比率)、净资 产收益率等。f 2)评议指标。年度经 营目标完成情况：销售收 入 目标完成情况(销售收入完成值、销售收入 目标完成 率)、利润总额 目标完成情况(利润总额完成值、利润 总额目标完成率)。学习成长指标：经理人学习目标、员工培训目标。管理控制指标：安全生产指标、代扣代缴社保费 用指标。重点任务完成情况：从经营生产、条件建设、管 理创新和改革调整等几个方面选取具有代表性、典型 性的重点任务进行考核，考核 内容年初由主管业务部 门提出 经领导批准后下达计划值，年终由西航动力 绩效考核委员会进行考核。分子公司年度经营业绩考核结果，依据西航动力 年薪制管理办法计算并作用于经营者当期绩效薪金。3 部门绩效考核 西航动 力按照在E VA系统价值链上的定位和工作 职能与性质不同将所有部门划分为业务、生产、服 务单位及挂钩补贴等三大类。按照综合平衡计分卡思 想 综合考虑不 同的性质、不 同的管理流程和不同的 经营 目标，设置不同的考核要素，同时运用定量和定 性相结合的方法 确定考核指标体 系的内容，编制出 涵盖全部业务部 门及生产单位 的部门绩效考核指标量 表 以此对各单位工作行为的实际效果及其对公司的 贡献、价值等进行业绩考评。考核结构为：A=A1 X1+A 2 X 2+A3 X3+A 4 X 4 其 中，A为考核 总分，A1 为价值 与 目标维度得 分 A 2 为客户与评价维度得 分，A 3 为流程与标准维 度得分 A4 为学 习与成长维度得分。X1、X2、X3、X4 分别 为各指标权 重。考核结果汇总后，按照考核 结果 1 0 01 0 0 计 算后的分值 作为部 门、中干 正职薪 酬分配系数(J 2)实施 干部薪 酬分配和部 门 2 6 l 2010 06 I 工资分配。4 员工绩效考核 员工绩效考核是按照综合平衡计分卡四个维度建 立实施 的，以有效承接部门战略 目标 同时将高层战 略转化为员工 日常工作行为 实现战略有效落地。员 工绩效考核评价项 目包括价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长。价值与 目标：主要侧重部门分解到 岗位的重点工 作 岗位职责、月度计划、个人 目 标。客户与评价：主要为主管领导满意度 单位内部 员工满意度。流程与标准：主要侧重规范管理、优化流程、改 进创新、协调沟通等方面。学习与成长：主要侧重个人能力、素质提升和团 队协作。各单位员工绩效考核根据不同的岗位特点，按照 综合平衡计分卡方法 参照员工绩效考核评价表 白行 制定相应的绩效考核办法 按月执行考核并作用于员 工当月薪酬。5 年度综合考核 年度综合考核 关注的重点 内容 是单位年度工作 总体情况和年终工作完成情况，主要包括单位年度绩 效考核(全年平均 绩效、主管领导全年评价、基础管 理)、“四好”领导班子达标考核(政治素质好、经营 业绩好、团结协作好、作风形象好)、中层领导干部综 合考核(单位年度绩效考核、职工 民主评议)和年度员 工绩效考核。年终综合考核 注重 结果 与过 程并重、长期 与 短期结合、内部与外部兼顾、定性与定量共评”的相 辅相成、相互融合，采用月度考核跟踪，主管领导评 价、用户满意度调查、现场考察、职工民主测评、职 工座谈 等方式 结合 听、看、问、查、评”等 方 法，多维度、多视角、客观评价单位整体业绩。年度综合 考核完成后，对考核 结果进行分类 排 序，作为中干奖金分配、干部调整和公司评比先进单 位的主要依据。同时，对考核组评价意见进行梳理 反馈给被考核单位，要求各单位制定出单位内部的整 改措施，以此促进各单位对存在的问题、薄弱环节加 强改进 不断提高管理水平。(四)运用信息化手段，实施战略执行与绩效过程监控 采用工作计划总结、月度考核、季度回顾、重大 项 目报告制度相结合的方式 对西航动力战略执行情 况进行实时监控，监控的结果提供给公 司管理层，为 决策提供依据。备单位可依据结果，定期对本单位绩 效完成情况进行及时总结分析，以发现战略执行中存 在的问题，并及a,l#b 救和纠偏。西航动力利用公司O A 网，开辟 四三一”战略专栏，将年度工作会各项报 告、公司领导战略思考文章、中层干部述职报告、公 司战略关键词解释及四个业务板块、三个管理项 目和 一个发展支持平台的季度运行情况等予 以公示，增强 战略执行的透 明度。在宣传贯彻西航动力发展 战略的 同时，显性化公司战略及执行情况 并接受各级 员工 对战略执行情况的检视，从而增强各级领导、各单位 对战略执行和执行效果的高度重视 实现滚动管理、有效跟进、清晰导航。(五)建立双向沟通机制，实施平等交流与反馈 绩效沟通与反馈是使 绩效考核真正起到 改进和增 值作用的环节。西航动力在绩效考核实施过程 中，强 调考核者和被考核者之间的双向反馈与沟通。在月度 考核过程中，考核者负责向被考核者反馈考核结果，并做 出合理解释，协助其改善绩效。在年度考核过程 中 对于考核结果排序在后的单位，利用图表和文字 进行绩效 问题分析，较为直观、客观的识别存在的问 题和差距。主管领导针对存在问题，本着彼此信赖 以事实为依据、聚焦未来发展 的原则与部 门进行绩效 面谈，被谈话 的部门需要对 自身不足进行原 因分析，制定相应的改进措施计划，最后双方就考核事项 考 核结果及 改进措施达成 一致，并将面谈 内容记 录备 查。为保证绩效考核的公平公正 设计 了绩效考核申 诉这一环节。组织 干部作为用户投诉受理单位，对各 单位、个人 的申诉进行调查核实和反馈。(六)合理运用绩效结果，促进绩效持续改进提升 西航动力建立适应E V A考核的全方位的分配、用 工 人事等激励制度，将考核结果作用于价值分配，使 员工 的劳动价值得到 合理回报，充分调动、激发 员工的积极性和创造性。将以E V A为核心 的战略绩效 管理 与薪酬分配挂钩 实施员 工个 人岗位绩效 工资 制度 加大绩效工资 的比重，着重 强调绩效考核 的 作用，以业绩能力和水平决定 员工的收入，强调 员工 的个人收人 与本单位和个人的实际工作业绩挂钩。员 工基本工资、岗位工资的调整与年度绩效考核结果挂 钩，每年年终 考核结束 按照考核结果进 行A、B、热囝 专目 c、D、E 强制排序 对照相应标准实施调整 兑现 薪 酬。实施 中高层经营管理者年薪制，将经营者年薪收 入 与经营业绩挂钩 坚持将短期激励与长期激励、年 度考核与任期考核相结合，确保实现 当期E V A目标与 经营计划，促进公司持续发展和资产的保值增值。中 高层经营者绩效年薪实施分期兑现，其 中绩效年薪的 7 O 在年度考核结束后当期 兑现，其余3 O 实行延期 兑现。绩效考评结果记入员工个人档案，为制定员工职 业生涯发展规划提供依据。给想干事 能干事、干成 事的人以空间和舞台，打通 员工职业发展通道，激励 员工岗位成才。西航动力为进一步强化激励机制，组 织开展先进单 位、公司劳模、先进工作者、六型”班组建设示范班组、优 秀四好领导班子、优秀四好领 导干部等评选 工作，树立标杆，并颁发奖牌、证书 表彰在生产经营管理上取得突出业绩的干部、员工和 集体 激励公司上下不断追求卓越。三以EVA为核心的战略绩效管理体系建 设效果(一)经济效益大幅提高，部分指标实现历史性突破 以E V A为核心 的战略绩效管理体系实施 以来，西 航动力资产运营状况和经营管理能力有 了显著提升，经营业绩持续增长。(二)以价值创造为核 心的战略绩效管理水平显著 提升 以E V A为核心的战略绩效管理体 系的实施 将西 航动 力战略主张有效传递到了公 司各个层面，贯穿于 不同专业、不 同层级，将西航动力的经营行为和管理 方 向统一 到实现价值创 造、实现 发展战略 的主线上 来 推进了战略管理 与运营管理、绩效管理的紧密结 合 实现 了公司战略制定、执行、控制、调整的一体 化，确保了西航动力战略 目标的达成。(三)以E V A 理念为核心的文化氛围已逐步形成 E V A理念 的引入，为西航动力带来了全新的价值 观。干部员工 的思想、理念和行为方式在E V A 的导向 作用下正在发生着积极的变化 从对战略的被动执行 转变为自觉履行，从单纯履行职责转变为聚焦战略、关注价值创造这个 中心，关注股东、关注客户、细化 管理、提高效率的E V A理念文化氛围已逐步形成。(作者单位：西安航空动力控制有限责任公司)2010 06 I 2 7 f