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2020年一建考试《管理》重要知识点总结
第一章 建设工程项目的组织与管理（30分）
第一章 第1节 建设工程管理的内涵和任务（1分）
1. 建设工程的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
2. 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。（讨论和定义项目做什么）
3. 项目的投资目标、质量目标和进度目标是在项目的决策阶段确定的。
4. 建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理。
5. 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目的实施阶段的工作，其核心任务是目标控制。
6. 建设工程管理工作是一种增值服务，涉及项目全寿命周期，核心任务是为工程建设和使用增值。
第一章 第2节 建设工程项目管理的目标与任务（3分）
1. 项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
2. 项目的实施阶段一般不单独列出招标投标阶段；项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
3. 建设工程项目管理的内涵是：子项目开始至项目完成（实施阶段），通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现。
4. 项目决策阶段的主要工作有：编制项目建议书；编制可行性研究报告；
5. 项目管理的核心任务是目标控制；业主方的项目管理是项目管理的核心。
6. 施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理；
7. 施工总承包方的项目管理不能包括工程总承包方的项目管理。
8. 进度目标指的是项目动用的时间目标或项目交付使用的时间目标。
9. 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间是对立统一的关系。
10. 安全管理是项目管理中最重要的任务。项目总承包方=工程总承包方=工程项目总承包方。
11. 项目各参与方项目管理的目标和任务：
业主方
设计方
采购方
工程总承包方
施工总承包方
⑴投资目标；
⑵进度目标；
⑶质量目标；
⑴成本目标；
⑵进度目标；
⑶质量目标；
⑷投资目标；
⑴成本目标；
⑵进度目标；
⑶质量目标；
⑴成本目标；
⑵进度目标；
⑶质量目标；
⑷安全目标；
⑸投资目标；
⑴成本目标；
⑵进度目标；
⑶质量目标；
⑷安全目标；
12. 建设工程各参与放项目管理工作涉及的时间阶段：
业主方
设计方
采购方
工程总承包方
施工总承包方
项目实施全过程：⑴设计前准备阶段；⑵设计阶段；⑶施工阶段；⑷动用前准备阶段；⑸保修期；
不含设计准备阶段；⑴设计阶段；⑵施工阶段；⑶动用前准备阶段；⑷保修期；
13. 指定分包必须得到总承包方的认可；总包方必须要对指定分包负责。
14. 施工总承包方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理；施工企业委托工程项目咨询公司对项目的某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。
第一章 第3节 建设工程项目的组织（4～5分）
1. 系统目标决定了系统组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
2. 控制项目目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施；其中组织措施是最重要的措施；如对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
3. 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
4. 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；
5. 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
6. 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
7. 组织工具包括：⑴项目结构图；⑵组织结构图（管理组织结构图）；⑶工作任务分工表；⑷管理职能分工表；⑸工作流程图；
8. 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解是业主方的工作任务，是和业主方的计划工作直接相关的，项目结构分解没有统一的模式，可有不同的项目结构分解方法。（项目仅指业主范畴）
9. 项目结构分解的原则有：⑴考虑项目进展的总体部署；⑵考虑项目的组成；⑶有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；⑷有利于项目目标的控制；⑸结合项目管理的组织结构；
10. 项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理）的基础。
结构图的类别
表达的含义
矩形框的连接方式
项目结构图
对项目结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组织部门之间的组织关系（指令关系）
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
双向箭线
11. 一些居住建筑开发项目，可根据建设时间对项目结构进行逐层分解，如第一期、第二期和第三期工程等；而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。
12. 职能组织结构的特点：职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，每个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的指令，它有多个矛盾的指令源。
13. 线性组织结构的特点：每一个工作部门只有唯一的指令源，不允许越级下达命令。
14. 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，在一个特大的组织系统中，线性组织结构模式的指令路径过长，会造成组织系统在一定程度上的运行困难。
15. 矩阵组织结构的特点：适用于大型组织系统，有横向纵向两个指令源；为解决指令矛盾，可以规定以纵向或横向指令为主；（用实线虚线区分）
16. 项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系（人的关系）；而项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系（工作关系）。
17. 管理职能分工表是用表的形式反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；管理职能分工表也可用作企业管理。
18. 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理任务分工表。
19. 业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。
20. 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
21. 在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
22. 工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个部门负责，由哪些工作部门配合或参与；在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。（可调整）
23. 管理职能的组成：⑴提出问题；⑵筹划；⑶决策；⑷执行；⑸检查；这些环节就是管理职能。
24. 管理职能中，筹划、决策、执行过程的区分：⑴筹划就是提出多个方案，并对方案进行比较；⑵决策就是在多个方案中选择；⑶执行就是落实条件组织施工。
25. 我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。
26. 工作流程组织包括：⑴管理工作流程组织；⑵信息处理工作流程组织；⑶物质流程组织；注意其中管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的，物质流程组织是和技术过程、采购过程有关的。
27. 工作流程图应视需要逐层细化；业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织。
28. 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
第一章 第4节 建设工程项目策划（1～3分）
1. 项目策划的目的是：旨在为项目建设的决策和实施增值。
2. 工程项目策划的实质是知识管理的过程；工程项目策划是一个开放性的工作过程。
3. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义（指讨论做什么）。
4. 建设工程项目决策阶段策划的内容有：⑴项目环境和条件的调查与分析；⑵项目定义和项目目标论证；⑶组织策划；⑷管理策划；⑸合同策划；⑹经济策划；⑺技术策划；
5. 建设工程项目实施阶段策划的内容有：⑴项目实施的环境和条件的调查与分析；⑵项目目标的分析和再论证；⑶项目实施的组织策划；⑷项目实施的管理策划；⑸项目实施的合同策划；⑹项目实施的经济策划；⑺项目实施的技术策划；
6. 项目目标分析和再论证主要内容包括：⑴投资目标的分解和论证；⑵编制项目投资总体规划；⑶进度目标的分解和论证；⑷编制项目建设总进度规划；⑸项目功能分解；⑹建筑面积分配；⑺确定项目质量目标。
7. 实施期组织总体方案、项目编码体系分析是决策阶段的组织策划内容。建立编码体系是实施阶段的组织策划内容。
8. 建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
9. 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。
第一章 第5节 建设工程项目采购的模式（5～6分）
1. 项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。
2. 国际上业主方管理方式有：⑴自行管理；⑵委托咨询公司管理；⑶委托咨询公司与自行共同管理。
3. 对工业与民用建筑工程而言，国际上，建筑师事务所起主导作用；
4. 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
5. 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
6. 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责；工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
7. 建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。
8. 建设项目工程总承包的主要意思不在于总价包干和交钥匙，核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。
9. 国际项目总成包的四种模式：⑴一个具有设计和施工能力的企业；⑵设计和施工企业组成联合体；⑶施工企业总包，设计分包；⑷设计企业总包，施工分包。
10. 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。
11. 国际上，民用项目总承包的招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。
12. 项目总承包方工作内容及程序的主要考点：⑴初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；⑵施工阶段：移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算；⑶合同收尾：办理决算手续，清理各种债权债务；⑷项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部；不涉及合同履行；
13. 施工总承包的特点：⑴投资控制方面：以完整设计图纸进行报价；有明确合同价，对业主的投资控制有利；发生设计变更，会引发索赔；⑵进度控制方面：开工日期不可能太早，建设周期较长；（最大缺点）⑶质量控制方面：很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平；⑷对合同管理、组织与协调方面都有利。
14. 一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，如施工总承包管理单位想承担部分工程的施工，可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
15. 施工总承包管理模式的特点：⑴投资控制方面：以部分图纸进行报价，边设计边招标；确定管理费，不确定工程总造价，业主投资控制有风险；一般由业主与分包签约，增加业主方的风险；⑵进度控制方面：有利于提前开工，可缩短建设周期；⑶质量控制方面：分包施工质量由总承包管理单位控制；分包工程质量符合“他人控制”，对质量控制有利；分包之间关系由总包管理单位负责，减轻业主方工作量；⑷合同管理方面：分包招投标及签约由业主负责，工作量大；⑸组织与协调方面：由总承包管理单位负责分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
16. 施工总承包管理与施工总承包的比较：
项目区别
施工总承包管理模式
施工总承包
⑴开展程序不同
以完整图纸进行招标
一部分图纸即可招标
⑵合同关系不同
业主或总承包管理单位与分包签约
施工总承包单位与分包签约
⑶分包选认不同
业主选择由总承包管理单位认可
总承包单位选择由业主认可
⑷分包付款不同
业主或总承包管理单位支付
施工总承包单位支付
⑸分包管理相同
都要对分包提供相应的配合与服务
⑹合同价格不同
确定管理费，不确定工程造价，分包合同价对业主透明
有明确工程造价，分包合同价可不对业主透露
17. 在国内，对施工总承包管理模式存在误解，误认为施工总承包管理单位仅做管理与协调的工作，而对建设项目目标控制不承担责任。
18. 国际上业主方物资采购的方式有：⑴业主方自行采购；⑵与承包商约定某些物资为制定供货商；⑶承包商采购；
19. 合同约定材料、构配件和设备由承包商采购的，业主不得制定供应商；
20. 物资采购程序的顺序：⑴明确物资要求分工责任；⑵市场调查选择供应商；⑶招标确定供应商；
第一章 第6节 建设工程项目管理规划的内容和编制方法（1分）
1. 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2. 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。
3. 如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。
4. 建设工程项目管理规划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。
5. 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
6. 项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（理解为业主方编制）。项目管理规划大纲编制的依据有：⑴可行性研究报告；⑵设计文件、标准、规范于有规定；⑶招标文件及有关合同文件；⑷相关市场信息与环境信息；
7. 项目管理实施规划由项目经理组织编制（用于指导施工，理解为施工单位编制）。项目管理实施规划的编制依据有：⑴项目管理规划大纲；⑵项目条件和环境分析资料；⑶工程合同及相关文件；⑷同类项目的相关资料；
第一章 第7节 施工组织设计的内容和编制方法（2～3分）
1. 施工组织设计的基本内容：⑴工程概况；⑵施工部署及施工方案；⑶施工进度计划；⑷施工平面图；⑸主要技术经济指标；
2. 施工部署及施工方案包括：全面部署施工任务，合理安排施工顺序。
3. 施工进度计划包括：使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标。
4. 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
5. 施工组织设计按编制对象可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。
6. 施工组织总设计、单位工程施工组织设计及施工方案内容的对比区分：
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
施工方案
⑴工程概况；
⑴工程概况；
⑴工程概况；
⑵总体施工部署；
⑵施工部署；
⑵施工安排；
⑶施工总进度计划；
⑶施工进度计划；
⑶施工进度计划；
⑷总体施工准备与主要资源配置计划；
⑷施工准备与资源配置计划；
⑷施工准备与资源配置计划；
⑸主要施工方法；
⑸施工方案；
⑸施工方法和工艺要求
⑹施工总平面布置图；
⑹施工现场平面布置；

7. 施工方案即以分部分项工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过程。施工组织设计应由项目负责人主持编制；
8. 施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案由项目技术负责人审批。
9. 坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场。重点、难点分部分项工程和专项施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
10. 达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制的专项施工方案，需附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。
11. 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家论证、审查。
12. 由专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，由总承包单位项目技术负责人核准备案。
13. 规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。
第一章 第8节 建设工程项目目标的动态控制（3～4分）
1. 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
2. 项目目标动态控制的工作程序：⑴将项目目标进行分解，确定目标控制计划值；⑵收集项目目标实际值，对计划值和实际值进行比较；⑶如有偏差，采取纠偏措施纠偏；⑷如有必要，进行项目目标的调整；
3. 项目目标动态控制的纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施；
4. 四种纠偏措施的识别方法：⑴组织措施与人、分工、流程有关；⑵管理措施与管理方法、手段及信息技术有关；⑶经济措施与资金有关；⑷技术措施与设计及技术有关；
5. 项目目标动态控制的核心是项目目标的计划值与实际值进行比较，发现偏差采取纠偏措施。
6. 项目目标动态控制与主动控制的区分：动态控制与偏差有关；主动控制是事前的预防措施。
7. 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。
8. 项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。
9. 实施过程中的投资目标按先后顺序包括：⑴投资规划；⑵设计概算；⑶施工预算；⑷合同价；⑸工程款支付；⑹竣工决算。顺序中前者为后者的计划值。
10. 投资目标设计中比较与施工中比较的区分：⑴设计过程中比较为：投资规划、设计概算、施工预算进行比较；⑵施工过程中的比较：合同价、工程款支付、竣工决算任意出现一个。
第一章 第9节 施工企业项目经理的工作性质、任务、责任（4分）
1. 大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；
2. 取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
3. 项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
4. 建造师是一种专业人士，而项目经理是一个工作岗位。项目经理是合同当事人所确认的人选。
5. 项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。合同专用条款中明确其信息、授权范围等。
6. 项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。出现紧急情况采取措施后，应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
7. 项目经理需要离开现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。需代为履行职责的，应提前7天书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
8. 承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。
9. 发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理；承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告；发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。发包人可以强行更换项目经理，且不需要承包人同意。
10. 承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。
11. 项目经理的职责与权利：职责是义务必须履行的；权利是可以保留的不是必须履行的。
12. 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
13. 编制项目管理目标责任书的依据是：①项目合同文件；②组织的管理制度；③项目管理规划大纲；④组织的经营方针和目标；项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。
14. 项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
15. 项目经理的职责与权限对比
职责
权限
⑴项目管理目标责任书规定的职责；
⑴参与项目招标、投标和合同的签订；
⑵主持编制项目管理实施规划；
⑵参与组建项目经理部；
⑶对项目目标进行系统管理；
⑶参与选择并使用具有相应资质的分包人；
⑷对资源进行动态管理；
⑷参与选择物资供应单位；
⑸建立各种专业管理体系，并组织实施；
⑸主持项目经理部工作；
⑹进行授权范围内的利益分配；（与项目范围区分）
⑹决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
⑺收集工程资料，准备结算资料，参与竣工验收
⑺在授权范围内协调与项目有关的内、外关系
⑻接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
⑻制定内部计酬办法；
⑼协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作
⑼法定代表人授予的其他权利
16. 沟通过程的五个要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道；其中沟通主体处于主导地位。沟通能力包含：表达能力、争辨能力、倾听能力和设计能力。
17. 沟通的两个要素是思维与表达；沟通的两个层面是思维的交流和语言的交流。
18. 沟通障碍主要来自三各方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通渠道的障碍。沟通障碍的两种形式：组织沟通障碍、个人沟通障碍。
19. 项目资源管理全过程包括：项目资源计划、配备、控制、处置。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。
20. 项目承担组织的内部和外部建立有效工作机制，以实现项目目标。施工企业不得使用零散工。
21. 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规和规定订立书面劳动合同；劳动合同一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
22. 建筑企业劳动工资支付：⑴工资每月核算一次，且要本人签字；⑵至少每月支付一次，支付部分不得低于当地最低工资标准；⑶每季度（三个月）结清剩余工资；⑷工资直接发给本人，不得发给包工头或其他组织及个人；⑸超过30日不支付，属于无故拖欠工资行为。
第一章 第10节 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（1分）
1. 风险反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
2. 建设工程项目的风险有：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险。
3. 组织风险是与人、分工和流程有关的；现场与公用防火设施可用性及数量属于经济与管理风险；岩土地质条件和水文地质条件、引起火灾和爆炸的因素属于环境风险；技术风险包括设计、施工技术（方案、方法、工艺、物资、机械）。
4. 风险管理过程包括项目实施全过程的：⑴风险识别；⑵风险评估；⑶风险响应；⑷风险控制；
5. 项目风险识别的工作内容：⑴收集风险有关的信息；⑵确定风险因素；⑶编制风险识别报告；
6. 项目风险评估的工作内容：⑴分析各种风险因素发生概率及损失量；⑵确定风险量及风险等级；
7. 常用风险对策（响应）包括风险的规避、减轻、自留、转移及组合等策略；对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施；
第一章 第11节 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（3分）
1. 我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴；监理单位对施工质量承担监理责任。
2. 工程监理工作性质的特点：服务性、科学性、独立性、公平性；不能保证项目目标一定实现体现了监理的服务性；在维护业主合法权益时，不损害承包商的合法权益体现了公平性。
3. 建筑材料构配件设备的使用或安装、下一道工序的施工由专业监理工程师签字。工程款拨付、竣工验收由总监理工程师签字。监理形式有：旁站、巡视、平行检验。
4. 监理发现问题要求施工单位整改，情况严重时要求停工，并报告建设单位；施工单位拒不整改、拒不停工的，应当及时上报有关主管部门。
5. 注意施工前准备阶段监理工作的任务：审查施工组织设计；参与设计交底；检查施工方质量、安全生产制度及组织机构、人员资质；检查专职安全员配置；审核分包资质；检查试验室；查验施工测量放线成果；审查开工条件签发开工令。
6. 工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正；发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。
7. 工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；监理规划应由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制。（主要考时间、审批人、编制人）
8. 监理规划的编制依据：⑴法律法规、项目审批文件；⑵标准、设计文件、技术资料；⑶监理大纲、委托监理合同文件、相关合同文件。
9. 监理规划的编制内容：建设工程概况、工作范围、工作内容、工作目标、工作依据、工作程序、工作制度、工作方法及措施、监理设施、组织形式、人员的配备计划、人员的岗位职责。
10. 监理实施细则编制的相关规定：应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；应由各有关专业的专业监理工程师参与编制。
11. 监理实施细则的编制依据：⑴已批准的监理规划；⑵相关标准、设计文件及技术资料；⑶施工组织设计。
12. 监理实施细则的编制内容：⑴专业工程特点；⑵工作流程；⑶工作控制要点及目标值；⑷工作方法及措施（本条与监理规划相同）。
第二章 建设工程项目施工成本控制（13～14分）
第二章 第1节 施工成本管理的任务与措施（3分）
1. 建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成；
2. 直接成本是指施工过程中耗费构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机具使用费等。
3. 间接成本是指准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，为进行工程施工所必需发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。
4. 施工成本管理的任务和环节（六项具体工作）：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核。
5. 施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算；是施工项目成本决策与计划的依据；
6. 施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是项目降低成本的指导文件，也是设立目标成本的依据。
7. 施工成本计划的三类指标：⑴数量指标（数字）；⑵质量指标（百分比，最后三个字是降低率）；⑶效益指标（差额，最后三个字是降低额）；
8. 施工成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还为止的全过程。
9. 施工成本控制分为事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制。合同文件和成本计划规定了成本控制的目标；进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。
10. 施工成本核算包括的两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，计算出项目总成本和单位成本。
11. 施工成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核各个环节的依据。施工成本核算一般以单位工程为对象。
12. 施工成本核算的三同步：形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，三者取值范围一致。
13. 对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和完成成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，目的是分别考核项目管理绩效和企业经营效益。（考对应的关系）
14. 施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正；施工成本分析贯穿于施工成本管理全过程。（通常考察基础、内容、时间）
15. 施工成本考核是在项目完成后，用实际指标与计划、定额、预算、进行对比考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩。以施工成本降低额和施工成本降低率作为主要指标；
16. 成本预测是成本决策的前提；成本计划是成本决策所确定目标的具体化；成本核算是成本计划是否实现的最后检查。
17. 施工成本管理的最重要的基础工作（就是开展成本管理的前提条件）是建立成本管理责任体系；其主要内容包括：⑴统一组织内部工程项目成本计划的内容和和格式；⑵建立先进、有效的企业内部施工定额；⑶建立生产资料市场价格信息收集网络；⑷建立已完项目的成本资料；⑸科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表。基础工作不能包括成本管理的预测、计划、控制、核算、分析、考核六项工作（具体工作）。
18. 施工成本管理的措施包括：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。（注意没有管理措施）
19. 组织措施与人、分工、流程有关，注意编制施工成本控制工作计划是成本管理中的组织措施。
20. 组织措施是其他措施的前提和保障，且一般不需要增加额外的费用，运用得当能有良好效果。
21. 技术措施与设计技术，施工方案、方法、工艺、机械、材料有关的，运用技术纠偏措施的关键：一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案。对技术方案进行技术经济分析比较是技术措施。
22. 经济措施与资金有关，并包含部分管理类措施；如对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性措施；对各种变更及时做好增减账、落实业主签证并结算工程款；通过偏差分析和未完工程预测，发现可能引起未完工程施工成本增加的问题；针对这些问题，以主动控制为出发点，从而采取预防措施等。 合同措施是与合同结构、合同条款及索赔有关。
第二章 第2节 施工成本计划（4分）
1. 施工成本计划按照发挥的作用分为三类：竞争性、实施性、指导性成本计划。
2. 竞争性成本计划是施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划；
3. 指导性成本计划是在项目选派项目经理阶段的预算成本计划；指导性成本计划以合同价为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划。
4. 实施性成本计划是项目施工准备阶段的施工预算成本计划，实施性成本计划以实施方案为依据，采用企业的施工定额通过施工预算的编制形成的成本计划。
5. 施工预算是编制实施性成本计划的主要依据；在施工图预算控制下，依据企业内部施工定额，以建筑安装单位工程为对象。施工预算的内容就是以单位工程为对象，进行人工、材料、机械台班数量及其费用总和的计算。
6. 施工预算编制深度的要求：施工预算的项目要满足签发施工任务单和限额领料单的要求。
7. 施工预算编制的顺序：⑴熟悉图纸；⑵熟悉定额；⑶列项目、算工程量；⑷套定额、计算并分析工料机；⑸单位工程工料机用量汇总；⑹两算对比分析；⑺编写封面、说明，装订成册。
8. 其他用工指工种搭接和单位工程之间转移操作地点；班组任务单中不包括这些用工（其他用工）。
9. 施工预算与施工图预算的区别：⑴编制依据不同；⑵适用范围不同；⑶发挥作用不同；
区别内容
施工预算
施工图预算
编制依据
施工定额
预算定额
适用范围
施工方内部管理文件，与发包人无直接关系
适用于发、承包人双方（用于招投标）
发挥作用
用于施工生产与管理
投标报价的主要依据
10. 施工预算和施工图预算的对比分析就是“两算”对比。“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。施工预算人材机用量及费用比施工图预算要低。施工定额材料损耗率一般比计价定额低；
11. 周转材料主要指脚手架和模板；施工预算的脚手架是根据施工方案确定的搭设方式和材料计算；
12. 施工图预算则综合了脚手架的搭设方式，按不同结构和高度，以建筑面积为基数计算的；
13. 施工预算模板按照混凝土与模版接触面积计算；施工区预算的模板则按混凝土体积综合计算。
14. 施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件；如成本计划达不到目标成本要求时，组织项目部有关人员重新研究，寻找降低成本的途径，重新编制。
15. 施工成本计划的编制依据：施工单位自己的文件资料、工料机市场价（以业主方内容作为干扰项）。
16. 施工成本的计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划编制方式有：⑴按施工成本构成编制；⑵按施工项目组成编制；⑶按施工进度编制；
17. 施工成本可以按成本构成分解为：人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费；
18. 施工成本可以按项目组成分解为：单项工程（具有独立的发挥生产能力）、单位工程（具有独立的施工条件和使用功能）、分部工程、分项工程；（注意顺序）
19. 在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总得预备费，主要分项工程中也要安排适当的不可预见费。
20. 施工成本计划可在控制项目进度的网络图的基础上，进一步扩充得到（编制）；
21. 在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分的要求的同时，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。
22. 施工成本计划表示方式有两种：一是在时标网络图上按月编制（计算月成本）的成本计划直方图；二是采用时间-成本累计曲线（S形曲线）表示。S形曲线都是截止到目前为止的累计总成本。
23. S形曲线必然包络在由全部工作按最早和最迟开始时间开始的曲线组成的“香蕉图”内。
24. 一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，但同时也降低了项目按期竣工的保证率。
25. 按施工成本构成、施工项目组成、施工进度编制的三种方式并不是相互独立的；在实践中，往往是将这几种方式结合使用，从而扬长避短；
第二章 第3节 施工成本控制（4分）
1. 施工成本控制的依据：⑴工程承包合同；⑵施工成本计划；⑶进度报告（包含成本实际支付情况）；⑷工程变更；⑸施工组织设计；⑹分包合同；
2. 施工成本控制中有两类控制程序，一是管理行为控制程序（基础）；二是指标控制程序（重点）；管理行为控制程序与成本指标控制程序是对项目施工成本进行过程控制的主要内容，两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约；
3. 质量管理体系由社会组织评审和认证，成本管理体系由企业自身建立、评审和改进。
4. 管理行为控制程序与施工成本在施工过程中，是相互交叉、相互制约又相互联系的。
5. 管理行为控制程序主要通过项目成本岗位职责考核表进行：
岗位名称
职责
检查方法
检查人
检查时间
项目经理
建立成本管理组织；组织编制成本管理手册；检查岗位职责履行情况
查看组织结构图，成本管理手册
上级或自查
开工初期一次，以后每月一次
项目工程师
拟定新技术降低成本措施；编制总进度计划；编制工具设备使用计划
查看资料，实际与计划对比
项目经理或
其委托人
开工初期一次，以后每月1～2次
主管材料员
材料采购计划，月报表；材料管理每周检查；材料月盘点及收发结存报表
查看资料，实际与管理制度对比
每月或不定期抽查
成本会计
月度成本计划；成本核算；成本核算表；每月一次材料复核报告
查看资料，审核编制依据
每月一次
成本员
编制月度用工计划；编制月材料需求计划；编制月度工具及设备计划；开具限额领料单
查看资料，计划与实际对比，考核准确性与实用性
每月或不定期抽查
6. 指标控制程序：能否达到预期的成本目标，是施工成本控制是否成功的关键。
7. 施工成本的过程