2024年自考人力资源管理一复习笔记.docx

第一章 人力资源管理1. 人力资源：我们把具备智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和称之为人力资源。2. 人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具备不可剥夺性，时代性，时效性，生物性，能动性，再生性和增值性等特点。3. 人力资源管理：宏观人力资源管理，是对一个国家或是一个地区人力资源实行的管理。微观人力资源管理：是研究组织中人与人之间的关系调整，事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调感人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提升人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最后实现组织目标的理论，措施，工具和技术的统称。4. 人力资源管理最后目标：组织目标的达成以及组织战略的实现。5. 人力资源管理重要功效：获取，整合，保持，开发，控制与调整。6. 人力资源管理6个活动领域：工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构，奖金与福利。7. 人力资源管理面临的现实挑战：1. 经济全球化的冲击，2.多元文化的融合与冲突3.信息技术的全面渗透4人才的激烈争夺8. 人力资源管理的发展趋势：1人力资源管理全面参加组织的战略管理过程2人力资源管理中事务性只能的外包和人才租赁3直线管理部门负担人力资源管理的职责4政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。9. 人力资源管理者应当具备能力：经营能力专业技术知识与能力综合能力变革管理能力10. 人力资源管理的发展阶段：1初级阶段：以劳动关系改进和劳动效率提升为中心2人事管理阶段：以工作为中心3人力资源管理阶段：人与工作的相反适应4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的阶段第二章 工作分析1. 工作分析：就是通过特地功效发法获取与工作有关的详细信息的过程。2. 需要从8个方面着手（6W2H）： who(谁从事此项工作) what（做什么）whom（为谁做）why（为何做）when（工作时间）where（工作地点）how（怎样从事此项工作）how much（为此项工作所需要支付的费用）3. 工作分析作用：是人力资源管理活动中一项重要的基础性工作，培训项目标展开，工作评价和薪酬计划的实行，以及绩效考核都要依据一个完整的工作分析。工作分析的成果能够利用到人力资源规划，招募与甄选，晋升，职业生涯设计等各个步骤上。4. 工作分析基本措施：观测法，防谈法，问卷法，写实法，参加法。5. 结构化的工作分析措施包括：职位分析问卷法，美国劳工部工作分析措施，功效性工作分析措施等。6. 工作分析程序：准备阶段，搜集信息阶段，分析阶段，描述阶段，利用阶段以及反馈与调查阶段。7. 工作分析的重要成果以职位阐明书的形式体现，重要包括工作阐明书和工作规范两大部分。8. 工作阐明书：要是对某一职位或岗位工作职责的阐明，同时也包括职位基本信息，工作联系，工作环境条件等方面的内容。9. 工作规范：指任职者为完成工作所需要的知识，技术，能力及所应具备的最低条件的书面阐明。10. 工作轮换：也称交叉培训法，就是在员工感到一个工作不再具备挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的措施。工作扩大化：即横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作自身边得多样化。工作丰富化：是对工作的纵向扩展，是对工作内容和责任层次的根本的变化，意在向工人提供更具挑战性的工作。第三章 人力资源规划1. 人力资源规划：狭义指依照组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供应情况，并据此制定出对应的计 划或方案，以确保组织在适当的时候取得适当数量，质量和种类的人员 补充，满足组织和个人的需求。广义：就是依照变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动。意义：人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2确保人力资源与将来组织发展各阶段的动态适应3人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。2. 人力资源规划作用：它不不过组织战略规划的核心部分，并且更是各项人力资源管理活动的基础和起点，在合理配备人力资源，控制员工成本，调动员工积极性等方面跟个具备举足轻重的作用。3. 人力资源规划内容：岗位职务规划，人员配备规划，人员补充规划，教育培训规划，薪酬激励规划和职业生涯规划。4. 人力资源规划8步骤：对组织的内外部环境进行分析2分析组织既有人力资源情况3预测人力资源需求4预测人力资源供应5指定人力资源供求平衡政策6指定人力资源的各项规划7对人力资源规划进行调整8对整个人力资源规划的有效性进行评定。5. 人力资源规划预测包括：人力资源需求预测，人力资源供应预测6. 供求平衡是人力资源规划所追求的目标，当供大与求册采取重新安置裁员和减少人工成本方略，供不应求侧采取内部调整，内部招聘，外部招聘方略。7. 人力资源规划能够成功实行的核心：就在于是否能够取得准确而充足的信息，人力资源信息系统的建立使得组织能够迅速应对瞬息万变的外部环境，同时为人力资源规划以及其他规划人力资源管理实践提供了有力保障。8. 建立弹性人力资源规划的意义：弹性人力资源规划是将来发展的趋势，重要以满足暂时性的人力需求为目标。只有弹性的人力资源规划才能确实提升组织的应变能力，为组织在将来环境中的生存和发展奠定了坚实的基础。9. 人力资源信息系统的内容：分析组织战略，经营没有以及常规经营计划信息，确定人力资源归哈的种类以及总体框架2组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响原因3组织内部既有的人力资源信息。10. 人力资源信息系统的作用：1为组织战略的制定提供人力资源数据。2为人事决议提供细信息支持3为组织人事管理效果的评价提供反馈信息4为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配备，保健和安全，在册员工名录，劳资关系等。11. 人力资源规划重要是对人力资源的数量，质量和结构的规划。作用重要表目前：1是组织战略规划的核心部分2是组织适应动态发展需要的重要条件3是各项人力资源管理实践的起点和重要依据4有利于控制人工成本5有利于调动员工的积极性。P78图12. 人力资源规划三个阶段：分析阶段（1对组织的内外部环境进行分析2分析组织既有人力资源情况）制定阶段（1预测人力资源需求2预测人力资源供应3制定人力资源供求平衡政策4制定人力资源各项规划），评定阶段（重要包括对人力资源规划的调整和人力资源规划的评定，重要是对整个人力资源规划的有效性进行评定。13. 人力资源需求预测措施：德尔菲法，经验判断法，趋势分析法，比率分析发，散点分析法，回归预测法，计算机预测法。第四章 人员招募与甄选1. 人力招募：是指依照组织人力资源规划和工作分析的要求，把具备一定技巧，能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。意义：为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环。使得社会更广泛深入的了解企业，扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提升社会劳动力的合理配备。2. 人员甄选：是用人单位在招募工作完成后，依照用人条件和用人标准，利用适当的措施和伎俩，对应聘者进行审查和摔选的过程。常见的有：简历筛选，测试甄选，面试甄选，背景调查以及其他某些特殊的甄选。意义：对工作后选人进行科学的甄选对于企业和社会来说意义重大，犹如高质量的产品必须有高质量的原材料同样，企业的生存和发展也必须有高质量的人力资源，员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。3. 为何要制定招募决议：制定招募决议，实质上就是确定人员补充政策，目标在于使企业在中长期内，能够合理地，有目标地将企业所需要的数量，质量和结构的人员补充到也许产生的职位空缺上。4. 为何说组建一只称职的招募队伍是十分重要的：1员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择，吸纳新员工的工作过程2招募人员对企业价值观和企业文化的了解和认可度，对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工3招募人员对人自身的了解，对人格特制的把握和合理利用以及对空缺职位的工作性质的综合了解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选机器任职后的工作性质4体现能力和观测能力是招募团体组员应具备的最重要的能力5宽广的知识面和专业技术能力6招募人员其他方面的综合素质，例如对工作过程的把握和控制能力，亲和力，逻辑思维能力，对信息的敏感度，客观公正等，都会影响到是否恩能够甄选到企业所需要的人员。5. 人员录用时应对于求职者进行背景调查和体检，然后才能作出正式的录用决定。作出录用决议时应：1重在考查候选人的核心技能和潜在工作能力2在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机3不用超出任职资格条件过高的人4当对候选人缺乏足够信心时不能讲究5尽也许减少作出录用决议的人，以防止难以协调不一样意见6如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做依次测验。6. 常用的招募渠道有：外部招募（1招募广告2人才交流会3校园招募4职业简介机构5雇员推荐和申请人自荐6列头企业）内部招募第五章 人员测评措施7. 人力招募：是指依照组织人力资源规划和工作分析的要求，把具备一定技巧，能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程人员测评措施功效：甄别，评定，诊疗，反馈以及预测功效。作用：1配备人力资源2推感人才开发3调整人才市场8. 人员测评：是建立在当代心理学，管理学，行为科学，计算机技术，测量技术等基础上的一个综合措施体系。它通过履历判断，答卷考试，心理测验，面试，情景模拟，测评中间技术等多个科学的措施对热源进行测量和评价。针对特定的人力资源管理的目标，例如人员招聘和安置，绩效考核，晋升与建立，培训与开发等，搜集被测评者在重要活动领域的表征信息，对个体的知识水平，能力倾向，个性特性，职业偏好等素质进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参考依据。9. 依照测平目标和用途的不一样能够把测评分为选拔性测平，配备性测平，开发性测平，诊疗性测平和判定性测平。10. 人员测平的常用工具包括：纸笔测试，面试，心理测验，基于模拟的测试等，另外尚有近年比较流行的评价中心，是一个利用多个工具的措施。11. 测平的指标体系：测平内容，测平要素，测平指标和评分标准。12. 信度：是评价测验成果的可靠是否的一个指标。常用的信度包括：复本信度，重测信度，内部一致性信度和评分者信度。它的高低一般以信度系数表示。13. 效度：指一项测试能够测量到所要测量目标的程度。常用的有内容效度，构想效度，效标关联效度三种类型。14. 管理测平中心：是一套人员测平程序，而不是一个详细的工具，更不是某个地方的名称。用管理测平中心进行人员测平一般需要两三天的时间，在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试日呢员对他们进行包括心理测试，面试，多项情景模拟测验在内的一系列测平，测平成果是在多个测平人员系统观测的基础上综合得到的。15. 基于模拟的测试；1公文处理（在测试过程中，将实际工作中也许会遇到的各类信笺，便芊，指令等放在一个文献筐中，要求被试者在一定期间内处理这些文献，对应地作出决定，撰写回信和报告，制定计划，组织和安排工作）2无领导小组讨论（是安排一组互不认识的被试者一般6-8人）组成一个暂时任务小组，不明确谁是组长，也不给他们提供任何讨论的规则和懂得，让起共同讨论某项与拟任岗位有关，工作性质像近的业务或人事安排问题）3角色扮演（即在模拟场景中要求应试者扮演某一角色，并进入角色场景去处理各种问题和矛盾，以此来观测应试者的体现，了解其心理素质和潜在能力的一个测试措施）4管理者游戏（由被试者组成小组，按小组分排任务，在要求的时间里完成某种实际操作任务。观测完成任务过程每个应试者的行为体现。人员测平得以实行是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特性又具备相对稳定行和可测量性。 第六章 绩效考核与管理1. 绩效考核：又叫绩效评定，或绩效评价，它通过系统的措施，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理：是通过对雇员的工作进行计划，考核，改进，最后使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。2. 绩效考核与绩效管理区分：前者只是后者的一个步骤，并且前者员工是被动的，不了解工作要求，不清楚绩效的衡量标准，也没有机会了解自己的工作成果，更没有任何人同其沟通有关其完成一项工作任务的期望。绩效管理是以人为本的，它让员工充足参加组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时实现员工个人价值和制定职业生涯计划。它能够处理以往管理中的多元话目标问题，使员工与团体，组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，最后达成组织和员工双赢的局面。3. 绩效考核流程：包括计划（确定工作要项，确定绩效标准），事实（绩效辅导，考核算施，绩效面谈反馈），成果应用（成果用于人力资源管理各步骤，绩效改进计划）三部分内容。4. 绩效考核目标：1为员工的晋升，降职，调职和离职提供依据2组织对员工的绩效考核的反馈3对员工和团体对组织的贡献进行评定4为员工的薪酬决议提供依据5为招聘选择和工作分派的决议进行评定6了解员工和团体的培训和教育的需要7对培训和员工职业生涯规划效果的评定8对工作计划，预算评定和人力资源规划提供信息。 绩效考核功效：从管理的角度看，绩效考核能够为人力资源管理活动的各个曾面提供支撑性服务，从员工个人发展角度看，绩效考核为评价个人优缺陷和提升工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。绩效考核标准：1三公标准2有效沟通标准3全员参加标准4上级考核与同级考核并行的标准。5. 绩效考核措施：图表评定法，交替排序法，配对比较法强制分布法，核心时间法是管理者在绩效管理阶段，通过对员工的工作行为和成果的观测，统计下每位员工体现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据，行为锚定等级评价法。（行为观测评价法，组织行为修正法，评价中心法。）6. 绩效面谈的重要类型：1以制定开发计划为目标的绩效面谈2以维持既有绩效为目标的绩效面谈3以绩效改进计划为目标的绩效面谈7. 绩效面谈准备：1管理人员的心理准备和资料准备2让员工作好准备3选择面谈时间和地点8. 进行绩效面谈：1营造良好的面谈气氛2阐明面谈的目标3通知考核的成果4请下属自述原因，主管听取意见5制定绩效改进计划6结束面谈7整顿面谈统计，向上级主管报告。主持面谈人员注意：1真诚，建立和维护信任关系2谈话要直接而详细3双向沟通，多问少讲4提出建设性意见 第七章 薪酬管理1. 薪酬：是组织对自己的员工为组织作出贡献的一个回报。组成部分：包括基 本工资（酬劳中相对不变的那部分），绩效工资（酬劳中的变动部分），激励工资（是与员工将来业绩挂钩的部分），福利（是一个固定的劳动成本，又叫做间接薪酬）2. 公平合理薪酬体系作用：1赔偿劳动消耗2吸引和留住人才3保持员工良好的工作情绪3保持员工良好的工作情绪4合理配备人力资本3. 薪酬管理标准：1公平性标准2竞争性标准3激励性标准4从实际出发的标准4. 进行工作评价的措施有：1工作重要性排序法2工作分类法3要素计点法4要素比较法5. 薪酬常见模式有：职位工资制，技能工资制，绩效工资制和计件工资制，计时工资制。6. 工作评价的重要步骤：1搜集有关工作信息，其重要信息应起源于工作阐明书。2选择工作评价人员，组成工作评价委员会3使用工作评价系统对工作进行评价4评价成果回忆，当所有工作评价结束后，将成果综合在一起评论，以确保成果的合理性和一致性。7. 工作评价的注意要点：1工作评价所评价的是工作自身，而不是工作的人2了解评价工作，在评价之前委员会的人员应当充足了解所评价工作的信息3各工作的评价成果应进行比较，在评价早期，先进行标杆工作评价，即在不一样的管理层级各选一职位先行评价，然后以此为标准进行评价。8. 收益分享计划和利润分享计划的异同：与利润分享计划相同，收益分享计划也激励员工在以个人绩效为导向的酬劳计划下，去追求更大范围的目标，不过，收益分享计划更多的是像个人奖励计划那样对员工进行激励第八章 员工培训1. 培训：就是向新员工或既有员工传授其完成本职工作所必需的有关知识，技能，价值观念，行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。2培训内容重要有2个方面：职业技能和职业品质。职业技能方面重要包括基本知识技能和专业知识技能，职业品质方面重要包括职业态度，责任感，职业道德，职业行为习惯等。员工培训可分为岗前培训，在岗培训，离岗培训，员工业余自学四中类型。3.培训基本程序：1培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否能够通过培训得以矫正2制定培训计划3设计培训课程4培训效果评定4.培训计划包括内容：1培训对象2，培训目标，3培训时间，4培训实行机构5培训措施，课程和教材6培训设施5.培训课设计注意事项：1培训课程的效益和回报2培训对象的特点3培训课程的岗位有关性4最新科学技术伎俩的发挥6.怎样利用案例分析法进行培训：案例一般是对企业内部的个体，群体或组织中的一个或几个乃至更多的变量之间相互关系的一个描述和阐明。它以企业现实问题为对象，以事实和数据为依据，是实际工作的仿真和缩影。它对案例的编写有很高的要求。1案例要真实可信2案例要客观生动3案例应无答案。案例教学并不是为了了解一项独特的经验，而是在于在自己探索和相互切磋怎样处理问题的过程中，总结出一套适合自己的思考与分析问题的逻辑和措施，学会怎样独立处理问题，做出决议。7.怎样进行培训需求分析：第九章 组织职业生涯管理1. 职业：是指不一样时间，不一样组织中工作性质类似的职务的总和。一般是指人们在社会生活中所从事的以取得物质酬劳作为自己重要生活起源并能满足自己精神需求的，在社会分工中具备专门技能的工作。它是人类文明进步，经济发展已经社会劳动分工的成果。2. 职业生涯：就是指一个人毕生在职位岗位上所度过的，与工作活动有关的连续经历，并不包括在职业上成功与失败或进步快或慢的含义。职业生涯不但表示职业工作时间的长短，并且内含着职业发展，变更的经历和过程，包括从事何种职业工作，职业发展的阶段，由一个职业向另一个职业的转换等详细内容。3. 职业生涯发展有那些不一样发展阶段：1成长阶段（从出生到14岁）2探索阶段（15岁到24岁）3确立阶段（25岁到44岁）4维持阶段（45岁到65岁）5下降阶段（临近退休的时候）4. 怎样从组织角度对员工进行职业生涯管理：集中体现为协助员工制定职业生涯规划，建立各种适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求进行适时的培训，予以员工必要的职业指引，促使员工职业生涯的成功。5. 从个人的角度讲，职业生涯管理就是一个人对自己所呀从事的职业，要去的工作组织，在职业发展上要达成的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识，开发技能的过程，她一般通过选择职业，选择组织（工作组织），选择工作岗位，在工作中技能得到提升，职位的带晋升，才能得到发挥等来实现。6. 柏森斯“人与职业相匹配”理论重要内容：1了解自己的能力倾向，兴趣兴趣，气质性格特点，身体情况等个人特性2分析各种职业 对人的要求，以取得有关的职业信息。3上述2个原因的平衡，即在了解个人特性和职业要求的基础上，选择一个适合个人特点又可取得的职业。7. 霍兰德“人业互择”理论重要内容：职业选择