系统集成类项目管理流程模板.doc

系统集成类项目管理流程

10
2020年4月19日
文档仅供参考

系统集成类项目管理流程

二〇一三年十一月制定
文档修订记录
*状态：A——创立，M——修改，D——废除
版号
状态
变更人
变更内容
批准人
批准时间

系统集成类项目管理流程

为了规范和加强公司系统集成类项目的流程管理，促进公司发展，特制定本流程。本流程适用于公司所有系统集成类项目。
一、 立项申请流程

1、集成类项目在正式启动前必须先书面填报《系统集成类项目立项书》。立项申请由负责该项目的销售人员发起，对项目可行性与预计的售前费用等进行说明，报部门经理审核后，成本总监审批售前销售费用，分管销售总监批准立项，特殊项目报总经理审核批准。
2、集成类项目的立项权原则规定如下：
（1）公司总经办成员有集成类项目立项权；
（2）市场部及客户服务部的销售员工有集成类项目立项权；
（3）技术服务部主管级别以上员工有集成类项目立项权。
3、《系统集成类项目立项书》经分管销售总监或总经理批准后，销售人员需将文档原件交给商务拓展部存档，同时将复印件抄送给财务部，作为项目售前费用财务记录和监督的依据。
4、财务部每月对批准立项的项目进行费用统计分析，月底向成本总监、总经理汇报项目费用支出情况。
5、《系统集成类项目立项书》的填报内容要求如下：
（1）销售人员必须填写项目申请人、申请时间、项目编号（公司立项系统中的项目编号）、项目名称、客户单位名称、单位地址以及主要联系人、项目功能简介、项目预计合同金额、客户项目资金情况、项目预计成功率、项目预计合同签订时间等内容信息。

二、 售前支持流程
6、项目立项批准后，需要售前技术支持的，由负责该项目的销售人员提交其部门经理签字后的《售前支持工作协调单》到技术服务部。技术服务部根据项目情况，拟定项目技术售前负责人或售前团队，报技术团队负责人批准后，由售前负责人启动项目售前工作。
7、《售前支持工作协调单》一式两份，项目售前负责人一份，记录售前支持工作内容；技术服务部留存一份，作为项目档案保管。
8、项目售前支持全部结束后，售前负责人需提交《售前支持工作协调单》到项目管理部，作为售前支持工作评估的依据。
9、未正式签订合同，需要提前实施的项目，由销售负责人填写项目《提前开工审批单》，经分管销售总监审核后，由项目管理部填写项目实施安排，技术团队负责人审批经过后，报总经理批准。《提前开工审批单》批准后，项目管理部负责发布正式的项目委托书，进行项目实施。
10、项目售前支持流程的具体执行公司相关规定。
11、《售前支持工作协调单》与《提前开工审批单》的填报内容要求如下：
（1）在《售前支持工作协调单》中，销售负责人应明确项目售前支持的工作内容、配合的时间要求等。
（2）在《提前开工审批单》中，销售负责人与售前负责人应明确项目提前实施的工期与工日成本。
（3）在《提前开工审批单》中，销售总监应预计项目的合同签订日期，明确提前开工的风险责任。
三、 项目报价与预算核定流程
12、项目基本确定后，由技术服务部提交项目估算报告，销售发起填写项目《报价审批表》。
13、《报价审批表》中，项目管理部填写预计的项目实施工日和维护工日，综合管理部提供项目外购成本，销售部门填写预计的销售费用和项目对外报价金额。
14、《报价审批表》经相关部门经理核定后，技术团队负责人审核，由销售总监决定对外报价。
15、项目报价低于销售总监折扣权限的，需总经理审批。
16、《报价审批表》审核批准经过后，和项目估算文档一起交给项目管理部留存。
17、《报价审批表》经过后，项目合同审批之前，项目管理部发起项目预算流程，由技术团队负责人、销售总监、成本总监共同发布《项目预算表》，明确项目实施成本、项目过程管理成本、项目维护成本以及项目部门分配业绩等。《项目预算表》经总经理批准后，交给公司财务部留存。
18、《项目预算表》批准后，项目预算需要变更的，由成本总监发起预算变更流程，报总经理批准后，项目预算相关内容在1个工作日经过正式渠道告知相关人员。

19、项目报价与项目预算核定流程的具体要求如下：
（1）项目售前负责人必须在项目估算文档上签字。
（2）《报价审批表》未经过之前，销售部门、售前部门、软件开发部门不得向客户进行项目报价。
（3）《报价审批表》经过后，销售部门需要再次进行项目估算的，需在新《报价审批表》中说明原因，并经过销售总监批准。
四、 合同签订流程
20、项目合同基本确定后，由销售人员填写《合同审批表》。
21、《合同审批表》由销售部门、软件开发部、项目管理部、销售总监、技术团队负责人审核经过后，与《报价审批表》一起报总经理批准。《合同审批表》批准后，交项目管理部留存。

五、 项目实施流程
22、合同签订后，项目管理部在3个工作日办理项目委托，技术团队负责人在2个工作日之内批准《项目委托书》。
23、《项目委托书》需明确项目实施工日、实施工期、实施费用、项目组成员以及各部门的实施业绩划分，项目管理部作为委托方签字，项目经理和部门经理作为受托方签字。
24、项目委托书一式三份，软件开发部门保存一份，财务部保存一份，项目管理部留存一份。
25、项目实施涉及跨部门合作的，项目的实施责任在被委托签字方，而且项目委托书应明确各实施部门的部门业绩划分比例或金额。
六、 项目总结流程
26、项目实施完毕后，根据公司相关规定，由项目管理部组织对项目实施情况进行评估。
27、项目全部款项收回后由财务部组织在5个工作日之内进行项目决算，填报《项目决算表》，项目决算表作为部门业绩划分及销售提成的依据。
28、项目全部完成后，项目经理填写《资料移交表》，所有电子资料刻盘，与相关文档资料一起移交项目管理部存档。