储备梯队人才培养实施方案.docx

储备梯队人才培养方案 文件编号： 一、目的 为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。 二、范围 1.内部选拔范围。凡是XX县区第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。 2.外部招聘。根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。 三、方案细则 1.内部员工储备、晋升基本条件： 1.1在公司工作绩效优秀，无不良工作记录； 1.2在本职岗位上成绩优异； 1.3在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度； 1.4可塑性高之员工优先； 1.5特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。 2.梯队人才储备原则 2.1向上原则：所有被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调； 2.2下级优先原则：对于同一岗位的预备储备，如果出现多位竞争者，雷同情况下则现职位低者优先； 2.3内部优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位； 2.4工龄优先原则。对于同一岗位的预储备，如果出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。 3.根据公司发展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。 3.1每年6月和12月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步计划； 3.2各部门的人力资源计划须符合公司发展规划，并经公司领导审批确； 3.3组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储备培训；各个部门的储备梯队人才计划数量不得超过部门现有管理人员数量的30%； 3.4公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%； 4.储备梯队人才名单产生 4.1内部储备梯队人才名单可由两种方式产生。自荐和部门推荐。凡是符合本方案第三款第1条之基本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完整的梯队人才推（自）荐表，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试； 4.2外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备； 5.储备梯队人才名单确认 5.1所有储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1）储备梯队人才条件是否符合；2）内部产生的储备梯队人才考核成绩、所受培训时数以及培训考核情况，员工档案中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名； 5.2经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储备梯队人才。 6.储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升 6.1所有储备梯队人才按照人力资源部排定的培训计划执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否； 6.2所有储备梯队人才由人力资源部直接负责，但是储备梯队人才在人力资源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，直接对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响； 6.3储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排合适的“师傅”结成师徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入“师傅”的年终考核、晋升依据； 6.4师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合； 6.5“师傅”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升； 6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。 6.7储备梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的员工培训档案中。 7.储备梯队人才的管理 7.1储备梯队人才在受训过程中，凡根据员工手册或奖惩制度，被惩罚b级以上者，立即回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。 7.2储备梯队人才在受训过程中，按照公司员工手册被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原则为：加分比例=一般员工奖励分值的两倍。 四、相关文件 1.梯队人才推（自）荐表2.员工培训档案 五、文件说明 1.本文件自发布之日起生效2.本文件的解释权归人力资源部 第二篇：人才培养及梯队建设方案人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘，培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持.第二条原则 坚持内部培养为主，外部引进为辅的培养原则.第三条人才培养目标 坚持专业型培养和综合型培养同步进行.专业型指在工程，财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁，副总裁，集团各中心/部门总监及分管领导，所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员. （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理，副总经理，各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员. （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定.第五条适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位，总工，所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为a库人才. （二）二级梯队：各级中层管理干部，各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为b库人才. （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为c库人才. （四）a，b，c库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产，经营，管理等业务的稳定运行，公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员，各业务骨干等. （五）重点培养对象为a，b库人才. （六）专业分为经营管理类，财务类，工程类，营销类.第七条后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：知识全面，经历丰富，业绩出色，综合素质较强，并且服众. （二）考核的关键资质：1，沟通能力;2，分析判断能力;3，计划组织能力;4，管理控制能力;5，应变能力;6，执行力;7，创新能力;8，领导能力;9，决断力;10，人际关系能力;11，团队合作能力;12，承受压力的能力. （三）其他：1，性格特征2，职业倾向 3，健康状况 （四）各级后备人才的核心素质：1，a库人才：资源整合能力，事业心，影响力，决策力，系统思考能力等.2，b库人才：团队管理能力，独挡一面的能力，专业及学习能力，敬业及责任心，目标导向等.3，c库人才：专业与学习能力，解决问题能力，敬业与责任心，环境适应能力，团队协作意识等. （五）甄选办法：1，基本条件通过个人材料进行分析.2，关键资质和性格特征通过性格测评工具及评价中心技术实现.第八条甄选细则 （一）人才盘点，确定关键岗位：各中心，部门，所辖公司根据工作需要，对本中心，部门，公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况. （二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划.后备人才选拔程序：1，由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心，二，三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选.2，a库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定.3，b库人才由对应的各中心总监或分管领导，所辖公司行政人事部初审，集团的b库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的b库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案.4，c库人才由对应各中心，部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导，所辖公司人才发展管理小组进行审定.5，每个关键岗位提供12名后备人才. （三）培养方案：1，各级梯队现职人员本着传，帮，带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强，详细切实可行的提升培养方案.a库人才及集团b库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团c库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的b，c库人才培养方案报人才发展领导小组审批.2，培养方式包括参加培训课程，轮岗培训，继续教育以及其他方式.3，各种培养方案的制定要始终坚持最少投入，最大收益的原则.4，各所辖公司行政人事部配合，协助后备人才培养计划的实施，跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督.5，培训课题：制定培训课题要形式多样化，实用性及目的性强，并做好培训后的考核.6，轮岗培训： 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门，跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础.6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月.6.3轮岗的审批： 6.3.1跨单位轮岗的： 6.3.1.1a库人才：各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审集团人才发展管理委员会审批.6.3.1.2b库人才：各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初审 所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批.6.3.1.3c库人才：各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审 对应的分管领导审批.6.3.2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审人才发展领导小组审批.6.3.3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批.6.4轮岗细则： 6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据.6.4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位.6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，a，b库人才还必须报集团人力资源中心备案.7，继续教育： 7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭.7.3主要适用对象为a库人才.8，其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行.9，加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立c库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制.10，建立后备人才培养档案： 10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.第三章具体实施要求 各中心，部门，所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：第九条准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工.第十条人才盘点阶段（一个月）按管理类，财务类，工程类，营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的 人员编制情况.第十一条选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库.第十二条制定培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的.第十三条培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估.第十四条年度总结 每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升，变动方案以及次年的工作计划.（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.）第四章考核与评价 第十五条考核对象 各级梯队现职人员及其对应的后备人才，各所辖公司 第十六条考核周期 考核周期为一年.第十七条考核内容 （一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔，培训实施，计划的落实，人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定. （二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织. （三）对后备人才主要考核一年来的工作表现，培养结果及进步情况，其中a库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定;b，c库人才由二，三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中b库人才的考核结果报集团人力资源中心备案.第十八条考核结果 （一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%. （二）后备人才综合考评成绩为优秀的，在晋升，培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为满意的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力;考评结果为欠佳的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔. （三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升.第五章附则 第十九条本方案由人力资源中心制订，解释和修订.第二十条本方案自下发之日起正式实施. 第三篇：人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。 第二条坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系-建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围-各职能部门及部门公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩。基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质。基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （关键资质： 1、沟通能力； 2、分析判断能力；3计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、决断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的2030%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由 人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条关键岗位继任者甄选程序。由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单人力资源部组织对候选人进行综合素质测评人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核报公司办公会备案。 第十三条后备人才甄选程序。由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定人力资源部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。 第三章岗位轮换 第十四条轮岗对象及目的。岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条轮岗周期。轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、后备人才90%以上（沿专业发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。 第十八条轮岗审批 1、各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源部备案； 2、跨单位轮岗。由各单位提案人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗。由部门提案部门公司、财务管理部审核人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗。各单位提案人力资源部审核报总经理审批。 第十九条轮岗人员管理 1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果真实的反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据绩效考核管理办法进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。 第四章内部兼职 第二十条兼职目的。增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为部门培养和储备人才。 第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条兼职人员的定位。兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条兼职周期。兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定。第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 第二十六条人员管理 1、人事关系。兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序。各单位提案，公司审核，人力资源部备案。 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知，并以文件的形式明 确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章人才调配 第二十七条调配目的。消除各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。 第二十八条调配原则 1、符合部门人力资源整体发展战略； 2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，人力资源部有最终裁决权。 第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门12名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门12名管理骨干。 第三十三条后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部。 第三十三条在职培训 第七章考核与评价 第三十四条目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条考核周期考核周期为一年。 第三十七条考核内容考核内容主要包括。后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。 第八章淘汰与晋升 第三十九条目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化部门干部队伍素质。 第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为510%，后备人才每年晋升比例为20%左右。 第四十一条晋升条件参照集团和部门管理制度以及其他相关制度执行。 第四篇：某公司人才梯队培养方案人才梯队建设及人员培养方案（草） 一、目的： 为保证未来在同行业内的竞争优势，需加强后备干部队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才，从而满足企业长期发展的人才需求。 二、培养方向与目标： 1、培养方向。培养一批具有良好理论知识背景、较高素质与修养、有激情与创新能力，有强烈的事业心，富有工作激情，认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的各岗位梯队人才。 2、培养目标。绩优人才半年内、潜力人才2-4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。 三、适用对象： 1、绩优人才： a、现有岗位的精英或骨干型员工（需重新盘点和评估）； b、新进具备良好职业背景及工作经验的员工。 2、潜力人才： 应届毕业或毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生，专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。 四、培养计划： 1、绩优人才： 2、潜力人才： 五、培养权责 六、后备人才核心胜任能力及胜任素质胜任能力： 胜任素质： 1、踏实、敬业精神； 2、灵活性； 3、责任心； 4、使命感 人力资源部 2013-6-26 第五篇：关于人才储备的培养方案关于人才储备的培养方案 为了适应公司快速发展的需要，优化公司专业人员的结构，合理的挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才储备库，为公司可持续发展提供人力支持，特制定人才储备的培养方案。 一、建立人才需求库 1、总公司各部门、昆仑厂区、柯瑞公司、汇海公司每月5号前向人力资源部提交人才需求计划和培养方向。人才需求计划的制定要求： （1）昆仑厂区、柯瑞公司、汇海公司根据车间人数设定需求的人才数量。人数为50人以下的车间，人才需求数量不超过3人；人数为50人至100人的车间，人才需求数量不超过6人；人数为100人以上的车间，人才需求数量不超过9人。 （2）总公司各部门根据职责体系要求设定需求的人才数量，原则上不允许同时需求人才数量超过3人。新设部门除外。 2、人力资源部汇总人才需求计划后，输入人才需求库。人力资源部根据全公司新进入学生情况进行调配或开展招聘活动。 二、新引进人才的培养模式 新引进的大学生由于实践经验欠缺、理论知识滞后，往存在理想高于现实的心态，动手能力和适应能力不足。针对大学生的这种现状，人力资源部制定两个阶段培养大学生成为公司的栋梁之才。 第一阶段，职业化导入期。大学生到企业后，人力资源部的任务是将他们的身份由学生转变为企业人。具体方案：所有新入职的大学生进入基层车间试用三个月，根据专业不同和招聘前的人才需求计划安排一个厂区或两三个厂区试用。 这个阶段主要目的是培养他们适应公司企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。这个阶段的关键是为新入职大学生安排入职老师，对其工作和生活给予业务操作和精神鼓励上的帮助，使其安心工作。 第二阶段，学习成长期。大学生在校所学知识在实际工作中往往用之甚少，但是学习能力较强。人力资源部根据新引进大学生的试用期表现和试用期考核表安排其到相应部门或厂区工作。具体培养模式或晋升渠道： （一）一部分人进入总公司各部门从事专业岗位的学习和锻炼，经过两年工作后成为部门的骨干，五年后可能成为管理干部或本行业的技术专家。 （二）另一部分人可能留在厂区车间，工作一年后晋升为技术员，工作三年后晋升为车间副主任，工作五年后可能 晋升为车间主任等基层管理干部。 这个阶段主要目的是将大学生培养成为行业内的专业人才。这个阶段的关键是新进大学生是否适应其安排的岗位，人适其岗会促进人才的成长，否则会适得其反。 三、完善人才储备库 1、在新引进人才中，对有一年以上经验的大中专毕业生，可根据工作经验安排其到急需岗位上，人力资源部跟踪了解其工作表现和工作能力，输入总公司人才储备库，视其综合素质列入管理储备人才或技术储备人才。 2、新入职的一线操作工在基层工作满两年以上，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定的管理潜质的，经基层推荐给所在厂区的人力资源部门，再报总公司人力资源部。人力资源部跟踪了解其工作表现和工作能力，输入总公司人才储备库，将其列入管理储备人才。 人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展后劲。对新引进的大中专毕业生和内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。第26页 共26页