项目管理基础知识培训课程.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,*,邓琦,2010,年,11,月,10,日,中科创新研发中心会议室,项目管理基础知识培训课程,项目的定义,什么是项目管理,项目管理的专业组织与标准,为什么要进行项目管理,项目的生命周期,一、项目管理简介,项目管理简介,项目开始阶段,项目计划管理,项目过程控制,项目完成阶段,项目组织结构,课程提纲,项目的定义：为了创造一种独一无二产品或者服务所付出的阶段性的工作。,阶段性是指每个项目都有一个明确定义的开始与结束。,独特性是指每个项目所创造的产品或者服务都独特的，虽然可能会与其他产品与服务在某些方面存在类似之处，但是这并不影响其显著。,项目的定义,持续性的工作通常是按照组织的现有程序,重复进行，相比之下，由于项目的独特性，其,创造的产品、服务或成功存在很大的不确定性，,因此项目工作完全不可能重复。,例如：,1,、财务管理工作,VS,开发一套财务软件；,2,、生产便携机,VS,多通道设备的研发；,3,、运营一个商店,VS,建设一个工厂。,项目的定义,定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，以满足项目的要求。,项目管理两个基本理论：,系统性思维能将复杂的任务变得结构化，并使其便于管理；,阶段性的项目执行过程是指通过对项目进行阶段性规划，使项目执行的过程更加具有可控性，并且便于项目管理者决策。,什么是项目管理,1,、,IPMA International Project Management Association,（,1965,）,Parent Institution of different national organizations,Certification program with 4 different levels,IPMA International Competency Baseline(“ICB”),2,、,PMI Project Management Institute(1969),mainly U.S.-based,Chapters all over Europe,PMP Project Management Professional,Guide to the PM-Body of Knowledge(“PM-Bok Guide”),项目管理的专业组织与标准,项目中容易出现的,8,个问题,实际的环境没有得到充分的分析；,项目的目标没有清晰的定义；,决策缺乏系统性的分析过程；,项目管理团队的职责没有得到全面的整合；,项目管理团队中合格的人员数量不足；,低估了风险的可能性；,忽略了存在的问题；,不断重复曾经在项目中出现过的错误。,为什么要进行项目管理,项目管理的“魔术三角形”,项目通常包括以下阶段：,项目的分析与讨论阶段；,项目的计划阶段；,产品的实现阶段；,项目的终结阶段；,项目的生命周期,商业动机,项目启动,项目起始阶段,设计开始,项目设计阶段,方案实施,项目实施阶段,实施结束,项目完成阶段,项目结束,后续跟进工作,项目选择与可行性分析。,项目任务书。,项目研讨会。,二、项目的起始阶段,项目的选择需要与公司的整体发展和战略目标一致,项目选择与可行性分析,Vision,Strategy,Programmes,Projects,Tasks,项目的可行性分析要素,已有数据的分析，（如以往类似项目的经验和文档）,项目的范围、目标和假定条件；,战略大纲（何时，何地，参与人员，如何进行等）,第一次财务分析（项目相关的组织外部的经济状况）,第二次财务分析（项目的成本预计，可提供的财务资源分析）,投资回报率评估,项目风险评估,项目所需资源的分析,项目的技术性评估,政治分析（如适用）,项目的环境影响评估,项目的社会影响分析及利益攸关者的确认,项目管理的组织结构分析,项目团队关键人员及其资格,项目资源及流程,项目选择与可行性分析,可行性报告所包含的内容：,可行性报告信息定义,报告的大纲与简述,报告正文,报告结论,对研究项目的建议,附表与附图,项目选择与可行性分析,项目任务书是整个项目中最基础的文档；,项目任务书是一个正式授权开展项目的工具；,通常，项目任务书是由高于项目组的管理人员签发的，并赋予项目经理部署与项目相关的组织内部资源的权力；,尤其重要的是，通过项目任务书可以使项目实施人员获得权责相符的工作环境。,项目任务书签发后，签发人需要开始全面控制项目的各项资源，以保证项目团队的正常工作。,项目任务书,项目任务书的例子：,项目任务书,项目任务书的例子：,项目任务书,项目研讨会通常是设在项目起始阶段，如果是非常庞大的项目，在项目的各个分阶段也有必要举行相应的研讨会，目的是为了确保项目有一个好的开端，并在执行的各个阶段保持正确的方向。,在项目研讨会中，时间、成本、人力等因素可以得到充分的讨论、修改和完善。,好的开始就是成功的一半。,项目研讨会,方式方法：,所有与项目相关的人员均需要参加研讨会；,阐述项目的必要性；,描述项目所包含的内容以及项目的环境；,定义项目的目标和优势；,确定项目所需要的时间，成本及人力；,讨论项目潜在的风险，矛盾和问题；,项目研讨会,利益攸关者分析。,项目的实施范围与目标。,项目阶段性模式的设计,WBS,结构的建立,工作列表和工作包,风险分析与管理,项目的进度管理,关键路径法,设置项目进度时间表,资源分配与计划,预算与成本预测,工作包的成本计算,三、项目计划管理,利益攸关者是：是积极参与项目或其利益可能,受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或,组织。,每个项目都有许多不同类型的利益攸关者，,利益攸关者分析的目的是为了在最大程度,上满足利益攸关者的期望，并且减小在期望未,能满足的情况下由利益攸关者带来的负面影响。,利益攸关者分析,利益攸关者分析,1,、两种类型的目标：结果型和过程型,结果型包括：效果、质量、功能等；,过程型包括：时间,/,里程碑、预算、人员；,2,、项目的目标需要具备：,S,tructured/pecified,M,easurable,A,chievable,R,easonable/ealistic,T,erminated,3,、项目实施之前必须在工作表中确定项目的实施范围，明确该包含的工作和不包含的工作，避免因为交流中的误解所产生的错误。,项目的实施范围与目标,例子,项目的实施范围与目标,类似于项目的生命周期，但是更为细致的将每个项目分解为不同的阶段。如起始阶段，研讨阶段，设计阶段，实验阶段，生产阶段等。通常的来说，每个阶段是按照时间与逻辑顺序进行排序，并且在每个阶段内又含有许多阶段性的工作内容，阶段与阶段之间以里程碑的形式进行划分。,里程碑是指一个事件的出现对整个项目有非常重要的意义，常常意味着项目阶段的转换。如可行性方案的完成，实验获得成功等。,里程碑的重要功能是为了让项目管理者更为清晰与准确的了解项目的进程与阶段性成果，便于做出各种决策。,设计项目的阶段性模式,例子,设计项目的阶段性模式,例子,设计项目的阶段性模式,1,、,Work Breakdown Structure(WBS),结构：,对整个项目进行全面的描述；,项目管理与交流的基础工具；,将所有的工作包相应的分配到具体的行动部门。,2,、工作包：每个工作包都是一个独立的工作内容，且每个工作包都有至少有一个相应的负责人。,3,、内容：每个工作包内都可以含有多种不同类型的信息，如工作目标，产品功能，工作职责等。,WBS,结构的建立,例子,WBS,结构的建立,例子,WBS,结构的建立,例子,WBS,结构的建立,工作列表是现实整个项目所有工作的表格，,表格中的每一项为一个工作包，每个工作,包的重要属性将被归纳在工作列表中，便,于查看。,工作列表与工作包,工作列表示例,工作列表与工作包,工作列表示例,工作列表与工作包,工作包的内容需要对工作任务进行非常详,尽的描述，确保工作内容能够被正确的理,解，顺利的执行。,工作包的编号通常采用数字式或字母数字,式。,工作列表与工作包,工作包的示例：,工作列表与工作包,例子,WBS,结构的建立,风险是指在完成项目目标的过程中出现的,可能对项目进程或结果造成影响的变化。,同时，风险造成的并不一定是绝对的负面,影响，在某些情况下，反而会带来正面的,影响。,项目的风险分析和管理,风险的本质：,绝对存在在每个项目中；,风险没有本质意义的好与坏；,不用害怕风险的出现，重要的是如何管理好它。,项目的风险分析和管理,风险的起因：,造成风险的主要因素是信息的不完整带来的不确定因素，因此风险管理必须通过不确定因素发生几率的分析与评估，从而尽可能减少不确定因素可能带来的损失。,项目的风险分析和管理,风险管理的功能：,风险分析，风险评估，风险定量，风险补偿，风险控制。,风险管理的策略是,：风险接受，风险规避、风险减弱、风险转移、风险研究、风险跟踪和风险缓冲。,项目的风险分析和管理,风险的例子,项目的风险分析和管理,风险管理的图示,项目的风险分析和管理,在项目的阶段性结构与,WBS,结构中介绍过，一,个项目是有若干个工作包组成，在上两节中我,们对项目的阶段，以及其中的工作包有了详细,的解释，但是如何将这些工作按照逻辑性和时,间性的顺序来组合起来，使项目的完成过程,所需项目相关资源的合理分配呢？,项目的日程管理就是项目管理中的核心内容之,一。,项目的进度管理,项目的进度管理,关键路线法是一种网络图方法，由,雷明顿,-,兰德,公司,(Remington-Rand),的,JE,克里,(JE Kelly),和,杜邦,公司,的,MR,沃尔克,(MR Walker),在,1957,年提出的，,用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。它,适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。,关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的,进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，,其中时间被视为一定的或确定的。,关键路径法,关键路径法的应用：,对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫,关键路径,（,Critical Path,），组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：,1,）将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列；,2,）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图；,3,）用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差；,4,）找出所有时差为零或者为负数的活动所组成的路线，即为关键路径；,5,）识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；,关键路径法,关键路径法的特点：,1,）关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。,2,）关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。,3,）关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。,4,）关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。,5,）可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。,关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。,关键路径法,优化方案策略的制定步骤,在,项目管理,中，编制,网络计划,的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以,有效控制,和调度。,在这个优化思想指导下，我们可以根据,项目计划,的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标，对网络图进行优化，确定最优的计划方案,关键路径法,关键路径法,关键路径法,关键路径法,关键路径法,Q&A,项目管理基础知识培训课程,