以奋斗者为本-华为人才选拔与激励机制探究.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,HIS,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,以奋斗者为本,-,华为人才选拔与激励机制研究,目 录,华为的核心价值观及解读,以奋斗者为本-,价值评价体系,以奋斗者为本,-,价值分配体系,中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,华为的核心价值观,以客户为中心,不断将客户需求导向的,战略层层分解并融入所,有员工的每项工作中,不断强化“为客户服务是,华为生存的唯一理由”,“下一道工序就是客户”,以奋斗者为本,基于客户需求导向的奋斗精神，并通过奋斗者必将得到合理回报的机制,全力创造价值、科学评论价值、合理分配价值,以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。任正非,长期艰苦奋斗,核心价值观解读：,目 录,华为的核心价值观及解读,以奋斗者为本-,价值评价体系,以奋斗者为本,-,价值分配体系,中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,华为把员工分类为以下三种：,普通劳动者,一般的奋斗者,有成效的奋斗者,12,级以下的普通劳动者,输出贡献支付成本,责任结果导向,贡献导向,商业价值导向,观点,：,1,、普通劳动者重点在在级别和岗位上作区分,2,、一般的奋斗者是在本职岗位上努力，每日工作八小时，最重要的是其贡献度有限。,3,、有成效的奋斗者既保证时间上全力以赴，同时在价值贡献上表现优异。,4,、允许各种类型的人存在。薪酬分配要针对三类人进行分别设计。,何人可称为奋斗者：,“,有成效的奋斗者,”,的解读,内部资料 注意保密,55,工龄,待遇,贡献,待遇,“成效的奋斗者”评判标准,各级团队对有成效的奋斗者的评价依据他的表现以及对公司所产生的贡献价值,“成效的奋斗者”的待遇,劳动的报酬,资本增值的报酬（股票）,观点,：,1,、,员工提交了成为奋斗者的申请，并不意味着他就是奋斗者，是否奋斗者关键要看其在工作中的表现。,2,、,真正激励奋斗是指有贡献的奋斗，不只看工作时间，还要看工作产出的绩效。,最终以其贡献为导向。,责任结果导向,商业价值导向,贡献导向,有成效的奋斗者价值评价的核心导向：,1,、责任结果导向,=,龟兔赛跑,2,、贡献导向,=,=,茶壶里的饺子,3,、商业价值导向,=,把煤炭洗白,”,龟兔赛跑,“,带来的奋斗者启示,从能力上看，兔子属于奋斗者，但在赛跑的过程当中并没有全力以赴去赢得比赛，反而让先天条件能力不如兔子的乌龟依靠努力最终赢得了比赛。,观点,：,1,、兔子具备奋斗者的基础，并且一开始有意愿成为奋斗者，但从结果来看其并不能称为有成效的奋斗者，最终连比赛都没有跑完，一般的奋斗者都称不上，只能定义为劳动者。,2,、乌龟一开始不具备成为奋斗者的先天条件，但是通过不懈努力最终赢得比赛，从结果导向来说：可以称为有潜力的奋斗者，组织再多一些培训和能力提升，助其成为不断赢得比赛的有成效奋斗者。,”,茶壶煮饺子,“,带来的奋斗者启示,观点,：,1,、茶壶里煮饺子：倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。因此，学历、认知能力、工龄、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。,2,、强调贡献，以实现持续贡献的能力评定。,3,、有潜力的人可以多给机会，但只有在机会上做出贡献才考虑其晋升或奖励。,销售收入,现金流,利润,观点,：,1,、把洗煤炭洗白不具有任何价值和意义。,2,、价值贡献最终的体现是为市场服务，从而产生商业价值,-,-,在财务指标的达成。,”,把煤炭洗白,“,带来的奋斗者启示,60,观点,：,1,、不完全机械化的遵循教条主义制度，例如：有的人奋斗得很好，但条款上不符合，奋进者就会受到打击。,2,、所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠每个主管自己把握：如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来。,华为观点：文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。,华为观点：要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。,对奋斗者的评价,是不是奋斗者,是不是有贡献,依据他的表现,而不是依据公司的条文,而不是迁就资历,各级团队对优秀的奋斗者的评价跟着感觉走,奋斗者要依靠管理团队的识别：,”,燕雀安知鸿鹄之志,“,带来的奋斗者启示,观点,：,1,、,麻雀和鸿雁就是不一样。麻雀给他,再,多粮食，它飞起来也提不动。,2,、奋斗者中,不愿意服从分配就是麻雀，,我们,允许麻雀生存。,但是,奋斗者边缘化一些就是麻雀。,3,、并不是,申请成为奋斗者，就永远是奋斗者。,当奋斗者不愿意服从组织分配，是否还能称之为奋斗者？,有成效的奋斗者自画像：,贡献导向,责任结果导向,商业价值导向,是否服从组织分配,上级评价,放弃休假,目 录,华为的核心价值观及解读,以奋斗者为本-,价值评价体系,以奋斗者为本,-,价值分配体系,中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,价值分配的原则,向奋斗者、贡献者倾斜,不让雷锋吃亏,力出一孔，利出一孔,导向冲锋,保障企业的可持续发展,促进组织的均衡发展,防止高工资、高福利对企业的威胁,观点,：,1,、华为的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜，给火车头加满油。,2,、在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。,向奋斗者、贡献者倾斜,价值分配的原则,不让雷锋吃亏,经邦观点：,以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了,价值分配的原则,力出一孔，利出一孔,观点：,从,最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。,价值分配的原则,导向冲锋,观点：,公司,成熟稳定了，引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，带动公司创新，变换对象以激活沉淀的组织体系。,价值分配的原则,保障企业的可持续发展,观点,：,1,、工资的增长率逼近但略低于经济增长率，以免助长懒惰之风，确保组织良性持续发展,2,、,用奋斗者，用流程优化来巩固。,强调,奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚,不同。,3,、干部任期制,-,述职上岗,价值分配的原则,促进组织的均衡发展,观点,：,1,、建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板,2,、职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。,3,、不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。,价值分配的原则,防止高工资、高福利对企业的威胁,观点,:,1,、考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题,2,、我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。,3,、公司短期不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。,价值分配的原则,1,凝聚与耗散,2,企业与利益攸关者,3,个人与集体,4,短期与长期,5,刚性与弹性,6,平衡与打破平衡,7,劳动与资本,8,劳动者与奋斗者,9,历史贡献者与当前贡献者,10,公平的相对性与绝对性,11,期望与现实,合理处理,价值分配,中的矛盾,观点,：,1,、合理处理,价值分配,中的矛盾,是一个体系，应当综合考虑多个维度，处理好多种矛盾。比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长期，历史贡献者与当前贡献者，期望与现实，等等。,2,、,企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就出来了。,1,凝聚与耗散,观点,：,1,、耗散结构是,“,热力学第二定理,”,，形象举例：,身体的能量多了,之后要通过跑步进行耗散，增强血液循环，,就是耗散结构。,2,、公司的管理是一个耗散结构，在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散。,合理处理,价值分配,中的矛盾,2,企业与利益攸关者,观点,：,1,、利益均沾：华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。,2,、未来是供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商命运在一条船上。,3,、强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。,合理处理,价值分配,中的矛盾,观点,：,1,、,公司考虑的是企业的长远利益，是不断 提升企业的长期竞争力。,而,员工,更多,考虑的是短期利益,。,2,、,解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到 一个平衡点,3,、,员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。,合理处理,价值分配,中的矛盾,3,个人与集体,4,短期与长期,观点,：,：,1,、,不去牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业相应的高水平。,2,、,总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。,3,、,获取分享制：每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队赚不到钱，就没饭吃。,合理处理,价值分配,中的矛盾,5,刚性与弹性,观点,：,1,、,短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚性这个部分。,2,、薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控制风险。,合理处理,价值分配,中的矛盾,6,平衡与打破平衡,观点,：,1,、打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人员、开发人员，保证作战的人收益最大。,2,、导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致。,3,、打破平衡要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优秀者倾斜。,合理处理,价值分配,中的矛盾,7,劳动与资本,观点,：,1,、,不开放资本系统，公司就没有生命力，也不符合,“,利 益均沾,”,的原则，而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金，,就要,要处理好按劳分配和按资分配的关系，解决好保持,团队,活力和社会股东要求高回报之间的冲突问题。,2,、,在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的关系，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了活泼、自我约束能力的运行控制机制。,合理处理,价值分配,中的矛盾,8,劳动者与奋斗者,观点,：,1,、劳动者按照法律来保护，有带薪休假、超长的产假，但是工资水平只能与业界相比，只拿固定额年终奖励。,2,、奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。,合理处理,价值分配,中的矛盾,9,历史贡献者与当前贡献者,观点,：,1,、历史功臣：,1,）肯定其过去为企业创造的价值，通过”知本主义“隐含历史贡献以股权形式得到补偿。,2,）提倡老员工要有牺牲精神，,能在自己冲不动的时候，为了公司的可持续发展而主动申请将自己的股票降下来，分配给更多的、优秀的、有冲劲的员工。,2,、当前贡献者：,1,）新增配股向高绩效者倾斜,2,）未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干，利益合理分配。,合理处理,价值分配,中的矛盾,10,公平的相对性与绝对性,观点,：,1,、提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进尽可能的做到公平公正。,2,、公司内部建立公平合理的回报体系，让员工形成“,绩效好,自然回报好”的心理定式。,合理处理,价值分配,中的矛盾,11,期望与现实,观点,：,1,、合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。,管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的欲望和心态。,合理处理,价值分配,中的矛盾,目 录,华为的核心价值观及解读,以奋斗者为本-,价值评价体系,以奋斗者为本,-,价值分配体系,中兴何以与华为渐行渐远？,目 录,作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的,“,牛,”,与,“,狼,”,的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。,面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领域转型，并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。,中兴何以与华为渐行渐远？,中兴何以与华为渐行渐远？,近年来，中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距，在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上，二者的差距反倒达到了历史最大。,中兴、华为,2003,年,-2014,年营业规模比较,就,2005-2014,年间的比较来看，中兴与华为的总资产规模差距从,246.54,亿元扩大至,2035.59,亿元；二者总资产规模比例从,2.13,倍至,2.92,倍,中兴、华为,2003,年,-2014,年的总资产规模对比,中兴何以与华为渐行渐远？,中兴在,2003-2014,年,12,年间的净利润总和（,171.42,亿元），不及华为,2009,年一年的净利润,182.74,亿元。,2014,年，中兴与华为营业利润差距超过,340,亿元、净利润差距超过,250,亿元,。,利润水平的比较，足见中兴、华为造血能力的差距。,中兴何以与华为渐行渐远？,中兴、华为,2003,年,-2014,年利润情况对比,1,、,从人均产能看，中兴的人均产能持续落后华为，差距最大时高达,84.53,万元。,2,、,从近,8,年的数据看，华为的人均产能稳定在百万元以上。,3,、,人均利润也呈现同样的特点，中兴与华为的人均利润差距最大时高达,23.35,万元,中兴、华为,2003,年,-2014,年人均产能和人均利润指标对比,中兴何以与华为渐行渐远？,华为,华为控股是,100%,由员工持有的私营企业，创始人任正非持股约,1.4%,。从近,6,年披露数据看，华为的员工持股人数逐年增,多。,近年来，中兴也实施了股票期权激励计划,，但员工覆盖面不超过,5%,。在公司股权制度的影响下，二者的凝聚力、向心力、战斗力高下立分。,中兴,华为：员工持股凝聚人心,高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感,使命感,危机感,饥饿感,华为倡导的组织文化,观点,：,1,、,高层干部这是一群已经完成了物质,“,原始积累,”,的精英团队,，,他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感。,2,、,“,中层要有危机感,”,，,如果,凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，也可能重新得到提拔。,3,、“,基层要有饥饿感,”,，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的,“,狼性,”,精神，,4,、,华为的价值设计充分遵循了,“,按劳取酬，多劳多得,”,这一规律。,谢谢观看,