彼得德鲁克卓有成效的管理者学习PPT培训课件.ppt

彼得德彼得德鲁鲁克卓有成效的管理者学克卓有成效的管理者学习习目录 有效的管理既不是才华，也不是智慧，有效的管理其实是一种实践，可以学会，也必须学会。德鲁克2002年为 卓有成效的管理者写的序4做正确的事情知识工作者要变得卓有成效，首先就要做正确的事情。我应该做什么？我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？在我的岗位上，什么才是正确的事？在现在的组织里，如果一位知识工作者能夠凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，而且这些贡献对组织的经营和成果有重大的影响，那么他就是一位管理者。管理者面对的现实基本的问题:管理者所面对的现实。管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压力，使他难以取得成果和绩效。1.管理者的时间往往属于別人的。2.不断出现的事情往往迫使管理者忙干日常运作。3.只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。4.最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的变形眼镜观察外面的世界，甚至根本观察不到。下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。姜博士解读：下属与主管之间天然对立，这是人性。基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。2024/1/23 周二卓有成效是可以学会的n卓有成效是可以学会的n掌握自己的时间n重视贡献n发挥长处n要事优先n有效决策1掌握自己的时间有效时间组织空间：组织规模越小，管理者可以自由支配的时间越多；组织规模越大，管理者实际掌握的时间越少。体力空间：用脚的时间越多，用头的时间越少；用脚的时间越少，用头的时间越多。职位空间：职位越高，时间越少。零碎时间：被分散的时间越多，整块时间就越少，效率就越低；被分散的时间越少，整块时间就越多，效率就越高。时间管理：三个步骤n卓有成效的管理者首先会去了解，自己的时间实际上花在了什么地方。卓有成效的管理者并不是一开始就着手工作，而往往从时间安排上着手。他们并不是先做计划，而是先去了解，自己的时间实上花在了什么地方。然后，他们会尽量管理自己的时间，不把时间用在不带来生产效率的事情上。最后，他们会尽可能把可以自由支配的时间合井成连续的时间段。这个过程是管理者变得卓有成效的基础，它包括三个步骤：记录时间 管理时间 合并时间取消浪费时间的事情n首先要发现和取消那些根本不需要做的事情。n通过问自己对于我记录的每一项活动来说，如果我根本没做它，会发生什么事？来发现那些纯属浪费时间的事情。n思考一下有那些事你原认为很急很重要，后来没有做，但也没有怎么样。每一名知识工作者，不管他的级別和岗位是什么，都可以把占用其四分之一左右时间的事情进垃圾桶里去，而不会有任何人发现他们没做这些事情。把事情委托出去那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可以将这些活动移交给谁？加強授权，避免事必躬亲不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完成的你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧，没人可授就表示你要培养人才。我从来没见过一位管理者，面对自己记录的时间用情况，还不迅速改变自己的习惯。把不必亲自处理的事交给別人。只要看一下记录，管理者就会非常清楚地发现，根本没有足夠的时间做自己认为重要的事情、自己想做的事情和承诺要做的事情。要想做重要的事情，唯一的办法就是把別人能做的事情交给別人。取消由于管理不善导致的活动要找出那些由于缺乏制度或预见而导致浪费时间的事情。你要找的症状是组织中年复一年重复出现的危机。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机肯定应该是可以被预防的，或是可以通过一种普通员工就能管理的例行程序来监控。所谓例行程序就是把非常有能力的人从过去的危机中学会的东西落实成了系统的、按部就班的形式。n 所谓例行程序，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，转变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作时间管理的三大问题重复危机同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次，组织中每个部门都深受其害。同一个危机如果重读出现，往往是疏忽和懒散造成的。人浮于事如果高级管理人员（特别是经理）不得不将他工作时间的十分之一花在处理“人际关系”上，花在处理内部的纠纷与摩擦上，花在处理内部权限之争以及相互合作等问题上，那么这支队伍肯定是人浮于事。会议过多会议是处理例外，而不应当成为一种常规。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消耗时间的、功能不健全的组织。管理时间1、对没有贡献的事情说不2、确定优先顺序，只做重要的事情3、集中整块时间，只做重要的事情4、一次只做一件事情2024/1/23 周二事情三问法1、能不能取消2、能不能和别的工作合并3、能不能用更简单的事情代替2024/1/23 周二2重视贡献重视贡献对于一个管理者来说：“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有效性。重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。重视贡献2024/1/23 周二重视贡献：成果、价值观和人才培养n卓有成效的人关注贡献。重视贡献是变得卓有成效的关键：在自己的工作岗位上，在与他人的关系中，利用会议或报告等管理手段，作出贡献。重视贡献使管理者能夠把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去，从而转移到外部世界中去，只有外部世界才是产生成果的地方。贡献一词在不同的情况下有不同的含义。每个组织都需要三个主要方面的贡献：它需要直接的成果；它需要树立并不断重申它的价值观；还需要为将来培养与开发人才。重视成果n我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗？卓有成效的人重视贡献。他的目光会超越自己的工作超越自己的工作，注视着目标。他会问，我能作出什么贡献，这些贡献对我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗？他強调的是责任。重视成果我有没有超越我的职位，关注整体的绩效？按別人的命令或安排来做事情是得不到奖励的。尤其是知识工作者，必须学会问一个以前从来没有问过的问题：我应该贡献什么？要回答这个问题，他们必须明确三个不同的要素：组织需要什么？考虑自己的优势、完成工作的方式和价值观，我怎样才能为组织的需要作出最大的贡献？最后，为了产生实质性的影响，必须达到什么样的结果？三个关键的绩效领域n在每个管理者的贡献中，都必须包括以下三个要素。每个组织都需要三个主要方面的成绩：它需要直接的成果；它需要树立并不断強调它的价值观；还需要为将来培养与开发人才。如果缺少任何一方面的绩效，它就会衰败甚至倒闭。因此，每个管理者的贡献中都必须包括这三个要素。对应的三个部门：销售、市场、人力资源直接成果一个组织的直接成果通常是显而易见的。在企业里，直接成果是像销售收入和利润这样的经济成果；在医院里，直接成果是对病人的治療和护理等等。组织存在价值任何组织还需要一个对树立价值观的承诺，并不断強调这些价值观。就像人体需要维生素和矿物质一样。必须有什么东西是这个组织所坚持的，否则就难免解体、混乱和瘫痪。企业文化价值观大部份的组织没有真正信仰的价值观，即使有也不见得坚持，即使坚持也未必能全面推广，使全员都能明了，相信，然后淘汰那些不信仰、不服从的人试着将你公司的价值观连结到你的工作岗位，将你在日常工作中常会碰到的事情或困扰（决策）来相结合将你公司的价值观与实际的战略、管理制度、奖惩制度相结合管理者的接班人n一个组织如果不能延续，它就是失败的。一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织必须在今天找好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资本，必须不断提高人力资源的水平。一个组织如果仅仅满足于今天的发展水平、今天优点和今天的成就，就会丧失适应能力。在人力资源问题上,有且只有一件事情是确定无疑的，那就是变化。所以没有适应能力的企业将无法在变幻莫测的明天生存下去。重视贡献和人才的培养n人们会根据外界对他们的要求来调整自己。重视贡献本身就是培养人才的一股強有力的推动力量，人们会根据外界对他们的要求来调整自己。重视贡献的人可以帮助那些与他共事的人看得更远并提高自我要求的标准。对贡献的承诺，就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，一个人就会自欺欺人，欺骗他服务的组织，欺骗与他共事的同事。重视贡献和人才的培养当一个人（尤其是主管）高度重视贡献这个概念，并付诸行动，一定会对身旁的人（部属）产生巨大的拉抬力量，会因为这种力量（要求）使得旁人受到刺激，因为被要求期望而开始提升标准，朝高贡献去努力。这也是为什么好主管通常都一定会不断的要求。一般的经理人总是在想法子应付或是回应公司或上级的要求，甚至抱怨好的经理人则会主动想怎样才可以把事情做得更好，怎样才能有贡献开始思考贡献时，就会必然面对如何使贡献更大，以及如何培养接班人来延续这些贡献交流知识 知识分子总是希望自己能被別人了解。可有些专业人员认为，普通人能夠或者应该努力来理解他，要做到这一点，他们只要和同行的少数几个专家沟通就夠了，这真是傲慢自大的想法。n 有效的管理者会负起主动沟通的责任，确保他人了解自己的计划或达成计划的信息、资源。良好的人际关系人际关系不是做关系，而是因你自己重视自己工作的贡献，以及你与他人合作时的贡献，而产生的。也就是我对別人的工作有何贡献？互相沟通n基于上级对下级式的沟通，是无法实现的。上级越是強行对下属灌输些什么事情，下属就越可能听不到正确的信息。下属会选择听自己愿意听的东西，而不是你说的东西。下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。下属与主管之间天然对立，这是人性。基于贡献出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。自我发展 自我发展在很大程度上依赖于对贡献的重视。如果一个人问自我：我能为组织的绩效作出的最大贡献是什么？实际上就是问：我需要什么样的自我发展？我必须掌握什么知识和技能，才能作出应该作的贡献？我应该在工作中发挥些优势？我必须为自己设定什么标准？我能做出什么样最大的贡献 vs我需要何种自我发展一旦开始思考我能有什么最大的贡献，你就会发现有许多事是值得去学的自我发展一般人都是根据自己设定的目标和要求成长的，这个是他从内心认可的。他们认为自己应有怎样的成就，就会有怎样的发展。3发挥长处发挥长处认识、发现別人的长处将其长处用于合适的职位了解每个职位真正需要的能力（胜任力）组织的目的n发挥人的长处是组织唯一的目的。我有没 有努力去了解我的同事、下属和上级的长处？他们的长处是什么？我怎样才能让他们的长处在组织中得到最充分的发挥？卓有成效的管理者能发挥人的长处。他知道不能以缺点为基础。要实现目标，就必须用人所长同事的长处、上级的长处和自己的长处。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织唯一的目的。管理者的任务不是改变別人。就像圣经中的天资寓言中所说的一样，管理者的任务就是让每个人的优点、健康和熱情得到充分发挥，从而提高组织的整体绩效。根据长处配置人员还是任命发展比较均衡、没有明显缺点的人？判断他的长处是不是与特定的岗位需要的长处相匹配？大多数时候都会任命发展均衡，没有明显缺点的人这样看起来最保险。但是很可能没有绩效，甚至误事卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。人的缺点n有高峰必有深谷。有能力的人往往也有一些明显的缺点。有高峰必有深谷，谁也不可能十全十美。与人类所有知识、经验和能力的总和相比，即使最偉大的天才也肯定不及格。只有发挥优点，才能做出成绩。最重要的是完成任务的能力。寻找出众的长处我是在寻找在少数几个重要的方面表现非常突出的人呢，还是经常在问他能跟我合得来吗？他如果很行，有贡献，但是跟我合不来怎么办？那就要看合不来的部份是什么了，如果是理念、价值观的合不来就不行。如果是做事风格、个性、兴趣合不来，就要包容。用他的长处，也就是要授权给他自己去做，你既不干预，只是用授权管理去运作，则就不会有太大的合不合得来的问题。卓有成效的管理者从来不问他能跟我合得来吗？他们问的是他贡献了什么？他们从来不问他不能做什么？他们问的是他能做些什么？他们总是问他能把什么事情做得非常出色？所以在用人的时候，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。n一个人做的事不是他擅长的，缺点最多。n一个人做自己擅长的事，缺点最少。n一个人的缺点可以用另一个人的优点来补充，而不是改正他的缺点，成为一个无所不能的人价值相对论发挥上司的长处让这些上司知道，他们做什么事情会妨碍到你，以及你做了或不做那些事情会妨碍到他们。我的上司是希望我每个月向他汇报一次本部门的表现、计划和问题呢，还是希望我在有事情报告，有问题要解决有结果要分析的时候，随时去找他们？我上司喜欢书面汇报还是口头汇报？我的上级喜欢一上班就了解信息，还是喜欢在快下班的时候了解信息，还是在中间的某个时候？不要试图改变你的上司，不要试图改造他。要让你的上司能夠有所作为。其中的秘诀就在于，卓有成效的管理者会让上司的长处发挥作用。他不会过多地担心，上司不能做什么。所以，卓有成效的管理者会问：我的上司究竟擅长那些方面？他曾有过什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道些什么？为了让他有所作为，需要我做什么？发现自己的长处 总而言之，卓有成效的管理者会努力做他自己，而不会模仿其他人。他关注的是自己的绩效和自己的成果，并且努力从中找到一种模式。他会问：那些事情別人做起来相当费力，我做起来卻轻而易举？自己能干什么，不能干什么。认识认识到自己的工作到自己的工作风风格格要了解自己在白天工作更有效果，还是在晚上工作更有效果；知道自己更合作为团队中的一员进行工作，还是适合独自工作；有些人在压力下工作得会更出色；还有些人虽能夠在最后期限之前很长时间完成工作，但只有在时间充裕的情况下才能把工作做好；4要是优先集中精力n集中精力是非常必要的，因为管理者面临着那么多要完成的任务。卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力善于集中精力。卓有成效的管理者总是把最重要的事情放在前面做，而且一次只做一件事情。把最重要的事情放在前面做，而且一次只做一件事情。管理者越想做重大的贡献，就越需要有更长的整块时间。一个人之所以能夠完成那样多事情，而且是那么艰巨的事情，秘诀就在于此。他们每次只做好一件事。结果，他们最终需要的时间比其他人少得多。而那些一事无成的人往往想费力地同时做好很多事情。把精力集中于少数任务n这件事情还值得做吗？一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视所有的方案、活动和任务。他总是会问：这件事还有继续做的价值吗？如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间和精力转移到少数任务上去，这些任务如果能完成得好，不仅会使自己的工作有效，也能促使组织更为成功。与其说是能力决定结果，不如说是勇气决定结果要看将来，不能只看过去要重视机会，不能只看到存在的问题要选择自己的方向，不能人云亦云目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便5有效决策真的需要决策吗？每项决策都像一次外科手術。它会介入一个系统，因此有可能扰乱原来的系统。一个人不应该做不必要的决策，就好像一个好的外科医生不应该做不必要的手術一样。不同的外科医生的风格不一样，不同决策者的风格也不一样。有些人可能比其他人更激进，也有些人可能比其他人更保守。但是大体上，他们都同意一个原则，那就是，如果什么都不做会使情况那就是，如果什么都不做会使情况恶恶化的化的话话，就必，就必须须做出某种决策做出某种决策。这个原则对于机会来说同样适用。如果这个机会很重要，而且稍纵即逝，那就应该采取行动做出根本性的变革。有效决策的要素管理者可以遵循下面的有效决策的六个要素，把决策的风显降到最低：辨明问题的性质 界定问题 明确决策的特点 判断什么是正确的决策 化决策为行动 决策与实际结果相比较辨明问题的性质n这是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？卓有成效的决策人问的第一个问题是：这是一再发生的经常性问题还是偶然的例外？某一个问题是否为另一个一再发生的问题的原因？它是一个需要特殊处理的特殊事件？倘若是经常性的问题，就应该建立一个规则或原则来解决。偶然发生的例外，则应该按情况做个別处置。除了真正非常独特的事情以外，其他的事情都需要一个具有普遍性的解决方案。它们需要一个规则、政策和原则。有效决策判定性质两假设1、假设是例常问题，经常发生的问题2、假设是表面问题实用主义会导致对未来的机会视而不见n实用主义实际上是掩盖自己对未来缺乏主见与原则性的借口。n最常见的决策错误，是将必然性的事件当作偶然性事件来处理，这是一种实用主义方法论，这种方法论对问题缺乏系统性的理解，缺乏解决问题的原则性，于是便采取一种实用主义的态度，采取兵来将挡水来土掩，也就是所谓“因势而变”的实用主义哲学，可他们不知道，这种方法会导致体系的短视，从而把组织最终引向挫折和失败。界定问题 下一个关键要素是界定问题。这可能是制定有效决策的过程中最为重要的要素。有效的决策者已经学会了要首先假设问题的实质，这佷有可能不是它真正的样子。然后他们会去努力了解真正的问题所在。卓有成效的决策者会问：这个问题与什么有关？它的重点在什么地方？解决问题的关键是什么？明确决策的特点n卓有成效的人知道，一个满足不了边界条件的决策是不起作用的，也是不恰当的。决策的第三个要素，在于明确决策要具备什么特点。它要实现的最低目标是什么？解决这个问题至少需要什么条件？卓有成效的管理者知道，一个满足不了边界条件的决策是起不了作用的，也是不恰当的。判断什么是正确的决策 一个人应该首先弄清楚正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么（更不用考虑谁是正确的），人总有争取折衷方案的傾向。但是，如果我们不知道符合规范以及边界条件的正确决策是什么，就无法辨別正确的折衷和错误的折衷之间的区別，最终不免走到错误的折衷的方向去。化决策为行动n除非一项决策化为工作，否则它就不算一项决策，頂多算是一种意愿而已。决策过程中的第五个要素，是把决策转化为行动。虽然考虑边界条件是决策过程中最难的一步，但最耗时的，往往是把决策转化为有效的行动。所以打从决策开始，我们就应该把行动的承诺纳入决策之中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有一条一条的具体行动步骤，没有指派某某人承担工作任务和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。把决策与实际结果相比较 决策的最后一个要素，是应该在决策过程中建立一项反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。再好的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，也总有一天会被淘汰。我们需要报告和数据。但是我们的反馈必须能夠直接反映实际情况，我们必须要求自己走出去亲自看一看，否就会犯教条主义的错误，不会取得有效的结果。