戴明环PDCA循环管理培训.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,戴明环（PDCA循环）管理培训,1,课程目标,2,学员学习本课程后应能,-,1,、充分了解管理循环在管理职务上的意义,2,、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利,3,、依管理八大步骤提升管理职能,4,、因管理循环运用将组织效益极大化,课程内容,3,管理原则和过程,1,PDCA,管理概述,2,PDCA,循环八步骤详解,3,PDCA,循环及管理改善,4,单元,1,、,管理原则和过程,4,组织的运作系统,企业功能,生产,营销,人事,研发,财会,规划,组织,用人,指导与激动,控制与修正,产品,服务,利润,企业形象,顾客满意,顾客价值,人力,财力,机器设备,原物料,技术,信息,时间,管理功能,投入,(Input),产出,(Output),转换过程,(Transformation Process),5,管理的意涵,组织（企业、学校或部门,),是一种开放式的系统（,Open system,),，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。,管理,(,management,),的意涵是：,管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程,管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。,管理是有效能地（,effectively),与有效率地（,efficiently),与他人共同完成任务的过程（,process),管理是点点滴滴追求企业合理化运作的过程,6,管理的对象,7,对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。,对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。,对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。,对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。,对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。,对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。,对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。,对管理的误解,将管理当成,“,理论性,”,、,“,抽象性,”,、,“,精神性,”,。,将管理当成,“,管制,”,、,“,限制,”,、,“,钳制,”,。,将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。,欠缺全员教育。,没有重视管理目的、目标之明确。,将管理局限于,D-D-D-D,“,爱拼才会赢,”,，不重视方法。,完全用,ZJD,（直觉、经验、胆识），不重视,QC,（品管）手法。,8,管理活动的分类,按目的分类，管理活动分：,维持,改善,9,维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。,改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。,不管是维持活动或改善活动，皆须转动,P.D.C.A,管理循环。能自主性地转动,P.D.C.A,从稳定中求发展，单位的,Q.C.D.M.S,（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。,管理的目标,提升组织,(,部门,),产出的效能,(effectiveness),做对的事,(do the right thing),组织发展方向经营策略的选择,决定组织应该做什么事,(,排定事情的轻重缓急,),是组织中各级管理者之要务与责任。,提高组织营运,(,部门,),的效率,(efficiency),把事情做对,(do the thing right),做事方法的选择,组织之投入资源与产出比,10,11,彼得杜鲁克,(,Peter Drucker,),：做对的事比把事情做对更重要,(,Do the right things is better than do the things right,),情景测试：地上有一滩水,当你发现地上有一滩水时,：,找找看那里漏水,设法清除,另抽时间仔细了解,看看是什幺样的水,想想看（或问问看）该不该有水,12,你会怎么做？,低效能、高效率,(,再其次,),必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。,高效能、高效率,(,最佳,),组织管理永续追求的目标。,低效能、低效率,(,最差,),必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。,高效能、低效率,(,其次,),必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。,高,低,低,高,组织效率,组织效能,组织效能与组织效率,13,过程输入,/,输出的思路,14,系统管理,以品质为关注焦点,以顾客为关注焦点,策划,计划,-,实施,-,检查,-,处置,小结,15,“,让我们做得更好,”,是企业的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。,那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善,(,Kaizen),精神，运用,PDCA,循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。,单元,2,、,PDCA,管理概述,16,PDCA,循环是由美国统计学家戴明博士（,W.Edwards,Deming,）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。,17,PDCA,源由,什么是,PDCA,循环,?,PDCA,循环分为四个阶段,：,P(,计划):,根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和,行动计划,D(,实施):实施行动计划,C(,检查):,根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果,A(,处置,):,指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。,(,或设定新的改进目标,),。,18,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA,循环的特点,19,1、,大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA,循环的特点,20,2,、,PDCA,循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步,PDCA,循环的特点,21,3,、,PDCA,循环是综合性循环，,4,个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的,.,4,、推动,PDCA,循环的关键是,“,处置,”,阶段,解决问题的流程,(Problem Solving Process),改善循环,改善,.,维持,质量水平,时间,维持,:,1.,管制,5M,2.,纪律,/,落实标准,3.,第一次就做对事,质量提升,SDCA,PDCA,解决问题八大步骤,改善,:,1.,设定目标,2.,行动方案,3.,消除浪费,PDCA,运转,-,维持,vs,改善,22,PLAN,PDCA,循环解决问题的八个步骤,23,步骤 1.分析现状，找出存在的质量问题,1.1,确认问题,1.2,收集和组织数据,1.3,设定目标和测量方法,步骤 2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素,2.1,寻找可能的影响因素并验证,步骤 3.找出影响质量的主要因素,3.1,比较并选择主要的、直接的影响因素,步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划,4.1,寻找可能的解决方法,4.2,测试并选择,4.3,提出行动计划和相应的资源,PDCA,循环解决问题的八个步骤,24,步骤 5.实施行动计划,5.1 按照既定的计划执行措施(协调和跟进),5.2,收集数据,DO,PDCA,循环解决问题的八个步骤,25,步骤 6.评估结果(分析数据),6.1 结果同目标相符吗?,6.2 每项措施的有效性如何?,6.3 哪里还存在着距离?,6.4 我们学到了什么?,确认措施的标准化,确认新的操作标准,CHECK,PDCA,循环解决问题的八个步骤,26,步骤 7.标准化和进一步推广,7.1 采取措施以保证长期的有效性,7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法,7.3 分享成果,7.4 重复解决方法(交流好的经验),步骤 8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个,PDCA,循环,8.1,总结这一,PDCA,循环中尚未解决的问题，把它们,转到下一个,PDCA,循环,ACT,PDCA,应用之一,-,供应商管理,使用文件,:,1.QSA,2.QPA,供货商评鉴,(Survey)-,选择,供货商分级,A,级,B,级,C,级,D,级,使用文件,:,1.,分级标准,2.,厂商分级,List,订单重分配,厂商驻厂协,定期稽核,使用文件,:,1,定期稽核计划,2.,稽核报告,供货商评比,/,大会,1.IQC LRR,2.,产线,Loss rate,3.,品质异常件数,4.,落实度,5.,配合度,使用文件,:,1.,评比标准,2.,供货商评比表,使用文件,:,1.,协辅手册,P,D,C,Action,厂商重新分级,厂商列入,QVL,合格供货商名录,27,PDCA,应用之二,-,项目管理,Plan(,计划,),项目需求及推展计划制定,各,FBU,需求调查及配合方式讨论,制定信息传递机制内容及互通时机提交,FU/FBU,讨论,修正各,FU/FBU,意见并提出初步信息传递机制,依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开,信息传递机制检讨及更新,标准化,-,按照检讨后的信息传递机制,co-work,Do(,实施,),Check(,检查,),Action(,处置,),28,PDCA,应用之三,-,ISO,系统,ISO9000,就是采用,PDCA,精神循环实行的,29,30,世界航空竞赛,活动目的：透过竞赛测试任务管理能力与执行力。,背景,你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。,你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作的能力。,你们决心为公司而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。,当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是,-,纸飞机,31,说明,每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负责此次任务的某一部份。,任务目标：完成一架,飞行最平稳,的纸飞机。,程序：,5,分钟进行讨论，共同讨论任务执行计划；接着，,10,分钟时间依计划完成一架纸飞机并进行试飞。,竞赛方式：每小组派一人，将制作完成的纸飞机从一起点朝前发射，以,最後落点,、,滑行时间,、,飞行距离,三项为计分标准，评选最佳纸飞机。,32,活动讨论与分享,优胜者的成功因素为何？,从,PDCA,管理循环的观点，你们小组做了哪些与各阶段相符合的行动？,33,单元,3,、,PDCA,循环八步骤,详解,34,计划,步骤,1.1.,确认问题,35,目的,：,对问题进行切实可行的定义,输入,：,管理层设定和提出的最初的问题,过程,：,1.,评审现有的描述问题的数据,2.,收集团队的反馈,其它实际数据,3.,如果可能，去调查一下问题,4.,完整的描述,-,何事,/,何地,/,何人,/,何时,/,如何,(,六何法,),5.,确认如果问题得到解决，情况会有什么变化,36,输出,何事,:,问题描述,有什么现象？,何地,:,发现了问题,?,何人,:,同这个问题有关,?,何时,:,从何时开始,?,重复发出,?,为何,:,问题是重要的,?,如何,:,用,%,个数,PPM,时间等术语量化,清晰的问题定义,(,记录在项目记录上,),流程图,37,工具,问题陈述,5W1H,流程图,提示,不要将问题表述成了原因,避免问题式的或方案式的表述,尽可能用事实去定义问题,是不是急待解决的或实际存在的问题?,TOOLS,实务演练,38,请正确描述及定义一个问题。,伙伴彼此以,5W1H,检查，是否清晰真正的问题。,计划,步骤,1.2.,收集和组织数据,39,目的：收集数据以便更好地理解问题,过程：,1.,用头脑风暴法收集所需要的数据,2.,画流程图,3.,准备数据收集计划,(,何人,/,何事,/,何时,/,如何,),4.,执行计划,5.,用直观的形式组织数据,(,图表,曲线,排列图,),6.,分析组织好的数据,40,输出,(,步骤,1.3,的输入,),所有描述问题的图表,对问题完整的描述,41,工具,数据收集计划,检查表,排列图,控制图,直方图,流程图,其他图形,提示,要明白你为什么要作这些图形,“要避免没有目的地滥用图表”,戴明,TOOLS,Upper control limit,Average,Lower control limit,Out of control,Time,Unit,控制图,用于数据采集及分析的工具,42,Defect,MO,TU,WE,TH,FR,Total,A,3,B,1,C,5,D,15,E,18,Total,17,8,6,6,5,42,Week/March 2-6,Resp.Supervisor:Glen,DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY,检查表,Ranking of problems,(number of events),Frequency,(defects/week),排列图,43,直方图,流程图,D,E,B,C,G,F,A,其它图形,用于数据采集及分析的工具,检查表,-,收集和组织数据,44,作用,什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?,如何将我们对问题的看法转化为事实？,检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.,缺陷,MO,TU,WE,TH,FR,合计,A,3,B,1,C,5,D,15,E,18,合计,l,17,8,6,6,5,42,周/,March 2-6,负责主管：,xxx,最终装配工位的缺陷情况,排列图,-,描述问题的相对重要性,45,各类问题的排列(事件的数目),频数(缺陷/周),缺 陷,各类问题的排列(成本),返工成本/周,以美元计,缺 陷,作用,问题的各个部分的相对重要性如何?,问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?,控制图,-,了解在一个工序中的变异情况,46,作用,在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态?,在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?,在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进?,上控限,中心线,下控限,超出控制界限,时间,单位,控制图,偶波,Vs.,异波,作用,某个具体影响出现的频率是多少?,分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布?,超出规格的频率是多少?,考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。,组 距,频 数,直方图,-,描写质量特性数据的分布状态,47,其他图表,-,分析和表述不同类型的数据,48,趋势图,柱状图,A,B,C,D,E,F,G,饼分图,D,E,B,C,G,F,A,作用,随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?,均值随着时间变化了吗?,结果随时间变化吗？具有周期性吗？,同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?,雷达图,计划,步骤,1.3.,设定目标和测量方法,49,目的,：,清晰地界定和确认目标,过程,：,根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间,/,成本,/,质量）和测量方法,同管理层确认目标,50,输出,(=,步骤,2,的输入,),管理层认可的、可测量的目标,51,举例说明,何事,:,对产品,A59,，有,2,个客户报告发现屏幕花缺陷。,何地,:,花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。,何人,:,客户,X,和,Y,货仓,?,运输,?,包装,?,何时,:,对客户,X,是老问题了,对客户,Y,，自,9,月份以来是第一次发现,多少,:,客户,X,是,500ppm,9,月份跳到,3800ppm,以前客户,Y,没有报告该缺陷,9,月份跳到,2900ppm,目标,:,在,3,个月内将此缺陷降为,0,提示,在这个阶段不要匆忙下结论,实务演练,52,请清晰地界定和确认目标。,伙伴彼此,检查，是否清晰真正的目标。,计划,步骤,2.,分析原因,53,目,标：,寻找可能的原因和确认根本原因,过程,：,1.,用头脑风暴法找出所有可能的原因,2.,组织数据,(,因果图,),3.,根据因果图选择,(,通过小组讨论,)2,至,3,个主要原因,4;,对主要原因进行进一步的分析,5 whys,5.,通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因,(,根本原因,),54,输出,(=,步骤,3,的输入,),经过确认和测量的问题的原因,55,工具,头脑风暴,排列图,因果图,散布图,5 whys,提示,不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS,PROBLEM,METHOD,MATERIAL,MACHINE,MAN,ENVIRONMENT,因果图,Ranking of problems,(number of events),Frequency,(defects/week),排列图,Variable 1,Variable 2,散布图,确认问题的主要根源,why,why,why,why,why,root,cause,5 Whys,头脑风暴,分析原因可以使用的工具,56,头脑风暴,所有的小组成员都应该参与,明确头脑风暴会议的目的,发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点,发表观点时应简单明确,每次讨论结束之后,组织、归类和评估,激发灵感，集体创造思维的方法,57,作用,用于辨认问题的症结所在,和描述造成某个具体问题的可能原因,哪些是造成这个问题的根本原因?,在规模上哪些因素是重要的?,哪些因素是可能被项目小组所解决的?,在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?,问题,法,料,机,人,环,因果图,(,特性要因图,),58,描述造成某个具体问题的可能原因,散布图,59,作用,确认两个变量是否相关。,变更之间关系的性质是什么?,变量 1,变量 2,研究成对出现的两个变量之间的相关关系,5 whys,60,作用,打破沙锅问到底,，,连续的,why,越接近根本原因。,更全面的思考问题的各个层面,。,确认问题的主要根源,why,why,why,root,cause,why,why,创意性思考,61,训练创意：,易开罐空罐使用,旧报纸,回纹针,时间：以十分钟为准,进行方式：给予一个主题，在让每个人在十分钟时限中尽量脑力激荡。然后让他们将自己所想出的答案给予分类（如工具类、玩具类等）。,评量方式：,量（流畅力）,分类（变通力）,实务演练,62,请设定一主题，并与伙伴进行头脑风暴。,应遵从头脑风暴相关规定。,实务演练,63,请设定一主题，并与伙伴进行,因果图，找出,造成某个具体问题的可能原因。,因果图范例,体制不顺,过度投资,地方,保护,其他意外原因,产品,滞销,态度不佳,采购质量,方便,计划不周,协调不好,激励不力,控制不利,与销售商合,作障碍,产品宣传不利,管理不佳,销售方式落后,非正常竞争机制,人为假冒伪劣,法制不健全,市场定位不准,舆论导向,经济萧条,税负太重,宏观管,理不利,走私严重,消费习惯,突然改变,营销不力,外部环境不利,服务欠佳,设施落后,销售费用高,售后服务,跟不上,管理费用高,产品价格过高,目标利润太高,财务费用高,制造成本高,竞标,材料费高,车间费用高,人工费高,厂房,人员,制造质量,设备,存,运,储运,功能,寿命,外观,安全,设计质量,不符合要求,质量不符合要求,64,实务演练,65,请设定一问题，与伙伴进行,5 whys,，以确认此问题的主要根源。,计划,步骤,3.,找出影响质量的主要因素,66,目,的：,比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素,过程,：,1.,收集所有的影响因素,2.,收集和整理所有的末端因素,3.,评估是否这些末端因素是可控的？,4.,对末端因素逐条确认,5.,找出真正影响问题的主要原因,67,输出,(=,步骤,3.2,的输入,),主要原因,68,工具,排列图,散布图,关联图,/,亲和图,矩阵图,实验设计法,提示,原因仅限于那些对质量有直接影响的,TOOLS,关联图,69,作用,表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系,使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因,它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响,一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。,解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术,亲和图,70,作用,归纳思想，认识事物,打破现状，提出新的方针,计划组织,贯彻方针,将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总,作用,确定系列产品的研制或改进的着眼点,寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系,拟定与市场相关联的产品战略方案,明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系,明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等,矩阵图,71,以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系,实验设计,72,作用,一种组织实验和发现显着因素的方法,.,实验的目的是什么?,应用什么指标去估量实验的结果?,达成实验目标的因素是什么?,每个因素应选择什么样的水平?,如何修正显着因素,?,一种组织实验和发现显着因素的方法,实务演练,73,请针对刚开始的问题，模拟分析真正的原因,计划,步骤,4.1,寻找可能的解决方法,74,目,标：,确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,过程,：,1.,用头脑风暴法获得所有的解决方法,2.,针对主要原因验证所建议的解决方法,3.,选择那些最佳的备选方法,4.,明确描述解决方法,5.,决定简单的验证是否可能,75,输出,(=,步骤,4.2,的输入,),关于解决方法的简明清单,76,工具,头脑风暴和投票法,提示,解决方案限制在,10,个以下,TOOLS,投票法,1票,每个小组成员从建议的方案中选择一个,得票最多的方案将被接收,3票,每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分,每个小组成员对建议的方案进行打分,得分最高的方案将予保留,选择解决方案的一种技术,77,计划,步骤,4.2.,测试和选择,78,目,标：,选择将要实施的最终解决方法,过程,：,1.,决定和执行针对简便验证方法的验证计划,2.,确认验证结果,3.,建立挑选矩阵图,4.,作出最终选择,5.,如有必要，同管理层确认所选方法,79,输出,(=,步骤,4.3,的输入,),按优先顺序排列的经挑选的方法（方案）,(,有待执行,),80,工具,数据收集,散布图,决策矩阵,提示,制订准则以便优先顺序的统计,TOOLS,81,决定评估准则,决策矩阵,评估准则,1 X,加权,评估准则,2 X,加权,评估准则,3 X,加权,评估准则,4 X,加权,评估准则,5 X,加权,总分,评分,得分,评分,得分,评分,得分,评分,得分,评分,得分,1号方案,2号方案,3号方案,决策矩阵,&,加权评选法,82,实务演练,83,请针对刚开始的问题，列出,决定评估准则,。,计划,步骤,4.3,提出行动计划和相应的资源,84,目,标：,建立有效的和可操作的行动计划,过程,：,对每一个解决方案,，界定,:,做什么？,谁去做,？,何时完成,？,需要哪些资源,？,预期结果是什么,？,85,输出,完整的行动计划,86,工具,行动计划,甘特图,提示,确保必要的协调，以免各项任务间的冗余,如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息,TOOLS,行动计划,87,界定,/,何事,/,何地,/,何人,/,所需资源,/,何时,/,预期结果,甘特图表示将要推行的各个步骤，以及每个活动开始和结束的时间，关键项目间的联系。,流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系,初始会议,制定计划,改良设备,试运行,确认,评审结果,改进,标准化,甘特图推行计划,88,89,范例：新产品上市进度甘特图,实施项目,负责人,Schedule,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,提出新产品价格方案,产品制作目录,销售手册,(Sales Aid),制作,销售指引制作,业务人员训练,新产品发表会,销售竞赛办法,服务手册制作,技术服务训练,新产品广告计划,经销商促销活动,实务演练,90,请针对刚开始的问题，列出改善的行动计划,实施,步骤,5.,实施行动计划,91,目,标：,将措施付诸实施,过程,：,1.,实施培训和信息计划,2.,在实验的基础上实施措施,3.,评估结果,4.,措施的全方位应用,5.,检查所有措施的完成情况,92,输出,所有完成了的措施,相关的测量方法和收集的数据,93,工具,行动计划,甘特图,提示,在现场推动和跟进,将措施和结果可视化,TOOLS,行动计划,94,检查,步骤,6.,评估结果（分析数据）,95,目标：,将措施付诸实施确认措施是否产生预期的结果,检查项目目标是否得到满足,过程：,1.,收集数据和审核相关区域,/,流程,2.,用有效的形式组织数据,3.,分析信息,-,结果确实体现出改进吗,?,结果同目标相比如何,?,分析差距,?(5 why,s),4.,如果可能，完成措施,5.,确认每个措施的有效性,如果结果满意或可接收,-,转到步骤,7,如果结果不满意,-,回到步骤,2,6.,决定后续步骤,96,输出,针对将要标准化的措施的协议,有关所学到的知识系统整理,工具,所有的图表,(,参见,1.2),5 whys,TOOLS,处置,步骤,7.,标准化和进一步推广,97,目标：保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法,过程：,1.,定义所需的规则和指标,2,设立相关联的测量手段,3.,更新操作指示、设置要点和程序,4.,确保针对新的操作活动的沟通或培训,5.,列出其他也可以应用所实施的方法的地方,6.,向管理层展示小组过程,/,措施和标准化情况,7.,建议类似的措施在哪些地方也可以应用,98,输出,建立的新标准,有准备地进行新的,PDCA,循环,小组解散或转向新的改进机会,工具,程序,.,TOOLS,总结未能解决的问题,不要期望在一次,PDCA,循环中就解决所有的问题;,过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;,在下一个,PDCA,循环中考虑未解决的问题,处置,步骤,8,99,提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个,PDCA,循环,100,工具矩阵图,在,PDCA,的各个步骤中我能用什么工具,?,综合演练：,活用,PDCA,管理循环,101,事件一,你们是一家营业,30,年老餐厅的干部群，餐厅有固定的客群，市场也有一定的口碑，但在你升任店经理后，即感受到业绩逐步下滑的压力，感觉客户的喜好已经改变，看到附近新开的餐馆人潮拥挤的状况，显然餐厅的荣景不再。您决定好好整顿餐厅，在保有原来的特色之下，加入一些创新的服务，再创本餐厅的优良绩效。,102,事件二,你们是一家酒店的客房部成员，依据去年客户满意度调查，对你们部门的满意度是最低的，而且针对服务流程诸多抱怨，领导限期改善此情况，请提出一套服务程序的改善计划，以及执行结果报告。,103,事件三,你的部门去年整体绩效评比名列集团的第三名，团队整体信心及士气大增，你们决定今年向更高的目标挑战，预计将绩效目标提高,30%,，如何达成？,104,事件四,你是集团公司某部门主管，最近集团内部筹办年终尾牙感恩会，向各部门征询以部门为主的表演活动，经入选表演的节目，将提供,1,万元作为部门的福利金，当你在会议上宣布此事时，发觉大伙兴趣缺缺，没有意愿，甚至还有一些负面声音。但你最担心的并不是节目出不来，而是意识到整个部门缺乏斗志，没有活力，所以你决定提振部门,的整体,士气。,105,事件五,你在社区开了一家花店,/,育儿中心,/,老人照护中心,/,超市（自行选择），已经是这个区域的第五家，为了强化竞争力，一定要有创新的服务才能吸引顾客，请,完成此项,创新服务的,方案,。,106,单元,5,、,PDCA,循环及管理改善,107,QC,意识的形成,108,调整改善活动,确认检查评价,准备实施控制,目标方法计划,P,D,C,A,追求最佳途径,科学化解决问题,管理循环,数据表达,管理改善分类,109,管理者的职责,110,管理改善的基本程序,111,管理改善的障碍,112,一、主导障碍,二、心态障碍,三、利益障碍,四、资源障碍,五、时间障碍,六、沟通障碍,七、激励障碍,小组讨论：如何消除管理改善的阻力,113,114,