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关于流程再造的几点体会 一、流程管理对于公司企业变革具有哪些现实意义 重要提示： 公司企业变革的三个里程碑： 第一个里程碑：选择关键流程的优化、再造和管理； 第二个里程碑：基于流程的扁平化组织架构的优化调整； 第三个里程碑。建立以kpi为核心的绩效管理体系。 l流程管理是企业变革的基础。 公司产品和服务提供的过程具有很强的流程性，流程设计的正确与否，是决定企业运行质量的优劣先决条件。直接为客户服务的流程设置的不合理，必然使决定流程的组织以及相配套的机制也不能与市场相适应，企业发展遇到一个根本性的障碍。 另外，在公司与供应商、合作伙伴的合作上，只有充分发挥业务流程纽带的作用，使基于同一通信网络的不同部门或公司，以面向市场的流程作为纽带，才可以把不同的部门和公司捆绑在共同致力于服务顾客的同一目标，形成企业整体的竞争优势和实力。 公司要突破重重困扰发展的各种问题，只有对企业流程进行重新设计，抛开以前流程设计中的障碍，建立以市场为出发点，以顾客为中心的新流程；根据流程再造，按照流程管理的需要把相关岗位组合起来形成组织机构，组织机构的设置应服务于流程运行和管理的需要，因此，必须按照流程管理的要求重组企业的组织结构；企业流程和组织和高效运行，必须要有相配套的绩效考核，充分发挥员工的工作潜能，企业才能不断地创新进步。因此，流程管理是根本，组织架构是保证，绩效考核是动力，实现流程、组织、绩效三者与市场的高度统一，是提升铁通公司市场竞争力的核心。只有三者有机地结合起来，才能形成有效运行的体系，任何孤立的、单方面的改革都可能是顾此失彼，难以奏效的。 二、流程管理在公司实施该如何策划 重要提示： 以市场为导向、以顾客为中心、以产品分类为基础建立流程管理体系； 流程设计必须将流程规定到组织的微观结构岗位； 以流程关键环节为流程考核点。 经过思考、讨论和探索，公司企业变革（包括流程管理和配套管理）的总体思路是： l以市场为出发点，以顾客为中心来制定流程； l根据流程控制的需要确定控制节点，控制节点形成工作岗位； l相关或相近的工作岗位形成组织； l按照工作岗位和流程设计内部激励方案，建立可持续性的激励与约束机制，做到流程、组织、考核的协调统一。 在具体的变革上，应遵循以下几个原则： l企业的运作模式必须从以部门职能为中心转变为以流程为中心的运作模式，形成以产品和市场为导向的流程，依据流程重新设计工作岗位和组织机构，在流程和组织架构上突出对市场变化、对用户需求的高度灵敏反应。 l纵向压缩组织，使组织扁平化。 l横向集成活动，实行团队工作方式，坚持以流程为中心，流程的运作采用实体与虚拟团队相结合的运作模式，以流程和利益机制构成各部门的交互、动态的关系，通过实施产品量分配考核形式与内部客户制形成相结合，建立流程责任链，实现对流程节点间的整体协调和组织，最终实现流程的工作目标。 l变顺序工作为并行工作。 l减少审核、检查、控制等工作。 l决策权利下放，授权下级作决定。 三、开展流程管理对公司的具体要求都有哪些。 重要提示： 所有流程的制定均应遵循有利于产品向市场的推广和最大限度地满足客户的需求的原则； 应用80-20原则选择关键流程； 流程检查应严格按照流程发生的逻辑顺序。 1、流程管理体系的搭建 流程设计的好坏，直接关系到改革的成败。一个完整的流程，应体现企业的文化和价值观，主要包括科学的程序、明晰的工作要求、可衡量的考核标准、相关文件的指引等方面。 而更为重要的是公司流程体系结构的策划，根据公司前端、后端、支撑的划分和服务提供的特殊性，可以将流程体系结构设计为3+1的模式，即前端产品经营管理；后端网络资源管理：支撑综合管理；服务服务评价管理；其中，产品经营管理包括营销策划、产品销售、营销支撑管理；网络资源管理包括新增资源的规划和建设、已有资源的使用、维护和保障；综合管理包括人力资源管理、财务管理、安全保卫、党团工会审计监察等。 按照产品来确立主要业务流程，确定主要的工作环节形成主流程，主流程务必使流程简洁高效运转，责任划分明确，考核奖惩到位； 主流程确定以后，各个作业部门按照主流程的要求，组织本部门的工作流程，作为对主流程的支撑、补充，服务于主流程，保证企业对市场变化的快速反应。所有主流程和辅助流程的制定均应遵循有利于产品向市场的推广和最大限度地满足客户的需求的原则。 2、关键流程的选择原则 关键流程的选择应少而精，具体选择原则可以遵循以下原则： l根据公司战略目标； l根据公司目前实际难题； l根据当地实际情况可能为营销带来的市场机会； 1、根据诊断结果必须而且可以通过流程解决的问题。 关键流程需要不断的动态调整，因为不同阶段需要解决的流程问题不一样，关键流程动态调整之前需要对原有关键流程进行评估，哪些关键流程解决了实际问题，哪些关键流程目前欠缺解决问题的条件，哪些关键流程需要在技术方法上得以再设计。 2、流程检查： 流程检查是流程管理的重要环节，是监督流程执行和流程考核的有效手段。对于流程检查应注意以下问题： 必须按照流程发生的逻辑顺序进行检查，可以按照流程起点到终点的顺序，也可以按照流程终点到起点的顺序，还可以按照从中间往两头检查的顺序。 按照流程寻找案例是检查流程与实际符合性的最好办法。 流程检查后的工作十分重要，如果是执行问题，应该采取措施要求员工执行，如果是流程问题，应该对流程进行修改和优化。 3、流程优化或再造的过程 流程优化或再造可分为三个阶段。准备阶段、分析设计阶段及实施阶段。 首先是项目的准备阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。 然后，正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后，提出从现状转化到理想状态的实施计划。 流程的实施阶段。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即失败的可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真正开始实施。 四、与流程有关的绩效管理该如何考虑 重要提示： 企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其它节点（或部门）的成功； 基于流程的考核，应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量； 基于流程的考核能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。 绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的差距，所以考核的导向和关键指标显得尤为重要。不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是透过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是透过战略导向和绩效指标的设计来实现。绩效指标应分出评价层次，确定关键绩效指标（keyperformanceindicatorkpi）。 关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的非重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不信重要与关键，势必造成员工把握不工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向。绩效考核必须是从员工的绩效特征中定性出关键成功因素（criticalsuccessfactorscrf），然后再去发现那些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。 考核要能反映各个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。现代企业组织的扁平化与网络化发展，企业的运营的跨职能日益深化，单个节点（或部门）的成功必须依赖于其它节点（或部门）的成功。考核中应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。资讯时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。市场环境与客户需求的飞速变化与企业竞争的日益激烈，企业的战略发展要求企业具有非常高的响应速度，绩效考核就应重视对业务流程的动态与平时评价，保证企业的反应。要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。企业战略是企业使命的具体化和对企业长运目标发展的一种规则，如果只重视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企业的长期发展是有害的。 第二篇：企业业务流程再造企业业务流程再造 摘要： 随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代mis（managementinformationsystem，管理信息系统）在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。 企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中bpr（businessprocessreengineer，业务流程再造）是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。 本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。 本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。 关键词：bpr 一、课题背景 当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济（knowledgebasedeconomy）的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代mis（managementinformationsystem，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，bpr（businessprocessreengineer，业务流程再造）的广泛应用优化了企业的业务流程，提高了流程绩效，提高对顾客的反应速度，提升顾客服务价值，成为企业信息化建设的重要组成部分。 （一）国外实施现状 企业流程再造实践在全世界的发展势头非常迅猛，并形成了一种主流趋势。据一些部门调查得出的结论是：75%80%的美国大公司已经开始再造，今后几年会进一步致力于再造。由于企业流程再造需要运用各种信息技术，需要企业领导者对企业发展前景有一个明确的目标、对企业的素质有一个整体的把握、对各种管理模式有充分的了解，还要对全体员工有一个深入的培训和相当规模的费用。因此，实行业务流程再造的企业都是有一定经济实力，并志在二次创业、三次创业的企业。 （二）国内实施现状 在我国，业务流程再造也是企业界非常流行的话题。联想、海尔、海信等著名企业已成功的完成了业务流程再造，实现了绩效的改进。一些中小企业也都进入了业务流程再造的筹划阶段。 二、业务流程再造的内涵 【1】 业务流程再造（businessprocessreengineer，brp）是以信息技术为基础，从根本上改变原有的工作流程，对其进行再设计，以“流程导向”代替原有的“职能导向”，更好地实现企业目标的方法性程序。 brp是一种以改进、变革、创新为特征的理念，它突破了传统的劳动分工理论的思想体系，为企业管理提出了一个全新的思路，同时还是彻底检验限制企业竞争效率和效能的企业流程和组织架构。 bpr的目标是重新设计主旨经营流程，是新流程的增值内容最大化，其他方面内容最小化，由此获得经营绩效的跃进。这种做法有普遍实用性，它既实用于一个单独的流程，也是用于整个组织。 bpr的基本内涵，是以企业长期发展战略为出发点，以服务顾客的价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的只能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确应用信息技术，建立合理有效地业务流程，最终达到企业在动态状况下适应加剧的竞争和变化的环境为目的的一系列管理活动。其实质是在对企业原有流程进行分析的基础上，对原有流程的重大改进和创新，目的是获得更好的经营绩效。 三、业务流程再造工程的整体框架和步骤 （一）总工程及其组成部分【2】 bpr的整体步骤包括五个比不可少的阶段：（1）构思与项目启动阶段：营造再造的环境与氛围;（2）设计bpr的核心阶段：分析、诊断与重新设计流程；（3）实行bpr设计阶段：重构组织、流程重建；（4）bpr试点与全面推广阶段bpr的实施； （5）全面推广对bpr的监测评估与事项其战略的阶段。 （二）五大阶段的相互关系 从总体上讲，业务流程再造必须一次顺序地通过五个大的步骤。这五个大步骤实际上代表了bpr工程的五个阶段及其相关的主要工作。第一阶段，是退化bpr的必要准备；第二阶段，要完成设计bpr的核心人物；第三阶段，着手配置bpr的必要条件；第四阶段，是bpr设计全面实施的阶段；第五阶段，是bpr受到世纪绩效的阶段。 在具体的实施过程中情况是极其复杂的，因此并不一定非要按此顺序进行，在各个阶段中发生的活动是甚至可以同时进行，有些活动可以交叉进行。 （三）营造变革的气氛与环境 这是bpr总工程的初始阶段，即启动阶段。这阶段的主要任务是为启动bpr总工程做一些必要的准备。其中最主要的工作室营造气氛，目的是使企业全体员工和领导层对企业现有的运行状态有危机意识，并时刻关注企业周围竞争环境的变化。而应在变革的气氛关键在于领导。企业高层领导在这个阶段需要做好如下工作：（1）树立企业愿景目标 这一工作通常需要高层领导如首席执行官来负责。企业愿景目标一般包括将提供的产品或服务、顾客对产品和服务的需求方向、企业流程如何产生产品和服务、建立怎样的供应链系统来保证生产顺利进行、建立什么样的客户关系等。（2）企业变革要争取高层管理者的支持 实施bpr项目不一定都是高层领导者、管理者发起，但bpr的成功必须得到高岑管理者的大力支持。之余获得哪些领导者的支持取决于再造流程的规模和范围。 （3）制定再造计划和开展必要的培训工作 再造计划要安排合理，保证整个过程衔接紧密、通畅，要根据企业实际情况来安排进展计划。有些程序或技术对于员工难度大火陌生就要及时进行培训，确保bpr项目顺利进行。（4）找出核心流程找出核心流程很重要，是后面进行流程再造的主要参照框架。（5）建立再造团队 再造团队是一个具有共同目标的有不同专长的人组成的小组。具有高度自治、分工协作的特点。一般由412人组成。（6）沟通企业变革信息 主要是再造团队与董事会、企业的其他成员沟通远景目标、再造计划安排；在员工内也要进行必要的宣传，让企业所有人都对bpr有所了解：未来远景、企业和员工在变革中获得的好处、为何进行变革、本企业应成为什么样的企业等。 （四）流程重建，重构组织 从顺序上说，流程重建、重构组织，是bpr总工程的第三部，它是在分析、诊断和重新设计企业bpr之后，为实施bpr总工程所要准备的客观条件。流程重建，是指bpr设计的现实展开；重构组织，则是指从企业的人力资源、技术资源和技能能力，到重新构架新技术基础的工作。 搞好环境主要是做好人力资源和技术基础的评估，而完成这些任务的关键，是应用变化管理技术，确保新流程的重新建立。为此，建立信息技术平台和信息系统，以及提高企业员工操作和应用技术的能力和水平，就成为细致而艰巨的工作了。 特别要认识到，重建再造团队是重构组织的重大变革。 对人力资源的评估意味着要重建再造团队。而重建再造团队则要求人们放弃以前的组织结构和行为方式，以一种全新的理念和行为展现bpr流程。再造团队包括再造领导人、流程负责人、再造工程智指挥团、流程分析师以及流程再造顾问。由于企业流程再造是对企业流程的重新设计和彻底改造，所以它一旦成功就能为企业带来巨大的绩效。 四、业务流程再造与企业信息化的相互关系 （一）bpr的实施必须以企业信息化为条件 从企业业务流程的内容，及对业务流程情况的描述、识别、判断及再造的全部过程看，bpr既是企业信息化的一种表现形式，又是企业信息化的结果。从实际情况来看，在企业的各种业务流程中，有些流程是必须进行信息化的，是必须应用信息技术才能彻底完成流程再造，从而带来绩效的巨大改进的。例如意大利的班尼顿服装公司，将传统流程中的染布后制衣的作业顺序调整为先制衣后染布，最终带来了绩效的巨大改进，公司产品上市周期大大缩短，从而获得很大成果。信息化对流程再造起了关键作用。业务流程再造也是企业信息化必须实施的领域。企业的价值就是有流程创造出来的，要提升价值首先要优化流程，而优化流程就必须实行信息化。二者相辅相成、相互依存，是企业在竞争中取胜的不可或缺的统一体。 （二）bpr的实施促进了企业信息化的进程 更多的企业在流程再造中进行了企业信息化。即便是班尼顿公司，在流程再造后还是要应用信息系统才能使再造的成果持续扩大化。由此可见，在信息化告诉发展的今天，企业是离不开信息系统的，企业流程再造更依赖于企业信息系统的不断完善和信息技术在企业中的普及。信息系统在流程再造中具有决定性，也是企业在日益积累的市场竞争中取胜的关键因素。因此企业流程再造必须与信息化共同发展。 参考文献 1杨志，赵坚毅.企业信息管理.北京：清华大学出版社，20052黄梯云，李一军.管理信息系统.北京：高等教育出版社，2010 第三篇：军队医院门诊流程再造的调查研究军队医院门诊流程再造的调查研究 摘要。随着全球经济的迅猛发展，业务流程优化与再造理论顺势而生。流程优化与再造理论在医院管理中的应用，旨在将医院组织服务结构扁平化、信息化和网络化，在结构层次上提高管理系统的效率和柔性，以提升整体服务效率和质量，提高患者接受服务的档次，提高医院对市场反应的灵敏度和综合市场竞争力。本文根据军队医院的特色，结合流程优化与再造理论探讨优化门诊流程的措施。 关键词：军队医院;门诊管理;流程再造门诊流程再造与优化的应用及现状分析 医学科学的快速发展和患者需求的不断提高，使医院门诊的医疗管理工作面临着许多新的问题，需要及时创立新的制度和方法，以适应不断变化的医疗市场。由于部队医院的特定任务及所在城市医疗卫生区域的整体规划，要使医院在竞争激烈的医疗市场中，既能很好地完成部队医院的各项医疗卫勤保障任务，又能很好地发挥医院的特色，合理有效地利用医院门诊的有限医疗资源，提高医院的社会效益与经济效益。 医院门诊是集一所医院医疗技术、服务水平、有效管理为一体的服务性窗口，其作用不再仅仅限于患者的就诊治疗，更是医院面向社会、展示医疗服务水平的一个重要窗口，社会和人群通过门诊质量来认识医院整体综合素质。因此，门诊医疗服务工作质量的优劣，是医院医疗质量的综合体现，直接关系到医院的社会与经济效益。随着门诊功能的增加，要使门诊的各项工作与之适应，就必须及时调整门诊医疗质量管理的内容，积极主动地探索规律，抓住重点，制定新的措施，才能真正做到以不变应万变，确保门诊质量不断提高。 门诊流程再造可能出现的问题 计算机系统及网络因素引发的问题流程再造是以计算机信息化系统为平台实现的，就系统本身而言，无论硬件技术还是软件技术都存在脆弱性和潜在的危险性。如网络设备等原因断网造成部分数据丢失，由于一些故障而引起的数据混乱及系统的不安全性，系统需要定期更新升级及无纸化电子病案使用在法律上的限制等都是在门诊流程再造过程中存在的不可避免的问题。 工作人员因素引发的问题门诊流程再造后，存在着少数医务人员对新的门诊流程不够适应，计算机操作不熟练，使用质量不高，计算机程序的设计与门诊服务流程的衔接尚有不够紧密之处，有待进一步优化。另外，由于门诊医疗文书电子化，对少数计算机操作不熟练的医师易影响其与患者之间的情感交流。 患者因素引发的问题由于医疗消费的不确定性，患者在取药、检查时因ic卡内的金额不够，往往需要重新排队输入金额;部分患者对无纸化的诊疗流程存在观念上的疑惑，对预交金和ic卡的服务模式不能完全接受，使用率有待提高。建议 改进工作站界面，注重简洁、大方、实用。相关表格、报表、申请单等要尽量适合工作人员的习惯，符合国家规范要求。同时对查询系统的功能设置进一步扩充，加强对数据的利用和开发。 配备专业人员配备专门的计算机人员，定期召开有关人员的工作会议，根据医院发展的要求、患者的需求及管理的需要，对医院新增加的医疗服务项目进行及时编写、补充。尤其是对治疗项目更新、收费项目或药品价格和医用材料调整等需要日常维护的项目，都及时与科室沟通，准确完成对硬件系统的维护和升级更新工作。 注重员工的培训医务人员对信息化流程的认识水平、接受程度和操作技能决定整个流程的应用质量。因此，要注重对员工的思想动员，让全院上下从思想上重视门诊流程的改造，落实培训制度，使流程中的每位工作人员都能够熟悉流程、熟练掌握操作程序，提高应用能力和水平。 减少患者的疑虑做好ic卡应用的解释工作，减少患者的疑虑，使患者真正在门诊流程中体会到便捷与高效。 充分发挥医疗机动小组的作用成立医疗机动小组，平转战时，组织医院机动小组根据门诊情况，随时补充医疗资源。 总之，再造门诊流程是一项服务模式的重大变革，随着人们对健康服务需求的不断增加和信息技术的不断发展，军队医院要始终坚持。以患者为中心的宗旨，不断探讨，不断创新，研究和完善服务流程，使患者在就诊过程中，最大限度地减少无效时间，同时合理有效地设计和完成现代化智能型的的门诊流程。 第四篇：论海尔业务流程再造的意义和模式论海尔业务流程再造的意义和模式 这学期选修了业务流程优化与再造，重点学习了海尔的业务流程再造。 海尔从1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在理论和实际上都有很好的说服力和代表性。为了应对网络经济和加入wto的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零运营资本“三个零”目标的实现。进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是策略事业单位，激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。 业务流程再造的对象是企业的流程，出发点是顾客的需求和面向顾客。企业的业务过程可以描绘成一条价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。业务流程再造通过考察企业的发生、发展和终结，确定描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制。 海尔通过强化对客户有价值的业务流程、强化企业风险管理、优化成本、缩短工作完成时间，提高工作效率，实现了从职能管理到面 向业务流程管理的转变、注重了整体最优、建立了扁平化组织、充分发挥了每个人在整个流程中的作用、面向客户供应商整合了企业业务流程、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。 海尔的“源头”论的提出为“市场链机制”的产生奠定了思想基础，同时在员工中确立索酬、索赔、跳闸观念。 现在，海尔过渡到市场链管理模式，这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例。海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。 海尔集团还会根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。 海尔提出的负债经营理论，通过合法途径，有偿利用他人资金来进行生产、经营、管理等以获取利润的活动。负债经营观念是sst观念的进一步升华，也是海尔的实施市场链过程中不断探索和修正的结果。负债经营观念的确立，使海尔成为一个“赛马场”，每个员工都要通过“赛跑”来看是否有能力来体现和追求自己的价值，才能达到经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、实现不断超越自我的境界催生着海尔永远处在创新的轨道上。 海尔的流程再造实现了观念创新、组织结构创新、管理集成创新也给我们以启示：企业是面向顾客的，流程关系不是行政关系而是市 场关系。衷心希望海尔会越来越年轻，迸发出无尽的活力。 第五篇：公安信息化与警务流程再造的关系公安信息化与警务流程再造的关系 信息化是推动公安工作全面发展进步的战略性、基础性工程。信息化是一个动态 的过程，其进程受信息技术水平和人们的认知程度所制约和影响，公安信息化也不例外。公安信息化的进程，必然要伴随信息技术和公安工作需求的发展轨迹，经历从各自为政的分散式建设应用，至跨部门跨系统的集成式建设应用，再至无缝隙的共享式建设应用的发展过程。 流程再造是一种组织变革模式，包括流程重新设计及其引发的一系列变革。以流程再造为中心的组织变革是指以现代信息技术为平台，从流程再造入手，以提高组织整体绩效为目的的变革活动。 因此我认为警务流程再造是实现公安信息化建设的必要途径。那么为什么要这么说呢。这还是要从流程再造说起。 自从1993年哈默和钱辟出版企业再造一书以来，流程再造的产生已有10年的历史。企业再造在美国企业界兴起之后很快在世界范围内传播开来，20世纪90年代末期，流程再造开始在我国企业界兴起，许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善。顾客社会的兴起和新技术的发展在推动私营部门组织变革的同时，也促进了政府和其它公共部门的再造。私营部门的商业流程再造被运用于公共部门，于是，官僚机构被再造成为一种新型的组织形式。 借鉴企业流程再造理论的定义，警务流程再造可表述为。以提升公安核心战斗力和密切警民关系为目标，以公众需求为核心，以系统论为支撑，对以任务分工和计划控制为核心的传统警务流程进行规范、优化、再造，然后借助现代信息网络技术和流程管理工具实施流程，用警务工作流程突破信息孤岛，集成警务资源，实现公安信息的无缝隙共享，推进公安工作现代化的持续改进的管理过程。 在公安信息化建设中引入源自企业的流程管理理念，实行警务流程管理，这是一个多向互动的系统工程，它是按公安工作的特定规则逆方向地设计警务流程，借助流程管理工具利用、整合现有的业务应用系统，将原来分散在各层级、各部门、各应用系统中的业务流和信息流，整合成首尾相接、完整连贯的电子警务流程，构造起一个以警务流程为基础，以公众满意为愿景，覆盖广泛、实时更新、智能决策、无缝隙共享的公安综合信息系统，让所有的警务活动都能在这一网络平台上运行。进而通过业务流程与信息技术的有效融合，推进组织结构的变革，建立起扁平、开放、动态的流程型公安机关，加快实现公安工作现代化、信息化。 因此说警务流程再造是实现公安信息化建设的必要途径。既然实现公安信息化是流程再造后所要求的结果，那么它就必须符合以下几个要求： 1.借助信息网络技术，以警务流程管理打破组织边界，实现信息共享。 现行的传统警务工作流程以职能分工为基础，强调的是专业分工、相互制衡，同一个业务流程往往被纵向的层级和横向的部门分割得支离破碎，支撑警务工作的整个信息流被肢解至多个部门、多个层级，形成界限明显的部门化、层级化工作平台，每个部门、每个层级只追求部门效率或上级领导满意，没有人对整个流程的结果负责。这种分散性、封闭性使信息封锁、信息失真成为常态，使公安机关对外界需求及环境变迁信息的整体感知力和回应力下降，无法适应新形势对公安工作的新挑战。因此借助信息网络技术，以警务流程管理打破组织边界，实现信息共享已迫在眉睫。 2.对整个警务流程进行改造。 随着金盾工程。一期建设的完成和二期建设的推进，公安信息化已经走过了单系统建设应用阶段，发达地区已步入了跨部门跨系统的集成应用阶段，但信息化建设的瓶颈也日益凸显：一是战略理念不明晰，对什么是公安信息化尚未有权威界定，公安信息化到底是目的还是手段也让基层费解，导致支配信息应用的基本理念出现偏差，不是在改变传统的管理方式和服务提供方式的过程中应用信息技术，而是用信息技术适应和模仿传统的管理模式，掉入了信息化陷阱。二是规范标准不一致，以部门为主的应用系统建设有效提升了部门的工作效率，但迥异的网络架构形成了大量信息孤岛，无法体现公安工作的整体效能。三是业务流与信息流不同步，应用系统需求与业务两张皮、需求与设计两张皮问题严重影响民警使用信息系统的意愿。观念、实践层面的诸多桎梏充分表明，要实现公安信息化，开发一些软件、推出一些应用系统只能满足一时之需、一地之用，对整个警务流程实施改造，才是治本之策。 3.改革传统警务工作流程、压缩管理层级。 当前治安形势呈现境内因素与境外因素相互影响的关联性更加明显，传统安全因素与非传统安全因素相互交织的复杂性更加明显，虚拟社会与现实社会相互作用的互动性更加明显的形势特点，公安机关发现、控制和处置能力面临严峻挑战，迫切需要更高层面、更大范围、更深层次的信息共享与数据挖掘;社会公众对公共服务质量和效率的高要求，迫切需要公安机关提升对公众需求的发现力和回应力，改革传统警务工作流程、压缩管理层级势在必行。 公安信息化是一场新的警务革命，是实现公安工作科学发展的必然选择，而警务流程再造是联接信息孤岛的桥梁，是解决业务与设计两张皮的纽带，是实现公安信息化从分散式建设应用到集成式建设应用再到共享式建设应用的必要路径。因此做好警务流程再造才能更好的完成公安信息化的建设。第25页 共25页