乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Business and Systems Aligned.Business Empowered.,TM,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Business and Systems Aligned.Business Empowered.,TM,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,XX,乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目提议书,第1页,本文内包含资料属于 毕博管理咨询企业(,BearingPoint,Inc.),商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。所以本文档内容仅限于对 毕博管理咨询企业作评定之用；除此之外，不得私自公布、使用和复制文档任何内容。,假如 毕博管理咨询企业有幸和贵方签署协议，对本文档中数据公布、使用和复制权利将在以后签署协议中明确说明。本限制条款不适合用于能够从其它正当渠道得到对文中包含数据使用授权情况。,版权由 毕博管理咨询企业全部。,第2页,目录,毕博管理咨询企业对乳制品行业及光明乳业项目标了解,毕博管理咨询企业为光明乳业定制方法论,项目小组结构与初步时间安排,附录一：毕博管理咨询企业介绍,附录二：毕博管理咨询企业相关人员介绍,第3页,全球范围近十年，发达国家乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，尤其是亚洲发展中国家乳业发展快速；大型乳品跨国企业纷纷在亚洲尤其是中国市场寻求增加,平均年增加率：9,平均年增加率：-1.4,产量(万吨),世界排名前20位乳业品牌全部进入了中国市场,其中若干家在中国建立了自己奶源基地与生产基地：,瑞士雀巢,日本森永,意大利帕玛拉特等,部分跨国企业选择了合作方式，借助国内企业推广自己品牌(如：达能),发展中市场相对快速发展使整个乳业投资格局发生改变,第4页,久远来看，中国乳品业含有光明前景,肉类产品,禽蛋类产品,奶制品产品,占世界总产量百分比,26,42,2,年均增加,236,万吨,95,万吨,36,万吨,世界排名,超出平均水平,发达国家水平,148,中国乳品业需求潜力巨大,资料起源：中国统计年鉴,中国乳品业增加快速,中国原料奶产量(万吨),中国奶牛存栏量(万头),年均增加36.67,年均增加38.65,中国巨大市场潜力对国内外投资者组成强大吸引力：,第5页,规模化竞争是当前国内乳品行业竞争一个突出特点,大型乳品企业以及各大食品巨头和社会资本共同加入规模化扩张行列,上海光明,建立呼伦贝尔乳品生产基地,收购法国达能乳品厂，出让股份,在北京顺义工业开发区新工厂,北京三元,收购海拉尔乳品厂,设置满洲里扎莱诺尔乳品企业,收购北京卡芙,伊利股份,建设华北乳业基地,收购上海非凡帝食品企业,新希望集团,先后收购了重庆天友、四川阳坪、成都华,西等地方乳业,进军湖南、湖北、浙江等地，构建了新希望,“,长江乳业带,”,与河北天香乳业、浙江漂亮健乳业、双峰,乳业等进行合作,维维集团,销售额前10位乳业企业占据奶粉市场33和液体奶市场62(年),资料起源：,ISI,第6页,采取,OEM,方式进行,“,轻资产,”,扩张是光明乳业频繁采取快速、低风险扩张方式；而企业关键管理能力，包含流程、治理制度、人力等是这种方式基础保障,光明乳业,“,轻资产,”,扩张,杭州桥司杭江乳品厂,浙江金华佳乐乳品企业,天津梦得思露乳品企业,上海波密企业,山东德州乳品企业,青岛开开加,管理制度,治理模式,信息技术,流程体系,人力资源,管理输出,第7页,经过战略性绩效管理方法，将企业战略转化成对应行动伎俩和评定指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提升企业绩效关键点,战略分析,战略执行反馈,计划和预算,业务绩效汇报,业务提升方案,平衡计分卡,绩效评定,个人目标设定,激励体系,员工发展,战略性驱动,组织驱动,业务驱动,战略性绩效管理方法，以及与此相挂钩薪资体系是整个企业管理模式主要组成部分,第8页,这个组织应朝哪个方向走？,愿景,关键成功原因,关键绩效驱动力,战略,财务面,客户面,内部营运面,学习和成长面,我们怎样才能够抵达那里,?,我们用什么样指标来评定,?,我们需要在那些方面做得成功,?,战略性绩效管理方法主要从四个方面确定绩效体系,第9页,共同目口号言,优先事项沟通,产品,/,客户成本,/,利润,决议支持,绩效指标,预算责任人,目标,/,奖励一致性,员工满意度,战略性焦点,/,反馈,基准评定,/,最正确实践,平衡计分卡,目标模型,提升业务水平项目,方向,激励,信息,该绩效管理方法从三个主要方面为企业促进价值,第10页,目录,毕博管理咨询企业对乳制品行业及光明乳业项目标了解,毕博管理咨询企业为光明乳业定制方法论,项目小组结构与初步时间安排,附录一：毕博管理咨询企业介绍,附录二：毕博管理咨询企业相关人员介绍,第11页,薪资体系设计,绩效管理体系设计,关键管理、业务流程评定,企业战略和组织现实状况评定,毕博管理咨询企业为光明乳业项目制订了切实可行项目方案,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,第12页,首先，从企业战略和组织出发，对光明乳业现实状况进行充分了解和评定，并提出必要改进提议,薪资体系设计,绩效管理体系设计,关键管理、业务流程评定,企业战略和组织现实状况评定,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,主要工作,阶段性项目结果,战略了解和评定,对国内外市场进行调查，深入了解食品行业、尤其是乳制品行业发展情况和趋势,在了解市场趋势基础上，了解光明乳业企业和业务战略,评定并确认企业基本使命、竞争优势和业务目标,确认业务发展方向和企业价值定位,了解组织现实状况并提出必要微调提议,整理搜集企业现有治理结构及组织架构，并进行初步分析评定,访谈主要职能、业务部门领导以审核组织现实状况并发觉存在问题,经过与竞争对手比较来评定光明乳业组织绩效,提出组织评定提议,和光明乳业管理层、部门领导一起审核结果,乳制品市场行业评定和发展趋势分析汇报,企业战略了解和评定汇报,组织变革能力调研汇报分析,相关行业组织建设最正确实践汇报,组织现实状况差距分析和微调提议,第13页,保持成本优势,发觉和投资新增加机会,改变行业结构,继续扩张,威慑新竞争者,投资建立预防新竞争者进入市场障碍,撤出,发觉新成长机会,加盟市场领先企业,提升质量和服务,寻找合作搭档,发觉市场特殊需求,低,低,高,高,市场增加,市场份额,市场和增加策略,各项业务排序和策略定位,组织化建设,信息化提议,在哪里竞争？,怎样竞争？,完善企业战略必须能够帮助光明乳业回答以下两个关键性问题,第14页,波特竞争力分析模型,法规,市场进入,环境,法规/开放,宏观经济,GDP,汇率,技术,生产技术,产品技术,信息技术,卖方力量,买方力量,新进入者威胁,替换威胁,竞争决定原因,行业增加,固定成本/增值,间歇性供过于求,产品差异,品牌,变换成本,集中和平衡,信息复杂性,竞争者多样性,退出障碍,进入障碍,规模经济,全部权产品差异,品牌,变换成本,资本需求,绝对成本优势,政府政策,替换威胁决定性原因,替换相对价格表现,变换成本,对替换买方倾向,买方力量决定性原因,卖方力量决定原因,行业中卖方和企业变换成本,卖方集中度,量对卖方主要性,行业中相对于全部采购量成本,行业中企业向前整合威胁相对于向后整合威胁,议价工具,买方集中度,vs.,企业集中度,买方量,买方变换成本,vs.,企业变换成本,买方信息,向后整合能力,替换产品,价格敏感性,价格/全部采购量,产品差异性,品牌,对质量/表现影响,决议者动机,买方利润,行业内部竞争,分析框架示意,经过利用竞争力分析模型等各种分析工具，分析影响行业盈利情况关键原因,第15页,小,小,大,大,目标4,目标6,目标8,目标3,目标5,目标7,目标1,目标2,市场规模,市场成长性速度,确定对应细分市场和细分客户,项目结果示意,第16页,需改进,平均,领先,规模,成本控制能力,资金实力,资本项目管理,稳定直接客户群,客户服务质量,信息系统,光明乳业,3,2,1,光明乳业,3,2,1,光明乳业,3,2,1,光明乳业,3,2,1,光明乳业,3,2,1,光明乳业,3,1,2,光明乳业,3,2,1,项目结果示意,并对竞争对手进行充分分析，描绘出光明乳业与主要竞争者力量比较,第17页,1.企业使命,2.,优先发展业务,3.,成长目标:,-,综合性,-,各业务领域,4.,竞争优势,（,WHAT）,5.关键能力,6.怎样（,HOW）,业务设置,:,策略联盟,自制/收购/联盟(网络),业务流程和主要流程行业最正确业务实践,技术信息战略方针,组织定义:,宏观结构,-,人员规模/主要能力,7.行动方案,8.,预期结果,项目1,项目 2,项目 3,项目,n,业,务,目,标,运行目标,在企业战略引导下业务定义、范围和覆盖面,市场定位,企业独特能力,共享企业价值,业务和市场组合,营销战略,优先发展业务和优先服务客户,有增加潜力业务领域和客户,财务目标,战略目标(市场份额，各业务部门销售指标),内部目标,客户(市场分类，,CSI),IT,发展目标,价值定位,与竞争者区分,产品/服务,市场定位(品牌、定价,),产品种类和产品生命周期规划,最终了解并确定光明乳业业务战略这个战略方案应该是详细和可量化，并能够涵盖下属领域和目标,分析框架示意,第18页,A.,市场怎样演变？,1.中国食品和乳制品市场以及细分市场预测是什么,？,未来市场需求驱动力是什么？尤其是，国内新政策和竞争态势将产生怎样影响？,客户预期需求是什么？,中国,食品、乳制品行,业发展趋势,中国竞争环境会怎样演变（参加者、联盟、合并等）？,食品行业和乳制品企业财务表现怎样？,在中国，现在和未来食品相关行业市场份额将会怎样演变？,行业关键成功原因是什么？,光明乳业现实状况能够在未来市场环境中竞争吗？同直接竞争对手相比，光明乳业主要优势和劣势是什么？,光明乳业应成长到多大规模(比如：销售收入，按品种来分规模目标)？,光明乳业目标细分业务是什么？,光明乳业应该提供什么样产品和服务？是否要多元化经营？规模多大?,光明乳业应怎样区分于主要竞争对手？怎样利用企业本身优势区分出本身市场定位、客户关系和客户服务？,光明乳业运作模式（流程、基础架构、组织和信息系统）应该是怎样？,销售流程和组织：代理销售、直接销售和网上销售最正确组合是什么？,企业怎样利用互联网来开发市场机会和提升运作水平？,企业整体组织设计最正确方案是什么,？,光明乳业应选择怎样合作搭档以到达最优服务质量和最低成本？,光明乳业是否应该利用关键能力来发展零售业，假如是，需要怎样发展？,光明乳业应怎样发展业务，以实现以最小风险取得最大投资回报？,光明乳业实现目标最正确路径是什么？应该制订怎样行动计划和项目管理机制？,光明乳业对这个战略和行动计划应怎样衡量绩效和控制风险？,B.,光明乳业有竞争力吗？表现在哪里？,C.,光明乳业远景：,未来业务和市场定位,D.,光明乳业远景：,食品行业企业未来运作模式,E.,光明乳业远景：,投资战略和行动计划,变得更有竞争力：,这么一个完善战略将能够回答以下关键性问题,第19页,在组织评定方面，我们将利用毕博管理咨询专有组织诊疗工具，对光明乳业进行全方面组织诊疗，从而评定组织接收变革能力,分析框架示意,第20页,地理位置,产品,流程,功效,市场领域,组织结构反应关键业务流程,组织结构确保关键流程拥有者有管理、运作和改进该流程权利,组织结构确保各组织单元有分权权利,组织结构确保各组织单元间良好协作,组织结构简化各组织单元间沟通,组织结构是扁平,组织结构支持企业文化,组织结构确保控制范围是可调整,组织结构确保在一个组织单元中每个关键流程受到集中控制,注：,H,M,L,N/A,很好地符合标准,基本符合标准,不符合标准,不适用,工 具,并结合深入访谈等方式，对组织现实状况进行深入评定，了解组织存在差距和不足,分析框架示意,第21页,1.高效率管理,2.,充分利用信息控制成本和结果,3.,在经营管理方面应将现有经验加以利用,4.,加强行政职能和雇员管理,5.,在操作层面深入了解行业情况,主要组织建设实践,2,行政协调式,GM,S,S,S,B,B,B,B,采取任何组织形式都应与企业行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应,战略经营单位,GM,B,S,总经理,职能部门,3,战略经营单位方式,GM,B,B,B,B,单位,A,单位,B,S,S,1,集权式,GM,S,S,B,B,B,单位,A,单位,B,单位,C,充分参考组织建设方面同行业和全球范围内最正确组织建设实践,分析框架示意,第22页,组织结构设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统条块分割管理体制。,优点,消除组织缝隙,改进合作与协调,缩短响应时间,增加可信度,增强以客户为关键概念,丰富工作内容,缺点,经常需要重新设计设施,需要变革传统部门文化,需要重新研究传统纵向职业发展道路,可能比传统功效性组织架组成本更高,产品开发,客户关系管理,营销管理,财务管理,流程拥有者,执,行,委,员,会,总经理,客,户,基础架构和支持流程,工 具,零售管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评定并提出变革提议,第23页,确定企业战略方向和经营目标,分配资源,制订企业经营政策,提供专业化管理职能,帮助事业部改进经营业绩和充分发挥各部门聚协力,创造共同企业文化和价值观,建立协调机制,建立确保实现企业目标基础设施,业务部/运行单位,事业部,最高管理层和总部职能中心,职责,各级组织,制订事业部策略,获取和分配资源,协调事业部，业务部和运行单位之间活动,发展业务和创造价值,对企业形象建设做出贡献,建立确保实现企业目标基础设施,实施事业部经营目标,控制资源使用,编制和改进业务流程,最大程度地增加资本收益,各级组织分工,考评,最大程度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置资源,增加投资回报,控制运行成本,并确定明确各级组织单元分工和职责,项目结果示意,第24页,从业务和组织战略需求出发，分析和评定企业关键管理和业务流程，在此基础上提出改进提议,薪资体系设计,绩效管理体系设计,关键管理、业务流程评定,企业战略和组织现实状况评定,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,主要工作,阶段性项目结果,对现有管理和业务流程进行深入分析,总部各主要管理、业务流程,总部与分支机构之间关键管理、业务流程,总部主要企业运作支持流程,差距分析与提议改进方向,流程改进和调整提议,制作业务流程图,关键流程衡量指标确实定,资源需要明确与界定,光明乳业关键业务流程理想模式与说明,总部各主要业务流程,总部与分支机构之间关键业务流程,总部主要企业运作支持管理流程,关键流程相对应衡量指标,第25页,在对现有流程进行充分了解和评定基础上，基于对世界一流企业管理理念和最正确实践了解，确定各业务流程功效定位,现有功效定位,未来功效定位,功效差异分析,处理普通人事事务工作，主要负责企业人力资源管理，如招聘、劳动协议签署等,上级理念传达与执行者,组织设计执行者,推进部分技术专业人员培训,人力资源制度专业经理人、咨询者及执行者,变革动力,配合企业策略，不停培养与提升企业关键竞争力,激励与管理员工绩效,引进先进、科学人力资源管理概念，建立起规范各项人力规划、利用和发展制度体系并向各部门提供专业咨询,主动推进组织变革管理；以人员技能程序培养和更新为目标，塑造,“,以市场为导向，以客户为中心,”,新企业文化,培育员工技能，包含技能确实认、取得与发展；活化人力利用；经验、技术交流,依各部门业务特征，制订有效、适用绩效评定方式与标准，包含薪资、奖金制度以取得员工共识与认同；逐步加强员工指也生涯规划与咨询功效，勉励员工主动表现,项目结果示意,第26页,及其强调设计标准和设计重点,管理流程设计重点,人力资源,管理流程,流程,3.1人力规划,3.2 招募,3.3 培训,3.4 薪资规划,3.5 晋升管理,项目结果示意,3.1人力规划,人力资源规划是一个连续动态过程，应随组织发展作适当调整；企业人力需求计划必须依据企业经营计划和营运目标以及人力市场供需情况(经过人力供需计划匹配等技术办法)，包含竞争对手用人策略改变而随时更新,加強人力預算管控及成本统计辦法，加強員工成本效益意識,3.2 招募/3.3 培训,计划内招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却无须要呈报和裁决，从而提升效率，降低行政成本和实施,“,前置时间,“,注意人才资料库建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评定要分别归档存查,培训项目正式开启之前，必须先确认企业业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评定结果分析并确认技能发展需求，以确保培训内容和参加人员切实有效,3.4 薪资规划,分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业通用做法，结合,企业,实际情况，就企业宏观薪资架构向最高管理层提出主要提议,第27页,提出有针对性，强调各部门之间协调和相互支持关键管理、业务流程改进提议,项目结果示意,第28页,和必要流程步骤说明，作为深入实施有力基础和保障,项目结果示意,第29页,经过对关键管理、业务流程调整，将内部职能部门与行业价值链有机地结合起来，冲破传统部门藩篱,总经理,产品规划,客户服务,销售管理,配送,产品开发,营销推广,采购,生产,产业营销,产品规划与开发,采购,生产和物流管理,销售管理,财务,人力资源,信息系统与支持,财务管理与决议支持,人力资源管理,信息技术支持,客户服务,一体化企业运作计划与管理,项目结果示意,第30页,在明确对战略、组织和流程体系了解和初步提议基础上，设计同企业发展目标相适应绩效考评体系,薪资体系设计,绩效管理体系设计,关键管理、业务流程评定,企业战略和组织现实状况评定,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,主要工作,阶段性项目结果,评定当前绩效考评体系,确定绩效考评体系基本标准,明确绩效管理初步架构和关键成功要素,设计绩效评定指标体系,制订绩效考评方法,进行充分讨论和沟通，并组织对相关人员培训,制订深入实施计划，供管理层参考,对当前绩效评定考评体系评定意见,绩效考评基本标准及总体架构,绩效考评评定指标体系,绩效考评评定考评方法,绩效考评体系后续实施计划,第31页,我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求绩效管理体系,从战略出发，确定绩效设计指导标准,确定对应关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考评体系培训,第32页,从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计指导标准,交付结果,步骤目标,详细任务,分析评定企业和业务战略对绩效体系详细要求和希望达成目标,分析评定组织设计标准对绩效体系要求,分析评定流程体系对绩效管理体系提出对应要求,综合评定分析，确定绩效管理体系设计标准和制订标准草案,同管理层进行沟通，确认提出设计标准和标准草案，并将其作为指导下一步工作基础和出发点,从战略和组织要求出发，制订光明乳业绩效管理体系设计标准,战略和组织对绩效考评体系要求,绩效体系设计标准和制订标准,从战略出发，确定绩效设计指导标准,确定对应关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考评体系培训,第33页,提升绩效管理策略主要性，强化绩效管理与策略规划关系，同时整合绩效管理主要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够资源实现绩效目标,建立全方面平衡绩效指标，除评定财务绩效财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确定义与规范来确保企业平衡地发展，而能连续地创造股东最大附加价值,掌握到达策略目标,各关键绩效指标,，并了解各关键指标与策略目标间,因果关系,，使企业能借关键指标而到达最终策略目标,绩效,管理体系设计标准,绩效管理体系设计需紧紧围绕,光明乳业,策略目标，确保各部门绩效评定标准与企业总目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标实现上,项目结果示意,第34页,整合性绩效管理体系,策略面,企业必须能透过绩效管理过程和结果，不停地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，到达改进策略规划和提升绩效管理 效率,流程面,建立自策略目标由上而下绩效目标设定流程(,cascading,goal setting),绩效目标考评和跟踪机制与流程设计紧密联络，使绩效结果透明化，增加企业对绩效掌握度和後续改进行动能力,整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够财务、人力资源来完成目标,完备奖励机制，并将绩效结果与奖励挂钩来激励员工绩效,强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与结果了解，以期增强向心力并创造更加好绩效,组织文化面,确认与绩效管理相关主要技能,清楚定义绩效管理主要单位及其角色,创造企业以绩效为导向新文化与行为,信息技术面,信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化,成功绩效管理体系必须要能整合绩效管理策略面、流程面、组织文化面和信息技术面,第35页,除了要能有效地评定企业财务结果外，以平衡记分卡为关键绩效管理体系还能够评定实现这些财务目标时所需客户、内部营运和学习能力,财务面,客户面,内部运行面,学习和成长面,适合企业内外部用户使用财务指标,客户评定企业使用指标,对客户满意度影响最大内部运行管理绩效指标,在市场和企业内部连续创新和提升能力,第36页,指标间应有明确因果关联,平衡计分卡发展过程中尤其强调描述策略背后因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评定指标完成而到达最终财务目标,学习与成长面,员工生产力,员工满意度,信息环境建立,结,果,导,向,内部营运面,供给商管理改进,生产流程改进,客戶面,客户满意,度,品牌市场价值,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),(+),(+),过,程,导,向,(+),正面影响,(+),(+),(+),项目结果示意,第37页,并提供一套从企业到部门、再到个人、清楚定义绩效目标,，,确保各组织之间目标协调一致,总经理,分管副总子,企业责任人,部门经理,企业目标,关键成功原因/,指标,关键成功原因/,指标,关键成功原因/,指标,关键成功原因/,指标,关键成功原因/,指标,关键成功原因/,指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东酬劳最大值,(如：,企业盈利,、,股市表現等),提升对股东附加值,(如:生产单位与销售企业,财务指标,、,市场拥有率,),后向指标完成率,(如:,运行,、,营销,、,成本等,指标,),先行指标完成率,(如，依计划完成培训,计划,，准期完成财务报表,等）,关键成功原因/指标,关键成功原因/指标,关键成功原因/指标,关键成功原因/指标,关键成功原因/指标,关键成功原因/指标,关键成功原因/指标,关键成功原因/指标,项目结果示意,第38页,并非全部绩效表现都应该受到同等程度奖励,要发现绩效表现之间因果关系，选择那些对策略目标起重要作用考核指标,对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多,在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：,“顾眼前“和”看久远“，看”结果”和“看过程”,“小范围绩效”和“全局绩效”,绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:,专注於目标:与企业目标与策略紧紧相连,具竞争性:能与过去绩效表现连结，同时具同业竞争力,可度量:绩效指标可以量化方式计算,整合:每一个指标都明确定义与评估目,可沟通:能够很轻易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容,有影响力:不论是个人或是组织都受到关键绩效指标引导，努力一致地为目标效力,可定期收集结果:可依规范周期收集并统计进度,绩效指标制订标准,而最主要是要依据下述标准确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业策略目标起着至关主要作用,项目结果示意,第39页,在确定设计标准之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最主要关键成功要素和与之相对应关键绩效领域,交付结果,步骤目标,详细任务,确定同企业键成功要素相对应关键绩效领域,从战略出发，确定绩效设计指导标准,确定对应关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考评体系培训,从业务战略和组织流程要求出发，确定企业在日常经营过程中各层面关键成功要素,分析关键成功要素，按照其影响原因和对企业影响程度分成财务、客户、内部运行和学习与成长这四个平衡记分卡层面,初步确定在上述四个层面同关键成功要素相对应关键绩效领域,同管理层进行沟通，确认上述关键绩效领域，并作出必要修订合补充,影响企业经营业绩关键成功要素,同关键成功要素相对应关键绩效领域,第40页,学习与成长面,实施变革计划以提升经营效果,培养掌握各种技能员工队伍,建立信息系统,内部营运面,制造出质量一流产品,实施一流生产系统和生产工序,提升开工率,提供满足市场需求产品,保持生产设施运行效率,关键绩效领域不但仅是财务层面，而应该能够包含客户、内部运行和学习与成长等企业发展需要不一样层面关键成功要素,客户面,增加客户满意度和忠诚度,保持带来利润客户,财务面,提升利润率,增加营业额,降低库存,关键绩效领域制订,这些领域是否代表了实现企业目标关键成功原因？,这些领域是否和企业市场价值定位一致？,衡量这些领域内成效是否能帮助企业评定其运作与策略目标一致性？,请在平衡卡每个方面定义出3个关键绩效领域,项目结果示意,第41页,从设计指导标准和关键绩效领域出发，制订详细,KPI,指标体系,交付结果,步骤目标,详细任务,从绩效体系制订标准和关键绩效领域出发，制订,KPI,指标体系,从战略出发，确定绩效设计指导标准,确定对应关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考评体系培训,依据绩效体系设计指导标准和关键绩效体系，制订符合企业发展需要整体绩效指标体系,依据绩效指标体系和各个部门地职责定义，将指标体系分解到主要部门和关键岗位,就提出,KPI,指标体系草案同相关人员进行充分磋商讨论，就体系本身、权重和考评频次等关键点达成一致,设计对应绩效考评管理流程和相关制度和主要表单等，作为深入实施基础,同管理层进行深入讨论，最终确定,KPI,指标体系和分解方案,KPI,指标体系,绩效考评体系主要管理制度和对应表单,绩效考评方法草案,第42页,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密因果关系，层层递进，以最终实现企业战略和中长久发展目标,企业发展目标和策略,提升净资产回报率,提升企业盈利水平,提升资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理财务结构,提升市场份额,提升经销商满意度,提升最终客户满意度,建立良好企业和品牌形象,提升客户盈利,提升技术创新水平,提升对市场洞察力,提升客户关系管理水平,提升供给链管理水平,建立并连续改进企业流程和制度,提升职能管理水平,连续提升员工技能水平,创建企业文化,提升员工满意度,提升应用系统应用水平,提升整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.,1,4.,2,4.,3,4.,4,项目结果示意,第43页,在确定关键绩效指标同时，深入制订指标描述，计算方法、频度以及数据起源等,项目结果示意,第44页,还要将这些指标进行深入分解，落实到详细部门和关键岗位,关键成功原因,关键成功原因,关键绩效指标,增加一批协议户平均销售收入,当期销售收入,增加来自终端平均销售收入,增加来自终端甲渠道销售收入,增加来自终端乙渠道销售收入,增加来自新产品销售收入,增加来自关键产品销售收入,增加来自新渠道销售收入,一批协议户平均销售收入,终端甲平均销售收入,终端乙平均销售收入,商务渠道销售收入,纯流通市场销售收入,终端甲销售收入,终端乙销售收入,新产品销售收入,关键产品销售收入,当期来自新渠道销售收入,出口产品销售收入,增加销售收入,1.1.1,关键绩效指标,1.1.1.1,1.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.,4,1.1.1.,5,1.1.1.,6,1.1.1.,7,1.1.1.,8,主要负责部门,增加来自出口产品销售收入,1.1.1.,9,代理渠道丙销售收入,代理渠道丁销售收入,增加来自商务渠道销售收入,关键指标,普通指标,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部、市场部,销售部,销售部,销售部,销售部、市场部,销售部、市场部,企业、销售部、市场部、研发中心,企业、销售部,销售部、市场部,外贸部,项目结果示意,第45页,我们还将帮助光明乳业整理、建立同绩效考评指标体系相适应绩效管理相关流程,项目结果示意,流程输出,流程设计出发点,流程责任人,流程输入,企业总体经营目标,各个部门部门目标,财务能提供财务数据,上年度绩效指标及结果,组织绩效管理,人员绩效管理,组织绩效考评方法及指标,组织绩效考评目标设定,组织绩效考评结果,人力资源部,组织绩效考评一定要从业务目标出发，层层下分,组织绩效考评结果要与部门人员绩效考评及人员培训相挂钩,绩效考评管理体系,计划与预算,人力资源部,人员绩效考评能够为员工提供申诉机会，以降低不公平评定机会,人员绩效考评结果除了与员工绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩,员工绩效考评方法及指标,员工绩效考评目标设定,员工组织绩效考评结果,企业战略目标制订/调整,企业关键流程,岗位职责调整,绩效考评体系设计,/调整,绩效考评体系/调整方案,绩效考评实施方法及调整,关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同企业经营战略联络起来。与企业战略调整同时依据集团战略目标,绩效考评体系调整不能过于频繁，造成企业管理制度不延续性,第46页,为了提升绩效考评体系力度和灵活性，对于个别尤其主要或者是非经常出现情况能够经过加/扣分方式,项目结果示意,扣分项（）,考评对象,加分项（）,考评对象,出勤率,全部岗位,提出流程和制度合理化提议数量,全部岗位,检验失误次数,品质部相关岗位,举报违反企业制度行为数量,全部岗位,消防安保事故,安保部相关岗位,取得国家级、省级荣誉称号,相关岗位,渠道缺货次数,拓展部、商务部相关岗位,工作态度,全部岗位,违反企业管理制度,全部岗位,第47页,同时，还要对企业中各层面人员开展广泛绩效管理体系培训工作，为之后实施做准备,交付结果,步骤目标,详细任务,帮助光明乳业相关人员充分了解绩效考评体系和其制订实施步骤,从战略出发，确定绩效设计指导标准,确定对应关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考评体系培训,同绩效体系设计向结合，制订绩效管理体系培训材料和培训准备,同光明乳业项目组组员亲密工作，确保其充分参加绩效体系设计工作，能够深入了解绩效管理体系设计方法和工作内容，并能够独立对体系进行必要调整,举行高层人员参加地绩效管理体系研讨会，包含绩效管理方法介绍和绩效管理管理业务模拟，确保管理层思想统一,绩效管理体系培训资料草案,绩效管理体系研讨会,第48页,最终，我们还将和光明乳业一同制订详细绩效体系实施方案,交付结果,步骤目标,详细任务,帮助光明乳业制订绩效管理体系初步实施步骤和方案,从战略出发，确定绩效设计指导标准,确定对应关键成功要素,KPI,体系设计,确定实施计划,绩效考评体系培训,同管理层深入沟通，制订切实可行绩效管理体系实施方案，包含实施计划，推广步骤和包括人员,配合绩效管理体系推广，帮助光明乳业开展对包括人员绩效管理体系培训工作，统一相关人员对该体系认识和了解,绩效管理体系实施计划,绩效管理体系后期培训,第49页,同绩效管理体系相配合，制订与之相适应全方面薪资体系,薪资体系设计,绩效管理体系设计,关键管理、业务流程评定,企业战略和组织现实状况评定,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,主要工作,阶段性项目结果,岗位确认和评定,确认光明乳业现有主要岗位，并对其岗位说明进行确认,进行岗位评定，排定相正确岗位主要程度,现有薪资体系评定分析,整理搜集企业现有薪资情况，并进行分析评定,行业对标和薪资战略制订,进行行业对标分析，找出存在主要差距,同管理层讨论，确定未来薪资战略和薪资定位,薪资体系设计,依据薪资定位和差距分析结果，制订新薪资福利体系架构和福利,制订与之相适应薪资管理制度和计算方法,经过确认岗位说明书,岗位评定汇报,现有薪资结构分析汇报,差距分析和薪资战略提议,未来薪资福利体系和对应计算方法,第50页,薪资体系制订将按照以下方法进行,岗位确定,岗位评定,薪资体系设计,实施计划,薪资现实状况评定,差距分析和薪资定位,第51页,薪资体系设计第一步工作是依据组织和流程需要，审核现有岗位和其描述文档，在必要时进行微调,交付结果,步骤目标,详细任务,确认光明乳业现有岗位和其描述，在必要时进行补充修改,岗位确定,岗位评定,薪资体系设计,实施计划,薪资现实状况评定,差距分析和薪资定位,依据组织和流程需要，评定现有岗位并审核对应岗位描述文档,依据实际情况，在必要时对岗位编制和描述进行调整和补充,经过确认岗位职责说明书,第52页,依据光明乳业现有岗位要求和对应描述，对其进行评定和审核，并进行必要修订，形成符合战略、组织和流程要求新岗位职责描述,.,.,.,工作说明书主要用途,人才召募,培训,绩效评定,职位与薪酬管理,职能字典主要分为三个部分,基本管理职能,专业管理职能,个人素质,工作角色,说明,策略发展,专业领导,业务执行,能创造并维护企业竞争优势跨功效问题之处理,战略领袖,管理角度须同时考虑长久与短期需求;管理重点著点於短期目标达成,专业功效领袖,工作内容以达成部门内短期目标为导向,团体工作一份子,业务管理,负责部门内特定专业领域之管理,工作内容以达成部门向,职能字典,依各部门关键能力及组织层级标准发展明确岗位工作内容与职责,工作说明书,使命、理念、价值,行业知识,远景规划,影响力,项目结果示意,第53页,然后依据既定评定标准，衡量岗位相对主要程度，作为薪资体系设计主要输入,交付结果,步骤目标,详细任务,按照既定标准，对岗位相对主要程度进行权衡，并据此定义企业内部岗级设置,岗位确定,岗位评定,薪资体系设计,实施计划,薪资现实状况评定,差距分析和薪资定位,依据光明乳业实际情况，提出针对性岗位评定标准,依据岗位描述，按照主要程度衡量标准对相关岗位进行评定,同相关人员讨论岗位评定初步结果，并进行必要调整,依据岗位评定最终止果，按照其相对主要程度序列定义企业内部岗级设置,岗位评定标准,岗位评定结果（岗位相对主要程度序列）,基于岗位评定结果岗位序列和岗级设置,第54页,岗位评定标准是衡量岗位相对主要程度基本标准，从技能、付出劳动和负担责任等三个方面对岗位主要程度进行综合评判,岗位评定是确定内外部薪资关系最有效方法；,经过岗位评定和岗位分类架构设计，使薪酬福利政策制订更具公正性和权威性；,岗位评定标准同时也影响到企业薪酬福利体系标准；,基于岗位评定薪酬福利政策为激励机制制订奠定了基础；,岗位评定为企业保持薪酬福利水平市场竞争力提供了现实可比基础。,岗位评定采取计算点值方法，对每个被评定岗位累加上述三个原因所得加权点值，得出该岗位最终点值，以显示其在不一样性质岗位中主要程度,第55页,依据评定得出岗位对应点值，将岗位按照主要程度排序，并分成对应岗级，作为薪资评定和设计基础,项目结果示意