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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,本幻灯片资料仅供参考，不能作为科学依据，如有不当之处，请参考专业资料。谢谢,Copyright 2013,企业,总部基地,.,未经许可，不得外传,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,本幻灯片资料仅供参考，不能作为科学依据，如有不当之处，请参考专业资料。谢谢,总部基地集团,资产管理企业规划汇报,第1页,基于企业总部基地本身资源和能力战略规划,愿景、使命,分阶段财务战略,第一步确定使命、愿景、,定位和商业模式,第二步分阶段发展目标,第三步职能战略支撑,第四步股东、架构及管理,分阶段职能战略,职能战略管理目标,组织架构,管理,分阶段战略目标,定位和商业模式,成立背景,战略规划框架,第2页,顺势而为,ABP,集团资产经营管理企业成立背景,房地产市场是资金高度密集运作体，能够说，没有资金就没有房地产。开发投资规模大、周期长、价值高等特点决定房地产开发、投资需要巨大资金量，所以资金瓶颈是制约房地产开发企业发展主要问题；,中央政府认识到房地产业单纯依赖银行贷款可能带来金融风险，进而也勉励房地产企业多方面拓宽融资渠道；,同时央行,121,号文件使房地产商倍受房贷紧缩困扰，正在主动寻找突破口；,另外基金企业、信托企业等非银行金融类机构首先需要寻找融资方；另首先需要寻找风险低收益高房地产项目进行理财产品发行；,在此背景下，,ABP,集团成立房地产资产管理企业，能为总部基地集团很好地处理上述问题，资管企业将拥有一个相关房地产、金融管理、项目评定以及法律、财务等方面专业团队，更为,ABP,集团提供一条便捷融资渠道；,以资产管理企业为基础，同时与基金、信托投资企业等金融机构亲密合作，形成两轮互动格局，共同搭建集团金融平台，仿照基金企业经营模式进行运作，强调“正当性、安全性、流动性、盈利性”四标准，倾力打造以房地产投资基金为表现形式资产管理航母。,第3页,ABP,集团房地产开发业务日趋成熟，资产经营管理业务地位日益凸现,ABP,集团在开发资源获取之外，资产经营管理企业能够增强集团企业融资管理职能；,ABP,集团资管企业在集团大战略指导下，在实施主动集团资产管理任务外，增强并购重组业务，逐步确立并购重组业务在集团中战略地位，从而实现由集团资管业务向市场综合性资产管理服务业务转变；,ABP,集团整合开发运行管理，逐步从单一开发向开发与资产经营统筹管理过渡，协调开发与资产经营关系，从而确立集团,“,双业务关键”；,一样，财务管理、人力资源管理等依据战略要求，由直接操作管理向更高战略管理转变。,资产经营管理,房地产开发,以前：,房地产开发作为,ABP,集团关键业务操作型管控；,相关配套业务战略管控。,未来：,全集团业务战略管控；,对房地产开发、商业地产并购重组关键业务服务型管控。,ABP,融资平台,ABP,投资平台,第4页,资管企业使命、愿景,中国著名房地产行业,不良资产处置管理企业,愿景目标,5-8,年由,10,亿资产裂变至,100,亿资产,核心价值观：,汇聚成长力量,修身，齐家，立业，中国梦,连续对接,优质资本,连续把握,投资机会,重新定位,-,改造,-,招商,分拆出售,自持运行,连续提升投资项目价值,以,ABP,资管,团体为关键,坚持商业地产并购模式,第5页,ABP,资管企业希望经过对,ABP,集团资源优化配置、经过对教授团体培养与支持，以总部基地资产管理为基础，以资本运行为伎俩，以投资并购为重点，构建,“,三位一体,”,资管企业运行体系，整合产业链条，再造城市价值。力争,5-8,年时间，再造另一个百亿资产规模,ABP,，助力,ABP,走向辉煌与伟大！,企业使命：,Blackstone Group,光耀东方集团,标杆企业：,第6页,定位和商业模式,连续变现,重视现金流,连续把握,收购机会,重新定位,-,改造,-,招商,分拆出售,自持运行，,提升投资项目价值,以,ABP,资管,团体为关键,坚持商业地产并购模式,3+1,利润引擎,+,商业,运行,战略重点：资管团体嫁接,ABP,集团资源,+,教授,团体,ABP,资源,主要职能方向,投资并购业务做大做强,处理集团融资需求,处理集团资产管理,商业运行服务,服务集团其它职能,第7页,坚持价值,洼地投资理念！,投资理念与投资标准,第8页,标杆企业分析,扩张分析,轻资产型：资产管理型,黑石,黑石成立于,1985,年，年在纽约证交所上市，共募得,76,亿美元，当前市值约,164.2,亿美金,(,年,4,月,28,日,),。作为全球最大房地产另类资产管理机构，截至年,12,月,31,日，黑石集团资产管理总规模为,1,660,亿美元，其中房地产资产管理规模为,480,亿美元。,发展历程,第一阶段：即,1992,年,-1996,年，初创期。,1994,年募得第一期房地产基金,(BREP1),，累计,4.85,亿美元，共计投资,4.67,亿美元。,1993,年投资了,EdwardJ.Debartolo Corporation(,拥有购物中心、超市,),；,1995,年投资了,Cadillac Fairview(,加拿大购物中心巨头,),。上述都是投资于可转债后转化为股权伺机出售，投资额较小，后者成功上市。,第二阶段：,1996,年,-1997,年，即高速发展期。,期间共募集了,7,只基金,(,包含两只欧洲基金,),，累计,208.5,亿美元和,23.5,亿欧元。,完成逾百笔收购，投资额超出,200,亿美元，总交易额超出千亿美元。,以杠杆并购为主，业态包含公寓、旅游、酒店、办公、零售等，横跨美国和欧洲。,最著名,EOP(387,亿美元,),和希尔顿,(269,亿美元,),收购案均发生在年，至业内巅峰。,第三阶段：即年至今，调整稳定时。,期间共募集一只海外基金和一只债务型特殊机会基金。最新一期,BREP VII,正在募集，预计募资超出,100,亿美元。投资收购范围扩大到建筑设计企业、物流、工业地产，甚至房地产基金。,地域扩大到印度和中国。,关键优势,第一、对杠杆充分利用，超强募资能力确保了巨大收购规模，,7-10,倍杠杆背后是良好信誉和灵活融资结构；,第二、运行能力，专业资产管理团体,(,办公、尤其是酒店,),和对物业重新定位和提升，为高溢价提供了有力支撑；,第三、良好退出渠道，广泛行业人脉和合作网络有效确保了资产快速处置。另外，最正确收购时机和最优退出时间节点 选择也至关主要。,第9页,标杆企业分析,光耀东方扩张分析,不到,5,年时间光耀东方资产怎样从,10,亿资产裂变至,300-500,亿？,年：,收购,28,万平米北京西客站海天广场项目,光耀东方购物中心,，,20,亿收购，,2,亿装修，,6,个月销售,27,亿元，自持商业,12.5,万平，经营性贷款：,35,亿元,22,亿元购得新中关大厦,47%,股权。,年,收购了,CBD,零碎商铺,4.4,万平方米,年,收购北京西三环原,【,金玉大厦,】,，运作北京,【,光耀东方中心,】,10,万平，总代价,15,亿元，分拆出售二分之一回笼资金,22,亿元，剩下部分价值超出,20,亿元。,收购天津市云滨置业投资有限企业位于天津响螺湾原,【,云滨大厦,】,，运作天津,【,光耀东方国际大厦,】,。,收购新洲集团位于上海豫园商圈原,【,福民商厦,】,，运作上海,【,光耀东方商厦,】,，集团“京津沪”三足鼎立格局确立。,年,陆续收购中关村购物中心、世纪天乐、兴隆百货、建筑大厦、中电信息大厦等关键位置资产，取得巨大成功。,当前，光耀东方自持性商业面积达,57,万平米，年收租金近,20,亿元。,第10页,标杆企业分析,光耀东方扩张分析,运行模式,位置：一线城市关键地段商业烂尾楼项目,价格：地板价、白菜价,体量：总成交价,10,亿以上或,10,万平米以上项目,操作：专业团体、资源、丰富经验、雄厚资金,以,商业运行管理,为根本,以,城市规划先导,与,后定位、再创造,独特发展模式，形成卓越运行能力，,整合产业链条，再造城市价值,经营模式,收购,重新定位,改造,分拆销售,招商,运行,第11页,标杆企业分析,商业模式比较,要素,光耀东方,黑石集团,嘉德,类型,轻资产重运行,轻资产高杠杆并购,重资产重运行,收购规模,10-30,亿规模,百亿、千亿规模,数十亿上百亿规模,自有资金（相对掌控资产规模）,自有资金,基金模式,自有资金,+,信托基金,资本运作能力,（经验和资本募集能力）,中,强,强,运行能力,极强,较强,强,交易杠杆,低,高,中,退出方式,分拆出售关键物业自持经营,分拆处置或包装上市,发行基金信托产品,第12页,分阶段发展目标,第一阶段,第二阶段,前期,资源机会型,资源能力型,价值扩张型,时间,发展模式,第一阶段,第二阶段,目标,依靠ABP品牌优势，结合团体积累资源和团体本身能力，成功在北京收购运作一个项目，创造5亿元项目利润。,扩大ABP集团品牌在北京地域商业地产运行影响力。,战略重点,提升管理和运作水平，重视对资产管理业务培育，聚焦集团项下优质资产融资业务，主动跟进收购目标尽职调查和谈判工作。,以投资并购为主业，融资业务能力大幅提升，形成项目造血能力和新项目收购相互支撑格局，适时考虑并购一个专业化商业运行团体，真正做到先商业后地产商业地产综合运行商,出发点,磨合团体协作能力，奠定价值提升基础。,价值提升和创造，而不在于规模扩张,实力扩张型,由开发商向,地产开发,投资并购,物业持有,商业运行,双关键、四轮驱动转变,第三阶段,第13页,分阶段发展目标,第一阶段，积累资源能力，提升管理和运作水平，为后续价值扩张奠定基础,20,14,-20,15,：资源能力型阶段,业务重点,战略目标,财务目标：实现项目净利润,5,亿元。,管理目标：,建立与业务发展相适应管控体系，理清管控责权关系；,调整关键制度和流程，建立计划预算、监督考评相连贯绩效管理体系；,规范投资决议过程，提升投资决议能力，有效降低投资风险；,整合运行能力提升，加强项目再改造、再定位、营销策划、项目运行步骤，实现资源向价值贡献高步骤转移；,建立完善人力资源管理体系，营造人才环境，推感人力资本升值；,开启品牌文化建设，打造企业总部基地持久竞争力。,区域选择：,聚焦北京，将上海培养成为下一个主要战略点；,项目收购：,战略指导思想是运作“精品”项目，主要贡献现金流，形成资管企业第一个精品项目,城市关键区商业综合体项目；,品牌：,成功运作一个精品项目，能够成为企业总部基地关键区商业地产里程碑式标志性项目，同时能够有一定影响力。到达项,目标运作水平、品牌溢价能力、区域市场带动、企业成长都上一个新台阶。,第14页,分阶段发展目标,第二阶段，经过价值扩张型发展模式，成为独具特色资管企业,201,5,-20,18,：价值扩张型阶段,业务重点,战略目标,财务目标：实现总资产规模超出,100,亿元。,管理目标：,实现资产管理企业实体化，培育资产经营管理能力，确立商业地产持有经营成为集团关键业务；,投资并购和资产管理能力更上台阶，首先重视提升项目品质，首先兼顾不一样项目运行共性与个性；,拓展融资渠道，建立健全融资平台效率；,针对战略目标区域，贮备人才、项目，为集团大战略扩张做好准备；,区域选择：,立足北京，有选择性进入上海，并将北京发展成为企业总部基地项目收购战略关键区域；,项目收购：,投资并购依然是资管企业关键业务，但资产运行和资本管理业务逐步得到提升和加强，为未来国家房地产资产化政策改变做好准备，该阶段适合收购一个有商业运行价值商业管理企业，收购最少三个体量在,10,万平方米以上项目，形成商业地产并购、商业运行、资产管理三驾马车并驾齐驱、相辅相成格局。,产品：,继续走高品质产品之路，以商业地产项目为关键，发展成熟理想系列大型商业综合体项目,品牌：,成为北京市主流品牌商业地产运行商,第15页,分阶段发展目标,第三阶段，,年以后，资管企业在适度聚焦，奠定发展实力和品牌影响力后，在新台阶上重新开始实力扩张,201,8,年及以后：实力扩张型阶段,业务重点,战略目标,商业地产项目运作、资产运行和资本管理业务发展壮大，年销售面积到达,50,万平方米，自营性持有商业物业到达,30,万平米，销售额超出,300,亿。,产品：以商业综合体为关键，重点发展北京、上海项目。,战略区域扩张到全国，成为全国著名商业地产运行商。,财务目标：,10,年内到达净利润超出,150,亿元。,管理目标：,伴随管控模式成熟完善，资管企业转向服务型政策中心、投资中心；,建立风险管理机制，引入全方面风险管理观念，提升风险管理能力；,第16页,分阶段发展采取财务战略,配合稳健财务战略，确保现金流，各种融资策略在不一样发展阶段组合使用,第一阶段,第二阶段,第三阶段,主要融资策略,银行信贷,配合融资战略开展资产运行与资本运作,配合融资战略开展资产运行与资本运作,以项目合作融资模式为主要伎俩,以项目合作融资模式为主要伎俩,以项目合作融资模式为主要伎俩,争取项目快速回笼资金,引入战略合作搭档,银行信贷,信托产品融资,考虑上市融资：外部监管体系压力将迫使企业实施相对规范化运作，有利于企业长久融资基础建设发展,资本市场股票、债券融资,争取项目快速回笼资金,做信托产品,银行信贷,第17页,分阶段发展职能战略支撑,确定各发展阶段不一样关键资源和能力要求,步骤,1,：,年,内部整合，提升能力,步骤,2,：,年,价值扩张阶段,步骤,3,：,2024,年,实力扩张阶段,关键关键在提升项目运作能力，重点是内部整合运行能力,加大人才能力培养力度；,提升项目再定位和营销能力，争取取得更有力市场地位；,营造人才发展环境，各方面人才配置愈加到位；,服务产品开发能力提升,品牌树立；,内部管理体系和基本制度形成体系。,深入提升项目收购和资产经营能力；,外部资源整合和运行能力提升,关键资源在于资金、资本积累。,以提升市场反应和灵活度为主导相对分权式管控体系,重视风险控制能力增强,第18页,职能战略支撑,六大管理目标,建立与业务发展相适应管控体系，理清管控责权关系；,采取稳健财务策略，经过低风险融资，以及投资资本快速滚动，提供开发运行资金；,规范投资决议过程，提升投资决议能力，有效降低投资风险；,整合运行能力，加强营销策划、重新定位步骤，实现资源向价值贡献高步骤转移；,建立完善人力资源管理体系，营造人才环境，推感人力资本升值；,开启品牌文化建设，打造资管企业持久竞争力。,第19页,管理目标一：依据战略需要，重新定位管控职能，业务管控关键在于协调连贯，职能管控关键在于功效完善，形成全方位管控体系,投资决议,重新定位,策划设计,重新改造,营销管理,物业服务,战略管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,投资决议：,投资决议必定是企业关键业务，对于资源获取和投资要有总体把握；,为投资并购寻求资源，对项目定位、竞争策略深入研究，落实总体发展战略。,整合运行管理：,定位、改造、营销三个步骤相互关联紧密，并需要协作互助；,整合运行能力表达在于此三个步骤协调配合，同时也是开发业务全方面掌控关键。,战略管理：,战略管理意在监督战略规划实施，监测战略环境改变；,作为关键参谋职能，其功效在于汇报战略执行情况，提议战略规划调整。,财务管理：,集权财务管理首先要管好现金流，另首先要提供支持服务；,作为资源管理职能，其目标是集中财务资源，提升利用效率，躲避财务风险。,人力资源管理：,人力资源管理意在为业务发展提供人力资源保障，提升人均效能；,作为资源管理职能，其功效在于保持人力资源结构合理性，为发展贮备人才。,项目信息管理：,信息管理意在为建立信息环境，为决议提供充分依据，提升信息资源效率；,作为次要资源管理职能，其功效在于信息环境维护与升级，信息资源发掘与利用,整合运行管理,第20页,管理目标二：财务战略目标：采取稳健财务策略，经过低风险融资，以及投资资本快速滚动，提供项目运行资金,低风险融资,投资资本快速滚动,慎重借贷，保持合理资产负债率，维护负债水平与资产规模同比增加；,资金合作，处理资金瓶颈，分散财务风险，经过分享收益，换取开发资金；,经过缩短收购项目运作周期，加紧资本投资回收步伐，实现资金快速滚动；,发挥集团财务集中优势，实现资金内部融通，优化资金使用效率；,稳健财务策略,实现财务业绩稳定增加和资产规模平稳扩张，重在优化资源配置，提升现有资源使用效率及效益，将利润积累作为实现资产规模扩张基本资金起源；,为预防过重利息负担，对外负债应十分慎重，投资金额和投资速度将与企业内部积累亲密相关。,作为保障伎俩，财务集中不能丢,第21页,管理目标三：据内外部环境要求，采取更具竞争性激励办法，实施多角度、多方式、多层级激励组合,外部环境：,市场对专业人才需求如饥似渴；,行业盈利性较高，人力成本比重很低；,内部环境：,员工满意度不高；,专业人才招聘到岗率低，现职人才流失严重；,更有竞争性激励办法,多角度激励,绩效激励：,调整绩效激励与固定薪酬部分百分比，通常业务职系,4,：,6,，职能职系,3,：,7,，高管能够到达,5,：,5,；,尽职激励：,对长久任职没有过失或业绩优异个人给予奖励，又如年度全勤奖、年度优异奖等；,尤其事件激励：,设置对企业有特殊贡献个人或团体，就其贡献进行奖励；对造成企业重大损失个人或团体给予处罚；,多方式激励,奖金激励：,奖金、晋薪；,福利激励：,资助旅游、放假等；,职务激励：,升职、调动等；,精神激励：,表彰等；,多层面激励,董事会层面：,由董事会直接奖励个人或团体，往往是对资本升值做出巨大贡献个人或团体，奖励方式多为股权或奖金；,集团层面：,由集团直接奖励个人或团体，方式各种多样；,下属企业层面：,由集团划拨奖励额度给下属企业，再由下属企业进行二次分配，决定奖励个人或团体，方式也各种多样；,切不可相互掺杂,含混不清,第22页,管理目标四：重视投资决议过程，建立科学决议机制，不停完善决议组织，规范决议程序，以提升投资决议能力,投资决议团体,投资决议委员会会议形式表决,投资规划团体,财务分析团体,整合运行管理团体,区域经济发展预估；,投资环境分析；,项目价值分析；,投入产出分析；,投资风险分析提议；,市场分析，周围环境分析；,市场定位与产品成熟度分析；,物业及商业资产经营分析；,规范决议程序：,投资分析汇报提交，与决议委员会审议；,主要结论质询；,汇总各方意见，形成投资决议。,充实决议依据：,规范投资分析汇报模板，优化汇报效率和质量；,借助平时数据积累或外部专业机构提供决议意见支持。,完善决议组织：,明确投资决议团体，以及决议参谋团体职责；,优化决议参谋人员结构，做到“人员要少，质量要好”。,重视决议过程：,提供合理时间，完成份析汇报编制，与研讨；,重视各方面专业意见，综合考虑投资价值，以团体决议形式替换个人决议。,第23页,管理目标五：人力资源体系 营造人才大环境，建立招揽人才、培养人才、任用人才全程化人力资源管理体系,招揽人才,善用人才,培养人才,人才环境,大环境,营造人才大环境：,推进全企业范围内绩效文化，明确并丰富赏罚标准，长短结合，兼顾事件，同时加大奖惩力度，力争公开透明；,重视员工非物质内在需求，提倡“金钱”以外人文关心，比如提供一个员工展示创造性地平台，又如表彰并实施员工合理化提议等，强化企业凝聚力；,创造学习型组织环境，满足员工学习提升知识需求，并引导员工知识创新，加强知识交流互动，勉励知识积累与应用。,打造人力资源小环境：,招揽人才：,改造薪酬结构，提供更适于市场，更有竞争性薪酬策略；明晰责权体系，依据岗位配置人才，力争人尽其用；,善用人才：,建立有要求但不束缚人才平台，给其职，配其权，保障人才能力发挥；建立上下通达言道，经过直接对话了解其困境，把握其想法，评测其水平；,培养人才：,依据企业发展需要，提供人才知识技能培训，督促人才成长，对成长中取得成绩给予必定；,第24页,品牌结构建立完整，有产品品牌、有项目品牌；,项目品牌保持了名称标识连续性和一致性；,应依据自己产品特点，建立产品品牌；,针对同一系列项目要有品牌一致性、连续性,品牌识别体系建立；,品牌主题、文化内涵塑造；,品牌推广渠道开拓与维护；,建立在项目企业之上品牌管理职能；,推进企业品牌、产品品牌与项目品牌传输工作协同与互助；,品牌形象维护与管理,品牌体系,品牌形象,品牌架构,品牌策略,品牌管理,品牌定位,品牌价值,管理目标六：采取主动品牌策略，完善品牌构架，强化品牌管理，建设品牌体系，提升品牌价值,第25页,确定企业愿景、使命,商业运行模式,标杆企业分析,分阶段发展目标,经营策略,职能战略支撑,股东、组织及管理架构,运行管理模式,ABP,资管企业战略规划,第26页,组织架构图,管理团体,xxx,企业,总部基地集团,ABP,集团资管企业,董事会,总经理,前期部,策划部,人事部,资金部,销售部,招商部,融资部,营运中心,工程部,设计部,财务部,法务部,项目拓展部,行政办公室,15%,85%,第27页,管理模式及制度,资产管理企业将采取全新当代经营管理理念，实现真正全部权与经营权相分离当代企业运作模式。资产管理企业将资金投入到房地产领域，尤其是房地产金融领域，与资本市场结合，经过资本运作获取稳定利润，回报给投资者。管理企业要表达“公平、公正、公开”标准，只做资本和管理，本身资金不直接参加任何详细项目，以保持公平。,聘用职业经理人管理团体，按照国际通例上通行方法从企业成立起就规范运作，建立并执行一系列与其业务相配套内控制度、投资流程及奖惩制度。,建立严格风险控制制度，确保股东及受托资金安全性。依据健相互制约、防火墙和有效标准，资产管理企业将制订监督制衡制度、内部稽核制度、风险预警制度、安全保密制度、风险准备制度，以确保股东及受托资金安全。,建立明确投资决议制度，力争实现股东及受托人收益最大化。,制订奖惩制度，调动每一个员工主动性、上进心。考虑到职业经理人在资管企业操作上主要性，给予职业经理人一定百分比股份，在未来收益分红中逐步回购此部分股份。,资产管理企业定时向集团企业汇报工作和运作情况，接收其领导。,第28页,设股东会、董事会、教授咨询委员会、风险控制委员会,董事会制订、审核、监控投资战略、投资决议和执行情况、,教授咨询委员会主要职责是依据投资目标和对市场判断决定总体投资策略，审核并同意项目小组提出资产配置方案或重大投资决定咨询建设，由董事会和股东会决议。教授决议委员会定时召开会议，在紧急情况下召开暂时会议。,风险控制委员会监督投资组合制订与执行过程中风险程度，及时向教授决议委员会提交风险监督汇报和风险控制提议。,由上述委员会对自有资金所投项目进行审核决议，并由总经理对全部执行投资项目进行负责，确保投资项目标保值增值，并能到达预期收益。,管理机构,企业将以“公平、公正、公开”市场化为标准，聘请一批含有房地产业务、金融管理、项目评定以及法律、财务方面专业人士，组成一个高效、有序、忠实、悟性高管理团体，利用其独到看法和丰富操作经验去处理投资并购及融资领域内难题。,投资并购业务教授队伍：含有丰富商业地产投资并购工作经验，熟悉投资并购业务运作，具备实际操作经验教授组成。,金融管理教授队伍：由金融管理方面资深人士组成专业团体，对金融创新、融资等业务有丰富运作经验。,法律顾问队伍：拥有一支含有多年从业经验，在经济法律事务实践中积累了丰富经验律师团体。,管理团体,第29页,
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