上海港务工程公司发展战略研究报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2003年6月,*,上海港务工程公司,复旦大学管理学院课题组,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2003年6月,*,上海港务工程公司,复旦大学管理学院课题组,上海港务工程企业发展战略研究汇报,复旦大学管理学院课题组,年9月,年6月,1,上海港务工程公司发展战略研究报告,第1页,目录,一、序言,二、上海港务工程企业发展内外部环境分析,三、上海港务工程企业总体战略定位,四、上海港务工程企业改制方案设计,年6月,2,上海港务工程公司发展战略研究报告,第2页,目录,一、序言,（一）上海港务工程企业制订发展战略迫切性和意义,（二）洋山工程对上海港务工程企业制订发展战略意义,二、上海港务工程企业发展内外部环境分析,三、上海港务工程企业总体战略定位,四、上海港务工程企业改制方案设计,年6月,3,上海港务工程公司发展战略研究报告,第3页,（一）上海港务工程企业,制订发展战略迫切性和意义,年6月,4,上海港务工程公司发展战略研究报告,第4页,1,、上海港务工程企业制订发展战略迫切性,当前，上海港务工程企业正处于其发展过程中至为关键一段时期，其面临着,两个方面主要机遇和挑战：,首先，,上海国际航运中心建设已经全方面展开，洋山深水港工程作为上海国际航运中心建设代表工程，其时间跨度、社会影响以及对施工单位综合实力要求都是空前，洋山工程对于企业来讲既是战略机遇，同时又是对企业挑战和考验，上海港工在这一世纪工程中战略取向、实力扩张和经验积累决定着港务工程企业未来发展走势。,但同时，上海港务工程企业作为一家国有企业，因为体制和机制束缚，在发展过程中尤其是洋山工程中暴露出装备、技术、管理等方面微弱步骤，支撑起进军洋山、实现快速扩张战略性资源支撑能力受到严峻考验。,年6月,5,上海港务工程公司发展战略研究报告,第5页,其次，元月，上海市政府对港口管理体制做出了重大决议，撤消了上海港务局，分别成立了上海市港口管理局和上海国际港务（集团）企业，港务局改制对上海港务工程企业影响非常深远，改制后上海港务集团对港工企业管理体制和内部市场保护政策将会有根本性改变，从而使得上海港务工程企业改制、真正走向市场将成为不可回避事实。,1,、上海港务工程企业制订发展战略迫切性,年6月,6,上海港务工程公司发展战略研究报告,第6页,上海港务工程企业在面对建设洋山深水港进程中面临挑战，从性质上来看是一家传统国有企业体制和机制条件下而又处于高速非均衡成长中建筑施工企业所面临日益突出战略性资源、管理能力瓶颈约束，但从深层次来看上述问题则关系到上海港务工程企业体制、机制和快速成长企业发展战略及其成长路径选择。而在上海港务工程企业直面洋山深水港建设和母企业港务集团改制双重机遇和挑战下，充分研判上海港务企业战略性资源贮备、面临竞争态势、制约企业发展体制和机制原因，以制订上海港务工程企业发展战略，实现企业未来更大发展，对上海港务工程企业及其高层决议者来说极为迫切。,1,、上海港务工程企业制订发展战略迫切性,年6月,7,上海港务工程公司发展战略研究报告,第7页,2,、上海港务工程企业制订发展战略意义,在充分研判上海港务企业面临外部环境和内部战略性资源分析基础上，对上海港务工程企业面临机遇和挑战，其本身优势和劣势进行全方面、系统、深入地分析，为其未来发展战略定位提供有力依据。,洋山工程是上海港务工程企业发展里程碑，企业在建设洋山工程中战略定位和竞争策略将对未来企业发展战略定位有着极为主要意义和深远影响，所以经过准确界定企业洋山战略，有利于得到企业未来发展战略正确前进方向。,年6月,8,上海港务工程公司发展战略研究报告,第8页,以企业关键竞争力构建为根本，建立上海港务工程企业面对建设洋山深水港发展战略，准确制订企业未来产业定位、市场定位、人才定位、品牌定位。,与中港集团、建工集团、城建集团等企业集团相比，尤其是和中港集团,三航局,相比，上海港务工程企业在战略性资源贮备和竞争优势等方面相对微弱，所以本课题将深入探讨上海港务工程企业实现其发展战略有效路径，即经过变革企业国有企业体制与机制、改进内部管理来创造其比较优势。,2,、上海港务工程企业制订发展战略意义,年6月,9,上海港务工程公司发展战略研究报告,第9页,（二）洋山工程对上海港务工程企业,制订发展战略意义,年6月,10,上海港务工程公司发展战略研究报告,第10页,洋山工程是上海港务工程企业发展史上主要里程碑，是企业今后若干年树品牌、创效益、求发展标志性工程，确保洋山一期工程顺利实施，对于企业来说是全局性工作，是第一位工作，是企业各项工作重中之重。,详细来讲：,树立企业形象契机,以洋山深水港工程为全新平台，创造上海港务工程企业连续竞争优势，实现港工跨越式发展,以洋山工程带动企业改制,年6月,11,上海港务工程公司发展战略研究报告,第11页,目录,一、序言,二、上海港务工程企业发展内外部环境分析,（一）普通外部环境分析,（二）行业发展环境,（三）上海港务工程企业战略性资源分析,（四）上海港务工程企业,SWOT,分析,三、上海港务工程企业总体战略定位,四、上海港务工程企业改制方案设计,年6月,12,上海港务工程公司发展战略研究报告,第12页,（一）普通外部环境分析,年6月,13,上海港务工程公司发展战略研究报告,第13页,1、国有经济战略性调整与国有企业战略性改组,包含建筑施工行业在内其它普通竞争性行业，除确定战略性产业外，应主要经过国有资本减持，在引入多元投资同时，实现国有资本逐步退出。到年，地方国有企业总资产占全市经营性企业总资产比重下降到20%左右。,资料起源：上海市市政府“国有经济战略性调整与加速国有资本有序流动专题汇报”,年6月,14,上海港务工程公司发展战略研究报告,第14页,启 示,上海港务工程企业能够经过多元化持股方式逐步减持国有资本，建立多元化持股有限责任企业或股份有限企业。然后依据本身详细情况和发展需要，逐步实现国有资产全部退出。,年6月,15,上海港务工程公司发展战略研究报告,第15页,2、国有资产管理体制改革和融投资体制改革对建筑业影响,依据,十届全国人大一次会议经过国务院机构改革方案，为深入推进深化国有资产管理体制和投融资体制改革，国务院将设置国有资产监督管理委员会和国家发展与改革委员会，前者对大中型国有建筑业企业新一轮改革有着重大意义，后者把原来计委与体改办职能放在一起，将会对政府投资工程建设组织实施方式改革起到推进作用。,年6月,16,上海港务工程公司发展战略研究报告,第16页,一是从工业企业改革试点逐步扩展延伸到改革全部工业企业；,二是从改革工业企业逐步扩展延伸到改革商业、外贸、建筑、房地产、金融等各类企业；,三是从企业改革逐步扩展延伸到以企业改革为中心步骤推进各项配套改革；,四是从企业改革逐步扩展延伸到同调整组织结构、产业结构、生产力布局结构相结合；,五是从搞活单个企业逐步扩展延伸到整体搞活国有经济；,六是从改进企业外部环境逐步扩展延伸到提升企业本身整体素质。,3、上海国企体制改革情况分析,上海国有企业改革“六个逐步”,年6月,17,上海港务工程公司发展战略研究报告,第17页,4,、中国加入,WTO,对建筑施工企业带来冲击,经营观念革命,管理和技术革命,产业结构革命,可能会形成适度垄断局面,年6月,18,上海港务工程公司发展战略研究报告,第18页,5、上海建设国际航运中心带来机遇和挑战,上海建设国际航运中心,洋山深水港工程,整改和开辟深水通海航道,加紧新港区建设,合理调整黄浦江港区功效,年6月,19,上海港务工程公司发展战略研究报告,第19页,（二）行业发展环境,年6月,20,上海港务工程公司发展战略研究报告,第20页,1、行业经济效益分析,行业经济效益发展情况,285.9,516.8,657.1,1628.7,0,200,400,600,800,1000,1200,1400,1600,1800,行业利润总额,行业税金总额,单位:亿元,“八五”,“九五”,“九五”期间，建筑业生产稳定增加，生产经营保持很好增加势头，利润总额大幅度增加，经济效益不停提升。因为国家采取主动财政政策，扩大对高速公路、铁路、电网等基础设施投资规模，大力推进经济适用住房建设，为建筑业发展提供了难得机遇，建筑业企业总产值、完工面积稳定增加。,年6月,21,上海港务工程公司发展战略研究报告,第21页,2、行业全部制结构分析,建筑行业越来越成为竞争性市场，非国有建筑企业总产值和增加值超出了整个市场二分之一，说明非国有建筑企业竞争力越加强大，这对企业是一个很大威胁,。,年6月,22,上海港务工程公司发展战略研究报告,第22页,3、,行业产业结构分析,1984年，建筑业开始进行资质管理，年新资质就位之后，建筑业大、中、小企业规模、经营层次有了显著改进。20，1-4级建筑企业有47497个，另外，还有约5万个四级以下乡镇建筑施工队。在四级以上企业中，中型企业约占63%，四级企业仅占31%，一级以上及特大型企业占5%左右。,年6月,23,上海港务工程公司发展战略研究报告,第23页,4、行业技术水平分析,结论：行业技术装备水平提升，将对技术发展重视不够、设备投资资金不充裕港工企业来说，将会是很大威胁。,年6月,24,上海港务工程公司发展战略研究报告,第24页,5、行业政策分析,机会,与,威胁,并存,机 会,规范建筑市场将制约一些违法施工建筑企业，有利于企业防止与这些企业进行恶性竞争,威 胁,提升建筑市场开放程度将是企业在局内项目上面临更多竞争对手,年6月,25,上海港务工程公司发展战略研究报告,第25页,6、国有建筑行业体制改革分析,加紧形成主业突出、拥有自主知识产权和著名品牌、国际竞争力强大企业大企业集团。,朱镕基对国企改革要求,从总趋势上分析，组建大型企业集团，向全功效工程企业体制发展，是未来国有大型施工企业改制大趋势。最近，建设部已颁发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业指导意见，已给出了一个基本框架，国有施工企业应抓住这个机遇，尽快重组改制，提升企业市场竞争力。,年6月,26,上海港务工程公司发展战略研究报告,第26页,7,、上海港口管理实施新体制：港政航运一体化,带动港工改制,港工组织结构需调整,港工市场优势逐步丧失,上海港务工程企业母企业上海港务局改制成为上海市港口管理局和上海国际港务（集团）有限企业，从而高起点、高标准建立一个高效港口管理体制，建立与一流港口相适应符合国际通例企业组织运行模式，并实现“政企分开”和实施“一港一政”目标。,年6月,27,上海港务工程公司发展战略研究报告,第27页,8、主要竞争对手分析,水工行业关键资源在于主要装备,，而,上海港务工程企业与中港集团一航局一企业、二局、三局主要装备相比，含有很大差距,年6月,28,上海港务工程公司发展战略研究报告,第28页,8、主要竞争对手分析,上海建工集团分析,上海城建集团分析,年6月,29,上海港务工程公司发展战略研究报告,第29页,9、未来外国施工企业潜在竞争分析,结论,在未来几年内，会有更多外国施工企业以各种形式进入中国建筑市场，这些外国施工企业大多是实力强大、技术装备先进、施工经验丰富大型施工企业，所以将在一定程度上造成中国建筑市场竞争加剧。,年6月,30,上海港务工程公司发展战略研究报告,第30页,（三）上海港务工程企业,战略性资源分析,年6月,31,上海港务工程公司发展战略研究报告,第31页,1、组织资源及其有效性,组织资源现实状况,办 公 室,党 委,政 工 部,纪 委,工 会,工程管理部,直属项目经理部,船舶施工分企业,机械施工分企业,设备安装分企业,金属结构分企业,砼预制品分企业,工程服务分企业,综合服务分企业,物质供给站,检测技术站,港口设计研究院,上海港务工程企业,总经理,经 营 科,生 产 科,质量监督科,安全监督科,技 术 科,人事教育科,计划财务科,设备基建科,副总经理,上海海达企业,年6月,32,上海港务工程公司发展战略研究报告,第32页,2、人力资源,依据调查，当前上海港务工程企业缺乏四种人才：,高级职业经理人员和资本运作人才；,有较高资质和能力中层管理干部和项目经理；,技术人员，包含三总工；,含有一定施工经验熟练技术工人。,年6月,33,上海港务工程公司发展战略研究报告,第33页,2、人力资源,-基层党政正职,-企业机关职员,-整体薪酬体系,-企业副职,薪酬体系分析,年6月,34,上海港务工程公司发展战略研究报告,第34页,3、财务资源,长久负债能力,短期负债能力,盈利能力,处于较合理范围内,存在一定问题,有提升空间,杜邦财务分析体系分析结果,要想使权益净利率上升或保持现有水平，就必须在销售净利率和资产周转率这两个关键原因上做文章，努力提升这两个原因。,年6月,35,上海港务工程公司发展战略研究报告,第35页,3、财务资源,企业当前采取了较为配合型但偏向于激进型营运资金筹集政策。,假如在工程顺利话，该项政策能够节约成本，提升流动资金周转率；,但假如出现了较大问题，企业将面临还款危机，尤其是因为没有向金融机构贷款纪录，所以在发生还款危急时能够动用金融信贷基本上为零，这将是很大风险。,企业当前基本上不存在投资业务,企业当前管理费用非常高,企业当前仍采取是港务系统报表并不能很好适合用于企业情况，,财务管理,四大问题,1,2,3,4,年6月,36,上海港务工程公司发展战略研究报告,第36页,4、业务结构及成长性,第一阶段,第二阶段,第三阶段,时间,业务,结构,80,年代末之前,从,90,年代初到,90,年代末,从,90,年代末到现在,基本上是在黄浦江进行施工生产、维修，大都是一些中小型水工工程；,除了在黄浦江外，还开始包括到长江上工程；,已经在上海顶级工程如外高桥、洋山参加相当份额施工工程。,当前企业主要业务为水工码头和堆场道路，基本上占总产值50%，多达60%到70%；其它业务包含房建工程、市政水利、钢结构制作、设备安装、水电和装饰装潢等工程。,年6月,37,上海港务工程公司发展战略研究报告,第37页,4、业务结构及成长性,2001-年,1994-年,1992-1993年,8000万元,1亿,3.6亿,6亿,7.5亿,业务产值发展情况,未来？,业务成长性评定,洋山工程：,工作船码头接长工程；洋山地基加固工程；进港高架道路工程；洋山码头延长工程；芦潮港吹沙、地基加固工程；芦潮港路域配套工程，如物流园区；东海大桥工程。,外高桥地域：,内支线路域部分；多用途码头地基加固和清基围堤工程；多用途码头水工建设工程；多用途码头上部结构。,物流工程：,港务集团投资工程，如,CFS,仓库、轻钢结构；港务集团与保税区合作投资工程，如保税区物流中心。,其它：,外高桥二期预留场地道堆工程；三海码头工程；极地研究中心基地工程；环卫局外高桥码头；黄浦江与赵家沟贯通拓宽工程；宝钢总厂码头，如运输部大件码头改造工程；粮食局码头工程；上海船厂、江南船厂搬迁工程,年6月,38,上海港务工程公司发展战略研究报告,第38页,5、物资装备,装 备 现 状,需 新 添 装 备,必 须 有 所 规 划,年6月,39,上海港务工程公司发展战略研究报告,第39页,6、技术资源,企业含有港口与航道工程总承包一级、房建工程总承包二级等九项资质，现有在职各类专业技术职称人员占全体管理人员90%以上。企业取得上海市科学技术进步奖一等奖等多项技术荣誉和多项技术专利。,不过：,存在,问题,技术经验范围窄,企业技术气氛不强,技术人员缺乏,年6月,40,上海港务工程公司发展战略研究报告,第40页,7、信息资源,企业信息化总体应用水平低，信息化建设还处于初步发展阶段。,企业在信息化基础设施建设、应用水平、对信息化管理和决议认知度、参加程度等方面都远远低于同行业发达企业，在港务集团内也是处于相对落后地位。,企业信息化建设展开，将大大提升企业信息资源及其利用率，提升内部管理效率和关键竞争力，为企业快速准确决议提供了决议依据，并能及时对决议执行情况做出动态反应，这为提升企业效益、建立先进管理模式打下良好基础，使企业全方面走向信息化、当代化。,年6月,41,上海港务工程公司发展战略研究报告,第41页,8、市场网络资源,业主,市场,资源,政府和设计院,网络资源,专业中介企业,主要,程度,最主要渠道,比较主要,不主要,不主要,上海港务局和上海港务集团企业,洋山指挥部,船厂系统,振华港机,苏州河整改,外高桥保税区,两桥开发工程,年6月,42,上海港务工程公司发展战略研究报告,第42页,9、企业文化,“四求”关键价值观形成突出了企业市场意识，反应了企业价值取向，表达了职员精神风貌，展示了企业集体力量。,不过，也存在一些问题，尤其是对企业文化认识不够深入。企业文化有三个层面，最内层是关键价值观、精神、远景，中间层是制度化文化，最外层是器物。当前企业有了一些企业文化历史积累，不过，因为没有愿景支撑、不够系统化、缺乏特色、缺乏对应制度文化支撑等原因，上海港务工程企业企业文化依然处于较为初级萌芽状态，需要进行系统地设计和整合。,企 业 文 化 评 估,年6月,43,上海港务工程公司发展战略研究报告,第43页,（四）上海港务工程企业,SWOT,分析,年6月,44,上海港务工程公司发展战略研究报告,第44页,1、确定外部环境中最关键机会与威胁,依据我们前面对普通外部环境和行业发展环境仔细分析，能够很清楚地看到上海港务工程企业在当前外部环境中面临众多机会与威胁，下面我们利用优先事项矩阵，依据这些机会与威胁对企业可能影响程度及其发生可能性程度，来找出企业当前必须关注最关键机会与威胁，并采取恰当办法。,优先事项矩阵是用来区分机会越威胁有用工具，详细分析以下,说明：红色三个方格中项目是处于“高优先序”，也就是企业当前最关键战略要素；蓝色三个方格中项目是处于“中优先序”，是企业当前比较主要战略要素；黑色三个方格中项目是处于“低优先序”，是企业当前能够暂不考虑要素。,见下页,年6月,45,上海港务工程公司发展战略研究报告,第45页,对 公 司 可 能 影 响,高,中,低,上海国际航运中心建设提出，从数量上和深度上都大大增加了港口建设工程，给企业提供了很好发展时机；,港口建筑业主希望在港口建设企业中存在竞争，欲培养和扶持能与中港竞争企业；,国家主动财政政策使建筑行业经济效益提升；,高,中,国有建筑企业体制改革政策给企业在近年内进行改制构想提供了一个机会；,资本、技术和管理等也能按贡献参加分配国家政策为企业股权结构设置和薪酬设计提供了政策依据；,无,规范建筑市场将制约一些非法施工建筑企业使其规范施工；,竞争对手在改制方面、法人治理方面、管理创新方面、市场开拓方面、品牌战略方面等经验和教训给企业战略发展有很大参考价值；,中国经济良好发展势头是上海港务工程企业改革发展战略性机会；,低,近期内对外商投资建筑企业保持一些限制；,中港集团等竞争对手在不少方面也存在问题，这给企业生存和发展提供了机会；,国有企业并不是完全不好企业制度，也能在改革之后取得良好运行效益；,优先事,项矩阵,（机会）,发,生,可,能,性,年6月,46,上海港务工程公司发展战略研究报告,第46页,对 公 司 可 能 影 响,高,中,低,行业技术装备水平在不停提升；,上海国际航运中心建设也将使能取得更多工程项目标行业领先者愈加强大；,中央大力培养大型建设企业集团政策也对企业来说是一个威胁,；,中港集团是港口水工建筑行业领先者，含有很强实力；,高,中,建筑行业竞争加剧，大型建筑企业规模效应和市场份额扩大；,建筑行业越来越成为普通竞争性市场，非国有建筑企业竞争力越加强大；,建筑行业存在着众多实力强大竞争对手；,无,WTO,加入将使国内建筑市场,包含水工建筑市场,竞争国际化；,放宽国内民间资本市场准入领域，给国家确定为竞争性行业建筑行业带来更大竞争；,低,无,在未来几年内，会有更多外国施工企业进入中国港口水工建筑市场，这些外国施工企业大多是实力强大、技术装备先进、施工经验丰富大型施工企业；,坚持政企分开，,要求,企业自主经营、自负盈亏政策在早期也会给主要依靠港务集团内项目标港工企业带来市场风险和威胁；,优先事,项矩阵,（威胁）,发,生,可,能,性,年6月,47,上海港务工程公司发展战略研究报告,第47页,2、确定内部资源中最关键优势与劣势,优 势,组织资源优势：项目部自主经营提升了管理灵活性和适应性，而且有利于调动这些部门主动性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才；,资质优势：含有港口与航道工程总承包一级等九项资质；,内部市场网络含有很大优势；,业务成长空间和潜力很大；,高层领导含有战略性眼光和超前性思维。,劣 势,业务分散、重点不突出：有多达八方面业务，两大主业为占绝大份额；,人力资源管理不足：高级管理和资本运行人员、有能力中层干部和项目经理、技术人员、熟练技工匮乏；,资本和规模相比较小：相对三航局，企业只等于其一个分企业规模；,装备严重缺乏：缺乏许多外海作业船舶，而租赁成本太高；,现有组织结构直线职能制不足：职能部门分工过细、职能不合理；,缺乏科学决议程序：高层领导缺乏一个高效精干参谋班子；,缺乏高新技术和成熟工法：缺乏技术人员，领导重视不够，员工思想认识不足；,激励与约束机制存在不科学、不完善地方；,财务管理方面：营运资金筹资政策偏向激进；缺乏投资管理；,企业文化缺乏系统性和特色：只存在关键价值观，而缺乏企业文化其它方面；,人员包袱重：充裕人员太多，无尤其技能人员太多，许多分企业经济效益不高是因为存在许多劳动生产率不高人员，但国企性质造成分流较难。,年6月,48,上海港务工程公司发展战略研究报告,第48页,3,、利用,SWOT,分析确定初步战略方向,依据我们前面对上海港务工程企业面临最关键机会与威胁，以及最关键优势与劣势，采取,SWOT,矩阵这种战略分析工具，来确定企业能够考虑战略办法，以确定初步战略方向。,见下页,说明：,SWOT,矩阵能够依据不一样匹配得到四种类型战略办法，,SO,战略是依据企业优势把握外部机会战略；,ST,战略是依据企业优势防止外部威胁战略；,WO,战略是依据外部机会来改变企业劣势战略；,WT,战略是同时避开企业劣势以及外部威胁战略。,年6月,49,上海港务工程公司发展战略研究报告,第49页,机会（,O）,国家主动财政政策使建筑行业经济效益提升；,上海国际航运中心建设提出，给企业提供了很好发展时机；,港口建筑业主希望在港口建设企业中存在竞争，有以培养能与中港竞争企业；,资本、技术和管理等也能按贡献参加分配政策为企业股权结构设置和薪酬设计提供了政策依据；,国有建筑企业体制改革政策出台,威胁（,T）,行业技术装备在不停提升；,上海国际航运中心建设也将使能取得更多工程项目标行业领先者愈加强大；,中央大力培养大型建设企业集团政策也对企业来说是一个威胁；,中港集团是港口建筑行业领先者，含有很强实力；,建筑行业越来越成为普通竞争性市场，非国有建筑企业竞争力越加强大；,建筑行业存在着众多实力强大竞争对手；,优势（,S）,项目部自主经营提升了管理灵活性和适应性；,含有港口与航道工程总承包一级等九项资质；,内部市场网络含有很大优势,业务成长空间和潜力很大,高层领导含有战略性眼光和超前性思维,SO,战略,为项目部设置更含有激励性薪酬设计；,在上海国际航运中心建设中争取更大市场份额；,争取业主支持，成为三航局竞争对手；,努力提升业务利润率；,为高层领导设置年薪制和股权激励制度,ST,战略,集中资源，努力提升含有高成长性业务技术装备；,经过各种渠道，争取在上海国际航运中心建设，尤其是洋山工程中取得高拥有率；,集中优势，在局部业务上与三航局进行竞争；,设法论证与非国有资本合作可能性,WT,战略,集中资源发展水工主业，收缩其它业务，形成在水工方面含有很强实力大型企业，防止在其它竞争对手多建筑行业进行消耗实力竞争；,经过包含与资金雄厚企业、向金融机构借款等形式在内筹资方式，投资在技术设备水平提升方面上；,加强企业企业文化建设，提升企业凝聚力和竞争力；,WO,战略,集中企业优势，添加更多外海设备，争取在主业中取得更大市场份额和利润；,建立一个含有管理、技术等综合能力高层领导参谋班子；,进行企业体制改革，完善企业组织结构，建立愈加科学完善激励与约束机制，采取合理方式降低沉重人员包袱；,经过侧重对技术激励奖励制度建立，内部培养企业技术人才，或引进企业外部技术人才。,劣势（,W）,业务分散、重点不突出；,高级管理和资本运行人员、有能力中层干部和项目经理、技术人员、熟练技工匮乏；,资本和规模相比较小，实力相对较弱；,装备严重缺乏，尤其是缺乏许多在外海作业船舶；,职能部门分工过细、职能不合理，高层领导缺乏一个高效精干参谋班子；,激励与约束机制存在不科学、不完善地方；,营运资金筹资政策偏向激进；同时也缺乏投资管理；,文化缺乏系统性和特色,人员包袱重，充裕人员太多。,外部原因,内部原因,年6月,50,上海港务工程公司发展战略研究报告,第50页,目录,一、序言,二、上海港务工程企业发展内外部环境分析,三、上海港务工程企业总体战略定位,（一）基于关键竞争力上海港务工程企业发展战略,（二）上海港务工程企业发展战略目标和总体定位,（三）,上海港务工程企业市场定位,（四）上海港务工程企业面向洋山深水港战略定位,四、上海港务工程企业改制方案设计,年6月,51,上海港务工程公司发展战略研究报告,第51页,（一）基于关键竞争力,上海港务工程企业发展战略,年6月,52,上海港务工程公司发展战略研究报告,第52页,1,、关键竞争力内涵,关键竞争力是企业独具、使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖关键性能力，这种能力是一组技术和技能结合体（并非拥有一项技术或一项技能）。,企业关键竞争力本身包含两个方面特质：,企业关键竞争力是一个领域中从事管理或工作多年形成产物，是企业组织长久积累；,企业关键竞争力表明本企业特点，能够使自己与别企业区分开来。,年6月,53,上海港务工程公司发展战略研究报告,第53页,2,、企业关键竞争力含有特征,企业关键竞争力含有特征,1、企业关键竞争能力对用户所重视价值必定有超水准贡献,2、关键竞争力支撑企业长久竞争优势,3、不可分用性,4、关键竞争力是企业长久形成，含有一定刚性,5、有利于企业拓展未来商机,6、延展性,年6月,54,上海港务工程公司发展战略研究报告,第54页,3、,企业关键竞争力识别方法,在企业关键竞争力特征分析基础上，能够建立有效识别方法对企业关键竞争力进行有效识别。,从用户价值提升角度分析,从同类企业特质差异性中分析,企业拥有技术、经验中寻找,从企业战略资产持久性角度分析,从价值链角度分析,年6月,55,上海港务工程公司发展战略研究报告,第55页,4、,上海港务工程企业关键竞争力认定,关键,竞争力,企业资质,水上施工设备,内部市场网络资源和良好信誉,分包网络,一整套水工施工知识、技术、经验、人才积累,企业文化,年6月,56,上海港务工程公司发展战略研究报告,第56页,5、,上海港务工程企业应着力打造基于关键竞争力发展战略,上海港工,关键竞争力,关键竞争力,标准,上海港工,战略定位,基于关键竞争力竞争战略,基于关键竞争力发展战略,上海港务工程企业应着力打造基于关键竞争力发展战略，以关键竞争力为基础设定了企业发展基本路径，这就是以上海港务工程企业在长久经营实践中所形成以关键能力为基础，充分利用已经有关键能力，不停创造新关键竞争力。,同时，上海港务工程企业发展战略制订要以培育和维护企业关键竞争力为目标。不能够盲目采取多元化发展路径，以减弱业已形成关键竞争力。,年6月,57,上海港务工程公司发展战略研究报告,第57页,（二）上海港务工程企业发展战略,目标和总体定位,年6月,58,上海港务工程公司发展战略研究报告,第58页,1,、上海港务工程企业发展目标,战略目标,之一,全方面提升企业关键竞争力，跻身上海市主要施工企业行列,进入上海市优异施工企业,30,强前,15,位；,进入上海市建筑企业综合实力前15位；,进入全国优异施工企业行列。,战略目标,之二,立足于做强、做大，经过3-5年努力实现水上施工综合实力超出三航局目标,年6月,59,上海港务工程公司发展战略研究报告,第59页,战略目标,之三,经济运行质量和效益显著提升，实现利润、净资产收益率、资产负债率等到达同行先进水平,利润突破,万；,净资产收益率到达,8%,12%,；,资产保值增值率到达110%。,战略目标,之四,企业体制、机制不停调整，适应市场需要,企业改制为多元投资投资控股企业，对有条件改制专业分企业逐步改制为企业控股子企业。勉励高新技术企业民营化；,企业内部实施市场化岗位用人机制和岗位年薪制。,年6月,60,上海港务工程公司发展战略研究报告,第60页,战略目标,之五,职员队伍结构不停改变，中高级专业技术、管理人员百分比显著提升,在册职员总数控制在,1000,人左右，在岗职员总数控制在,800,人左右，其中管理人员到达在岗职员人数,60%,70%,以上；,在岗管理人员含有高级专业技术人员百分比到达7%，中级专业技术人员百分比到达45%；,在岗操作人员中高级工百分比到达4%。,战略目标,之六,经验和知识积累,在洋山工程中要重视海上施工经验积累和团体学习机制形成，要努力实现,四个“一”目标，即培养一支适应海上施工工程队伍、一支含有丰富海上施工管理能力和技术中层项目经理和优异技工人才梯队、形成一套成熟海上施工和作业海上施工工法、形成贮备一批含有先进科技含量和工作效率海上施工装备。,年6月,61,上海港务工程公司发展战略研究报告,第61页,战略目标,之七,提升企业形象,在洋山工程中树立“小巨人”形象，即即使在规模、设备数量、人员数量等方面和三航局相比依然有所差距，但上海港务工程企业经过加强管理、增加投入、重塑企业文化过程中能够提升本身综合竞争力，做到在施工质量、施工安全、工程创优、服务业主等方面指标优于三航局，或在团体精神、管理模式、项目管理等方面含有本身特色或灵活性。,以洋山深水港重大工程为契机，实施“信誉在港工”品牌战略，狠抓文明（标化）工地创建工作，争创3-5个国家和上海市标化工地。,年6月,62,上海港务工程公司发展战略研究报告,第62页,2、,企业性质定位,综合考虑企业当前与母子企业关系和未来产权运作方式，鉴于上述特点和企业实际情况，企业能够命名为,“上海港务工程投资发展有限企业”,，主要运行模式是包含两个方面内容：,一是新企业应以资产为纽带重新定位母子企业关系；摆脱与原来下属企业行政隶属关系,二是新企业应着眼于关键竞争力培育和拓展，在充分考虑各下属单位业务战略性基础上，考虑对下属企业独资、战略性控股、相对性控股、策略性控股和民营化方案。保持对关键业务直接经营权和控制权。,所以，新企业在性质上能够定位为,战略性（混合型）产业投资控股企业,。,年6月,63,上海港务工程公司发展战略研究报告,第63页,3、上海港务工程投资发展有限企业发展战略研究基本前提,体制原因,历史原因,企业定位,经济态势,产业前景,上海港务工程投资控股企业战略研究,基本前提,年6月,64,上海港务工程公司发展战略研究报告,第64页,4、,上海港务工程投资有限企业功效定位,战略性产业投资控股企业,战略管理功效,投资决议功效,产业协调功效,资金筹运功效,督导控制功效,年6月,65,上海港务工程公司发展战略研究报告,第65页,产业定位基本标准,产业先入标准,产业协同标准,关键能力标准,产业关联标准,产业趋势标准,收益互补标准,产业盈利标准,5、,上海港务工程投资有限企业发展战略产业定位,年6月,66,上海港务工程公司发展战略研究报告,第66页,产业选择路径,5、,上海港务工程投资有限企业发展战略产业定位,上海港务工程投资发展有限企业产业选择路径,新经济增加点选择,主导产业选择,辅助产业选择,拓展产业选择,年6月,67,上海港务工程公司发展战略研究报告,第67页,6、,上海港务工程投资有限企业产业选择分析,产业长久吸引力评价表,业务单位,市场增加率,产业盈利性,市场竞争性,产业规模,总评分,a、,水工码头,5,4,4,5,18,b、,道路堆场,5,5,3,4,17,c、,房建工程,4,3,2,4,13,d、,水利工程,2,4,3,2,11,e、,安装工程,4,3,2,3,12,f、,钢 结 构,4,4,3,4,15,g、,装饰装潢,4,3,1,4,12,h、,物流工程,3,4,3,3,13,说明：产业长久吸引力包含市场增加率等四个原因，这四个原因对应每一栏评分都分为5个等级，其中1分代表“非常没有吸引力”，2分代表“没有吸引力”，3分代表“普通”，4分代表“有吸引力”，5分代表“非常有吸引力”。总评分是将所在同一行左边四个得分相加而成。,年6月,68,上海港务工程公司发展战略研究报告,第68页,6、,上海港务工程投资有限企业产业选择分析,业务优势/竞争地位评价表,业务单位,市场拥有率,盈利能力,资质水平,技术装备水平,总评分,a、,水工码头,4,4,4,4,16,b、,道路堆场,5,5,4,5,19,c、,房建工程,2,2,4,3,11,d、,水利工程,4,4,4,5,17,e、,安装工程,3,4,3,4,14,f、,钢 结 构,3,3,3,4,13,g、,装饰装潢,1,3,3,3,10,h、,物流工程,2,5,3,4,14,说明：业务优势/竞争地位包含市场拥有率等四个原因，这,四个原因对应每一栏评分都分为5个等级，其中1分代表“非常弱”，2分代表“弱”，3分代表“普通”，4分代表“强”，5分代表“非常强”。总评分是将所在同一行左边四个得分相加而成。,年6月,69,上海港务工程公司发展战略研究报告,第69页,6、,上海港务工程投资有限企业产业选择分析,说明：,在这里，字母,a,代表水工码头业务，字母,b,代表道路堆场业务，字母,c,代表房建工程业务，字母,d,代表水利工程业务，字母,e,代表安装工程业务，字母,f,代表钢结构业务，字母,g,代表装饰装潢业务，字母,h,代表物流工程业务；,GE,矩阵横、纵坐标分别为：产业长久吸引力、业务优势/竞争地位；其中：得分06.6为“低”，得分6.613.3为“中”，得分13.320为“高”；,每个圆圈位置是依据上面评分得来，其面积与该产业产值规模为正比，每个圆圈中阴影部分代表了企业该业务在产业中拥有率。,GE,业务评价模型是评价和制订业务组合战略非常有用分析工具之一。我们依据上面对产业长久吸引力和业务优势,/,竞争地位评价，从而形成了港务工程企业各业务组合,GE,矩阵图。,见下页,年6月,70,上海港务工程公司发展战略研究报告,第70页,a,d,c,e,f,g,h,b,产,业,长,期,吸,引,力,业务优势/竞争地位,高,（13.3-20）,中,（6.6-13.3）,低,（0-6.6）,强 中 弱,（13.3-20）（6.6-13.3）（0-6.6）,A,关键业务,B,主要业务,D,主要业务,G,生产者利益业务,C,问号业务,E,平均业务,F,失败业务,H,失败业务,I,失败业务,年6月,71,上海港务工程公司发展战略研究报告,第71页,总来说，企业业务基本上都集中在矩阵左上角，反应了企业当前业务组合相当不错；依据企业各大业务在,GE,矩阵所出不一样方格情况能够看出，水工码头业务和道路堆场业务是当前企业两大关键业务，物流工程业务、水利工程业务、安装工程业务和钢结构业务是企业四大主要业务，而房建工程业务和装饰装潢业务则是企业当前普通业务。,从未来发展趋势来看，水工码头业务和道路堆场业务两大关键业务比较轻易保持在矩阵左上角这个方格中，而且水工码头业务含有增加业务竞争地位空间，能够在市场拥有率、项目盈利能力、资质水平、技术装备地位上取得提升。,对于物流工程业务、水利工程业务、安装工