房地产销售专案经理宝典.docx

房地产销售专案经理宝典房地产销售专案经理宝典专案经理56问专案经理管理手册1当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。2当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。3当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。4当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。5当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。6当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。7当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？答：首先分析能力未有进步的原因1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。8当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。2）必要的休假，使其精神放松。9当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。10当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？答：1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。2）向上力争，要求在限定时间内兑现。11当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。12当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。13当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。14当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。15当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。16当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。17当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。18当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？答：1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。19当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。20当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？答：1）适度调整，使人员有一定的休整时间。2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。21当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。22当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？答：作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。23当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。24当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。25当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。26当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。27当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。28当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？答：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。29当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。30当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。31当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。32当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。33当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。34当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。35当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。36当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。37当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。38当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。39当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。40当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。41当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。42当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。43当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。44当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。45当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。46当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？答：公开道歉，树立你知错就改的形象。47当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。48当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。49当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？答：同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。50当案场发生失窃时，怎么办？答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。51当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。52当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？答：要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。53当销售员经常请事假时，怎么办？答：单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。54当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？答：不能同意，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，在下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。55当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？答：坚决制止，找出源头，严肃处理。56当销售人员对待遇，提成不满时，怎么办？答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。专案经理的管理技巧考样板）前言一、专案经理的素质二、专案经理的职责（一）教练职责（二）监督职责（三）策划职责（四）信息传达职责（五）收款职责三、专案经理的权利四、专案经理的时间、计划管理五、专案经理的关系协调六、专案经理的学习、成长七、专案经理注意事项八、智源机构案场管理守则（案场经理参前言专案经理是公司的中层管理干部，专案经理素质的高低、对专案经理管理的好坏，将直接影响案场的管理效果，继而影响到整个公司管理秩序，并且与各个案场的效益直接相关，最终关系到公司的整体收益。因此，对专案经理的管理，应有一套实用、高效、可操作性强的制度，激励各专案，以达到提高工作效率、顺利回收案场预期收益的目的。一、专案经理的素质1、正规大学本科学历，有一定的文字功底。2、品行端正，言行一致，对房地产行业有浓厚的感情。3、忠于公司、忠于领导，处处维护公司的形象。4、对房产行业有较深的了解，对房地产策划有一定的经验。5、亲身经历楼盘的操作过程，有成功的操盘感受，精于楼盘的现场管理。6、善于沟通协调，能与不同类型的人熟练交往，能将营销思路与开发商阐述清晰。7、有强烈的敬业精神和创新精神，喜欢迎接新的挑战。8、自我调节能力强，自始自终保持乐观、积极、向上的心态。9、能以身作则。二、专案经理的职责（一）教练职责专案经理最直接的职责是现场管理，他首先是一个好的教练，能在现场不断的发现问题，尤其是销售代表的问题，然后能有针对性的教会他们。具本内容主要有：1、销售代表的形象与礼仪。销售人员是公司形象的代表，无形中影响着企业形象和案场的销售业绩。专案经理应时时处处观察销售代表的形象与礼仪，包括着装、化妆、衣服的搭配，衬衣是否该换了，头发是否该理了等等，应严格按照规章制度上的执行，并提出建议。2、售代表的日常举止。销售人员在售楼部的一举一动，举手投足，动作是否规范、到位，也应时时注意，若有不合适的地方应尽快的给予指出、纠正，包括走姿、站姿、坐姿等等。3、的接待与解说。一般来说，新的销售人员接待客户时往往不够自然与熟练，哪些话该说，哪些话不该说，哪些话先说，哪些话后说，接待流程应该怎样，看房时应怎么解说等等，都需要专案经理不断训练，发现不当之处，在客户走后立即指正，如果暂时不方便提出，则应记到笔记本上在开日会时再指出。4、销售代表的电话接听与电话追踪。销售过程中，电话接听与电话追踪占有相当大的比例，对销售结果影响也较大。专案经理应在销售代表电话接听与追踪时仔细“旁听”，发现不当之处，在销售代表放下电话后立即指出。5、销售代表之间的团结与配合。销售代表的奖金与销售业绩挂钩，这使得他们有时摆不正关系，偶尔为了自身业绩而与其他销售人员挣抢客户，影响售楼部的气氛，更影响成交状况，这时专案经理就要观察、询问、调查，指出这样的危害并合理解决。6、客户资料的保管与分类。刚开始，销售代表往往不知道将客户资料如何处理，有的随手记在一张张纸片上，有的虽记在本子上，但是没有正确的分类。这时专案经理应作出规范的分类与保管样本，将客户按意向大小或接待与否归类，以便追踪时用。7、合同签定。合同签定是销售过程中最重要的环节，销售代表若没有干过或经验不足，常常会胡乱承诺或随意签定补充协议，对以后的交房造成巨大困难，故专案经理应告之签合同注意事项，并且要最后把关。8、营销基本知识的教练。9、建筑基本知识教练。总之，专案经理的第一大职责就是教练，整个案场销售队伍战斗力的强弱，与专案经理这一“教练”角色密不可分。请记住，任何时候不要低估销售代表的能力，认为他们什么都不会，但更重要的是不要高估他们的能力，认为无需教练而什么都会。（二）监督职责专案经理是公司派驻案场的代表，对公司的经营目标、任务的完成负有监督职责。1、监督公司制度的贯彻执行（1）考勤制度。每个案场都有考勤规定，但能否得到顺利执行，主要看每个专案经理的监督力度。专案经理应严格按照考勤规定执行，请假、调休、迟到、早退等都要毫不隐瞒的登记并上报公司，这样对整个销售队伍的管理大有帮助。（2）卫生制度。卫生若没有专业保洁员负责，就需要销售人员分工包干实施，但时间长了销售人员易懈怠，卫生便保持不住，此时专案经理要及时在开会时予以指出，以便长期保持售楼部的清洁卫生。（3）办公制度。销售人员上班时，除了领客户交款签约，不允许到办公区域闲坐、看报、聊天，对这些规定，专案经理也应随时监督，不能有一丝宽容，否则将造成秩序混乱，毫无斗志，影响销售业绩。（4）监督公司阶段性营销方案的实施。这一职责也是专案经理最重要的职责之一。公司策划部或是上层领导与开发商沟通后，提供的月营销方案或某些活动（如促销活动等）方案，都要求开发商去实施才可能保证销售目标的实现。但往往开发商由于某些原因（如积极性不高，不认可方案可行性等）不愿去执行，这时，这需要专案经理去沟通、催促、监督对方执行方案，具体内容包括：基础工作的落实，如工地清理，工程进度加快，装修售楼部等公关活动的举行，如举办研讨会等广告的刊登、设计、定版其他方案中提到的内容（三）策划职责这是专案经理的辅助职责，但对于案场操作来说相当重要，公司提供的各个阶段的营销方案，以及好的策划创意都要根据专案经理对自已所在楼盘的理解来进行，有的甚至要完全依照专案经理的思路来完成，因此，专案经理应具有良好的策划素质。这一职责主要包括：1、入案场前的人员调配，市场调查、建筑策划、营销框架方案的参与，销售管理方案的制定，销讲手册的分工与写作。2、前期准备：VI系统、展板、小报、单片、售楼处选址及布置、条幅、围墙等。3、开盘营销方讨论。4、月营销方案建议。5、临时促销活动企划思路及建议。6、广告周期安排、广告媒体选择及广告内容确定。（四）信息传达职责专案经理是公司派往各个楼盘的信息前沿与终端，负有随时提供信息的职能。在日常销售管理的同时，应随时关注各种信息，及时反馈到公司。这些信息主要包括：一、销售人员的信息（1）每日、每周的调休顺序、值班顺序（2）每月的考勤情况，请假情况（3）销售人员的思想状况、业务状况以及其对公司的看法及期望。二、开发商的信息（1）商老总、销售副总、销售部经理对市场现状的看法及对营销目标的期望。（2）开发商对营销状况的满意度，以及对下一步营销计划的想法。（3）开发商对公司领导及公司销售人员的看法。（4）开发商对提供的下一阶段营销方案的态度。（5）楼盘工程进度信息。（6）物业管理信息。（7）其他相关信息。三、市场信息（1）周边竞争楼盘的动态，包括竞争楼盘的工程进度、价格、营销状况、销售情况等。（2）广告情况：目前的广告效果，来人、来电成交状况。（3）细分楼盘行业信息，与自身楼盘相同的行业动态，如高层、小高层、多层、经济适用房、别墅等有关楼市细分信息。（4）购房者信息：有关客户的信息如客户的购买方式，购买行为发生了哪些变化，客户的需求有哪些转变等。专案经理除了及时将以上信息提供给公司，还担负着要及时将公司的有关信息传达给外部的使命，主要有：有关新的规章制度、通知等传达给案场的销售代表。公司领导的有关问候、话语等传递给开发商。例如逢年过节，给开发商送礼的同时，要代替公司领导向开发商问候、拜年等。（五）收款职责作为营销策划公司，前期作了大量的工作，但如果款没有收回，则等于白做了，而收款不可能都靠公司上层领导去收，故专案经理的又一职责就是收款。并且专案经理一定要树立这样一种理念：售房合同签过，等于工作完成了一半，款收回来，才算完成工作90，而剩下的10是后期结尾工作。收款虽是工作程序中的一个步聚，但却是非常重要的一步，做不好则会前功尽弃，给公司给个人都会带来损失。这里有几个地方需注意：1、想做好事，先做好人。这同销售一样，只有销售代表本人得到客户认可才能最终把房子卖出去。同样，专案经理只有不懈的努力工作，才能争得开发商的认可与尊重，才能在收款时减少阻力。2、处理好与几个人的关系总体上讲，与开发商每一个关系都应处理好，针对收款，应特别处理好与以下几个人的关系。（1）销售部经理。因一般的结佣表单，都需要开发商销售部经理签字认可，才能向财务部报。（2）财务部经理。财务部经理工作比较忙，需经常去，如果得不到财务部经理的支持，结佣报告可能会被长期搁置。（3）管财务的副总。财务副总总签字同意后财务部方可付款。3、要理直气壮。结算代理算或监理费，是双方事先在合同中约好了，是平等交易，并不是没有付出只有收获，不是占对方便宜，因此要据理力争。4、请公司上层领导。如果由于某些特殊原因，开发商不愿结算佣金，而自己又无合适解决办法，就请公司上层领导出面帮助协调。5、收款的程序（1）前期策划费的收取程序：签定策划协议书（营销总监或专案经理根据合同约定付款方式）到财务领发票找开发商负责人签字到开发商财务领取支票或汇款。（2）时间应按合同约定时间严格执行，每月结佣明细表应提交财务及营销总监备份，专案经理本人留1份。三、专案经理的权利对应职责，专案经理还应有相应的权利，在刺激专案经理工作积极性的同时来保障职责的实施。专案经理的权利主要有：（一）享受公司薪金及福利待遇1、工资2、奖金3、福利（包括社会统筹、医疗保险、失业保险、住房公积等）4、外出参观、学习、度假等（应根据公司实际情况来定）5、公司规定的其他福利（二）休假权根据国家相关法律及公司具体规定，专案经理享受休假，例如，各种例假、婚假、丧假。（三）费用报销权因工作而支出的费用，可在公司规定的限额内予以报销。（四）知情权公司针对专案经理所规定的各种规章制度，例如工资、奖金额度，上下班时间休假等，专案经理有权知悉详细情况。（五）案场管理权1、考核销售人员。专案经理可对销售人员进行考核，包括业绩、考勤、态度、能力等，依实际情况上报公司。2、选用销售人员。如果是代理的楼盘，则专案经理有权与公司领导商量选用销售人员。3、对案场表现好的销售人员，可建议公司给予嘉奖或提升。4、辞退处罚销售人员建议：对表现差的销售人员，可建议公司给予处罚或辞退。5、接待顺序的确定。6、特殊情况下的客户界定。四、专案经理的时间、计划管理计划是管理的首要职能，是关于未来行动的蓝图。在现代经济生活中，任何组织或个人都经常遇到。一个政府为了确保经济的稳定协调发展，要制定五年计划或十年规划；一个企业为了开发某种新产品，要制定新产品的研究开发计划；甚至一个家庭，也需要一个家庭收支计划。计划是什么呢?计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单说便是设定目标，指明路线的过程，这个过程包含信息的收集、整理、分析、归纳，目标的思考与设定，执行方案的构想、比较与决策，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等，计划的过程本身充满挑战，对思维能力是极大的考验，当然要成为好的专案经理，擅长制定计划是必要的第一步。制定一项计划时必须包含以下的要素：1、清晰的目标2、明确的方法与步骤3、必要的资源4、可能的问题与成功关键在制定计划或评估部属的计划是否完整时，以上四个要素做为基本要素。其中第一项是清晰的目标。什么才是符合标准的目标呢?以下是有效目标的SMART法则：S明确具体的M可衡量的(数字化)A行动导向的R合理可行的T有时间限制的所以制定一个好的计划，先要从制定有效的目标开始。制定计划要考虑到不同的类型会有不同的步骤与技巧接下来要制定计划的内容，在此让我们来看看计划有哪几种类型（不同类型的计划步骤、程序与技巧都不相同）1、目标型计划-以达成特定目标为主的计划，一般也称为项目,其制定执行的过程便称为项目管理2、例行型计划-经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序3、问题型计划-以解决问题为主的计划，一般也称问题处置目标型的计划步骤与程序可以分为七个：（1）、描绘结果：设定目标并清晰地描绘最终期望的结果，可用数字、图形、表格、模型来呈现。（2）、任务展开：将达成目标所需的工作项目逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，可以使用心理图像法或目标树来进行。（3）、安排进度：将工作项目依照先后顺序安排，以便了解相互关系与总体所需时间，可以使用计划评估图进行。（4）、统计资源：将完成计划所需资源分类统计，可以分为必要与需要，按照人力资源、设备物品与费用等统计。（5）、可能问题：将当前尚未解决或可能会发生的问题逐一列出，并构想最坏情况发生时，风险是否可以承担，以及预先构想解决方案。（6）、评估修正：重新检视整个计划的重要环节，针对可行性进行评估，并做出必要的调整与修正，以提高计划的成功率，可以使用矩阵图与加权指数法。（7）、管理重点：最后做一份执行时的管理重点，确保执行时能依照计划进行，包含成功关键点，可能问题的避免与解决方案，以及进度上的里程碑。这七个步骤也可以用简白的话说成这样：先决定要达到什么目的？要做那些事才能达到这个结果？这些事执行的先后程序与进度如何？需要具备那些条件才能达成？执行时可能会遭遇哪些问题？综合以上因素考虑，并做出必要的调整，最后执行应掌握哪些重点才能成功。对于房地产项目的专案经理，要实现上述的计划管理，通过表格进行计划是非常方便也是非常有效的方法，那么专案经理需要填写的计划表格主要包括：1、日工作计划表2、周工作计划表3、月工作计划表专案经理每日工作流程：(视季节和案场情况而调整)1、8：00上班签到2、8：058：20监督打扫卫生3、8：208：40召开晨会4、8：40对照当日“总结与计划表”开始一天工作5、12：00下班，安排中午值班6、14：30上班7、18：0018：30召开晚会，总结分析当日工作，并安排人员值班8、18：3018：50填写当日“总结与计划表”，用网络或传真传至公司。五、专案经理的关系协调专案经理的关系协调，包括方方面面，主要有：1、开发商关系协调2、上下级关系协调3、同事关系协调4、相关部门协调5、相关单位关系协调：包括广告公司、媒体、政府有关部门等6、家人、亲朋关系在以上诸多客户关系中，最重要的是与开发商关系的协调，因开发商是我们的客户即“上帝”，只有与他们关系协调好了，才能保证所提供营销方案的顺利实施，实现销售目标，从一步步实现我们的经营目标。与开发商关系协调，应将开发商放在第一位，站在开发商立场考虑问题。主要内容有：1、“一专”即一心一意、专心至致。在工作中让敬业精神打动开发商，这是态度、品德方面。2、“二精”即精于业务、精干协调。精于业务指专案经理应擅长现场管理及策划，精于协调是指专案经理有关客户、广告、营销问题要及时与开发商沟通，争取对方按自己的思路去安排。3、“三不”即对开发商内部错综复杂的非工作之事，做到不听、不看、不传，这样才能与开发商各个部门相处融合。4、“三勤”，即腿勤、手勤、口勤。腿勤：指往开发商那里，每周至少一次。手勤：是要经常写工作计划，使其老总能掌握最新的销售进度，每周一次。口勤：是要经常打电话，向对方销售副总或销售部经理汇报或请示，商量销售中出现的问题。5、“四有”，即有礼、有理、有利、有节。有礼：是指在面对开发商与交往时，要显出良好的素质教养，彬彬有礼；有理，是做事时一定要有根据，说服开发商执行方案时，一定要利于销售，有利于公司；有节，是指与开发商交往时需要节制，不能忘忽所以走的太近，但也不能距离太远，难以沟通。6、“五熟”是指与开发商交往过程中，不但要熟悉开发商的部站设置，人文关系、联系分工，还要熟悉各部门内部运作，熟悉每个人的个性特点，以利于沟通时方便。7、在每周案场开销售周会时，必须邀请开发商的有关负责人参加（如销售部经理、副总等）8、每月初提供营销方案后，要在3天内开销售协调会，由开发商销售部经理、销售副总、老总以其他相关部门责任人参加，对案场存在的有关问题进行协调解决，并对本月营销方案进行讨论执行。六、专案经理的学习、成长对于专案经理来说，要想进一步提高水平，就必须加强自身的修炼，主要应该包括以下几个方面：第一项修炼：拟定计划管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇始计篇，说明所有的作战开始于计算与计划。品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从Plan计划开始，因此作为专案经理的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，如年度营销策划、年度预算等，还是短期的战略规划，如人员招聘计划、媒体组合策略等，都需要应用到计划的能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划。另外，要能辩别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。第二项修炼：制定决策专案经理的职责便是制定决策与领导执行，计划与执行的过程有许多的变量，必须慎重的进行决策。错误决策的后果是导致失败，正确的决策则是奠定成功的基础。决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力、人情的包袱，要制定正确的决策是重要的能力，英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策”。决策的技能包含前提假设、推论能力；信息收集、整理、分析、归纳的能力；逻辑判断、面对压力的心理素质、如何避开心智模式与错误的系统思考等。第三项修炼：解决问题拿破伦说：“困难只是在印证一个人伟大的程度”。这句话说明了解决问题是作为经理重要的任务，也是考验一个人能力的最佳方式。对于房地产企业来说，如何树立企业品牌，建造适销对路的房子最关键，只要谁能解决这些问题，谁便能受到重用。前英国首相邱吉尔说：“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”。解决问题需要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来。第四项修炼：制定标准无规矩不能成方圆，缺乏标准的企业运作起来特别费劲。企业中的事情，可以分成两大类：一种是周期性、经常性、例行性的；例如员工招聘、生产计划、质量检验等；另外一种是特殊性、非例行性的，例如新建厂房、电脑化等。经理必须先把前一种任务，尽快标准化，以利于组织正常运作；之后集中精力处理特殊性的任务。许多企业未能将例行性任务进行规范化、标准化，变化占用管理人员大量的精力，不仅部属无所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳。制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目、工作分析、作业研究、评估与制定合理标准、形成书面材料以及培训等，。第五项修炼：成果管制组织呈现有效的结果，不仅要有良好的决策，也需要很强的执行能力。在此期间，如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于经理的高度技能。管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不高；管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保，管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，并促进部属自主管理的意愿与能力，从而由外部控制逐渐演变为自我管理。第六项修炼：绩效考核员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，组织中的士气也受到考核公正与否的极大影响，要让员工短期有好的表现，运用威胁与利诱都可以做到，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化：要奖励哪种类型的人?组织形态、生产事业、服务事业、创新型、成本型以及组织的能力、管理成熟度、财务能力、股东支持度等，更要注意员工的需求满足层次，例如加薪初期很有效，但最后会失去兴奋度与激励性。将绩效指标转换成为员工行为标准，制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧，绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略。第七项修炼：团队建设团队不同于团体。团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，团队则要有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，如工地中要争夺鲁班奖的建筑工人，连锁店里提高业绩确保顾客满意的导购人员，力争上游的甲A足球队的全体人员等都是广泛应用团队技巧的典型团队型组织。团队建设的技能主要有建立共同愿望与目标的能力、调和与应用成员差异的能力、制定共同规范、整合新进人员、从经验学习、引导团队找寻正面方向、促进健康的冲突等。第八项修炼：领导能力联合国一组织指出：21世纪最缺乏的资源是领导人才，即那些能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。林子大了什么鸟都有，如何使组织中形形色色的人有效的一起工作?如何促使部属从表面服从到真心奉献?如何使士气低落的人重振士气?如何使成功的人不因志得意满而停滞不前?如何使粗心的人不致酿成大祸?如何使利益不同的人相互支持?这些都有赖于经理的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况、选择适当的领导风格、情绪的认知、控制与调节、激励能力、塑造共识、坚定的信念与意志力。第九项修炼：培养部属中国人自古有留一手的习性。俗话说教了徒弟饿了师父，在过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢，因此谁能有独家秘方或武林秘笈绝对要好好隐藏才能显出独特性与差异性。但现今的组织已经不同于前，无法靠一个人的绝活独闯天下。企业要成功，便需要广纳人才。但是人才不是天生的，况且学校的教导有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力。现今的信息流通速度快，您不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是您会丧失专业的领导能力，也就是说您不是他的师父，会缺乏一份尊敬与信服。台湾的宏基电脑为迎接下个世纪的竞争，在组织中便强力建立了这种不留一手的文化。评鉴经理人的能力，不单单是他的工作成效，对于部属能力是否提高，也成为主管重要的职责。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。第十项修炼：主持会议彼得杜拉克说：“经理人不是在做事便是在开会”。虽然有点戏称的意味，但也说明了会议是组织中互相沟通、信息交换以及形成决策的重要活动，既然会议如此频繁，如何把会开好，便是一件重要的事。会议主要有三种类型：一是沟通思想、交流信息的讨论型会议；二是传达信息、发布信息的传达型会议；另外一种是产生共识以及激励为主的共识型会议。会议的类型不同、目的不同、对象不同、场地布置方式、主持方式也都不同。如何分辨会议的类型、会前的准备工作、议题的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场面与时间、如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何归纳结论、会后如何跟进、未尽事宜的协调等，都是经理应有的技能。第十一项修炼：沟通表达人类文明的进展与沟通方式直接有关。孔子授徒三千，建立儒家思想；马可波罗到中国将中国文化传到欧洲；唐僧玄奘到天竺取经，引进了佛教。这是早期人类传递思想文化的方式。有了印刷术之后，大量印制的图书进一步扩大影响力与传播速度。近代电传、电话、广播、电视、传真，甚至是因特网的发明，让信息的交流到达全球化、即时性的地步。因此信息传播的质量与速度，决定了文明进步的程度。公司内部也是如此，擅长沟通的组织，进步速度较快，防范