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招商银行行长田惠宇内部讲话 田惠宇行长在分行2009年半年工作会议上的讲话 （2009年7月11日） 同志们： 这次半年工作会议的主题是总结成绩，分析不足，明确重点。 一、上半年主要工作回顾 上半年，我们兑现了“要做好学生”的承诺，面临复杂的形势，我们化危为机，再一次赢得了竞争的先机，向总行交出了一份满意的答卷，经营成果主要体现在以下四个方面： 盈利能力实现了同业第一的目标，收入结构得到优化。上半年实现账面利润33亿元；考核中间业务收入15.33亿元，不仅保持同业第一，而且同比增幅50%，市场占比高达40%，中间业务收入在总收入占比达32.65，这一水平达到了国际商业银行的标准，傲居同业和系统首位；成本收入比降到20以下，仅18.92%，低于总行计划2.5个百分点。 经营规模进一步扩大，存贷款业务除储蓄外均保持市场前列。截止6月30日，分行全口径存款余额4155亿元，新增2156亿元，余额和新增均位居同业第一；一般性存款余额2171亿元，新增506亿元，新增同业第一，余额第二；各类贷款余额1857亿元，新增409亿元，新增四大行第二。其中，个人贷款余额接近600亿元，新增突破100亿元，均列市场第一，5月份一度实现新增系统内第一。 资产质量稳定，不良贷款额和不良率继续实现“双降”。6月末五级分类口径不良贷款额22.69亿元，不良贷款率1.22%，分别较1年初下降4.8亿元和0.68个百分点，实现稳步“双降”。 客户基础逐步夯实，客户结构进一步优化。对公优质客户新增224户；小企业客户新增125户，集团客户存款余额超过10亿元的客户由6家增长到12家；国际业务新增贸易融资客户144户，相当于08年全年水平，XX市进出口300强已有50%是我行客户；对私业务新拓展客户中，新签约代发工资单位1007户，新增客户18.4万人，其中优质客户5.6万人，cts新增高端客户比例由第一季度的20%提升到30%。 除上述经营成果，上半年我们的各项工作都取得了巨大的进步，可谓亮点纷呈，具体可概括为以下6个方面： （一）以产品创新、机制创新和科技创新推动全行各项工作全面进步 完善全行产品创新管理组织体系，产品创新作为分行的“灵魂”更加日常化、制度化，基本形成了产品委和公司委、个人委牵头管理、分工负责的产品创新管理机制。产品序列进一步丰富，产品期限覆盖1天到一年不等，多纬度满足客户对期限、风险和收益的需求，天天盈产品已实现针对不同层次客户的差别化定价，双周盈、周周盈实现上网签约和滚动发行。自助理财系列产品带动了个人业务的全面发展，也带动了中间业务收入的快速增长。6月末盈系列产品市场保有量超过112亿元。理财产品销售在同业遥遥领先，理财产品销售+储蓄存款新增排名五大行第一。 机制创新更加深化，专业化经营逐步探索出一条具有深圳分行特色的路子。直营部门考核到团队、考核到客户、考核到客户经理基本得到落实，直营客户业务继续做深做透，分支行对直营客户的服务进2一步理顺，专业化优势进一步显现。集团客户起到“突击队”作用，上半年实收中间业务收入6亿元，同比增长58%，超过08年全年的水平，一批重点客户的业务份额进一步扩大，贷款替代业务160亿元，成功营销一批新客户。机构业务在ipo停发一年多的不利形势下，取得可喜成绩，充分发挥专业优势，搭建银政合作平台，初步建立中信证券、招商证券等证券公司的投行业务平台，财政社保、事业法人、深交所等机构类客户一般性存款比年初新增152亿元，同业存款1984亿元，余额和新增均位居第二。 关外战略效益逐步显现，业务创新初见成效。分行专门成立村镇业务部，推出针对三类客户的四类特色产品，已在新安、福永、沙井、松岗和龙华5个街道成功发放贷款，并开发了原村民控股企业物业融资贷款产品。关外战略进一步细化落实，关外支行业务普遍较快增长，士气和经营排名不断上升。 科技创新进展顺利，两个“一号工程”进入攻坚阶段。前后台分离项目业务需求顺利通过总行评审，开始进入开发设计阶段，为试运行准备、上线及试运行工作奠定了基础。 特别是分行自主开发的信息平台项目，构建了“以客户信息为中心，以产品信息、渠道信息为主线”的分行统一的基础数据库。其中大堂营销易、个人客户等级管理及分户、个人业务员工绩效考核、个人客户联系信息管理和个人业务报表等子项目，将有力地支持个人客户营销和网点转型工作，已在全行上线的大堂营销易系统，通过帮助支行及时有效识别客户、发掘优质潜力客户，引导支行客户经理主动营销和精准营销，试点效果显著；对公业务方面，将推出客户中间业务综合管理、客户访谈纪要管理、对公客户营销服务系统和kpi考核3支持等4个子系统，为分行内部管理将提供有力的数据支持。 启动个人业务组织体系创新。个人业务头绪多、基础差、难度大，非一日之功。经过一年多的充分准备和调研，分行在如何做大、做强个人业务方面形成了一个基本思路。全行上下孜孜不倦，进行了一系列的尝试和探索。在此基础上，今年上半年明确了要改变我行个人业务靠天收的自然增长状态，出路在于重塑零售业务组织体系。从这一思路出发，我们启动了个人业务组织体系创新。明确网点转型工作框架，正式启动零售业务组织体系重塑工程，网点转型工作深入展开。颁布了客户分层服务体系文件，指导支行落实差别化服务措施；明确了网点分区布局建设和配置标准，逐步推进网点内部分区布局的优化改造；强化网点经理/大堂经理、大堂副理、理财中心的岗位体系设置；加强pbcs、大堂营销易和叫号机、信息平台等系统的推广使用；实行个人客户经理目标及业绩管理，加强履岗能力培训，等等。 （二）以联动和交叉销售推进战略性业务的快速发展 1.加强整体联动，促进对私业务发展。推进个人高端客户平台和一对一差别化营销，aum50万aum300万客户新增5193户，同比增长56%，aum300万以上客户新增1344户；分行制定了领导人员营销高端客户激励政策，5月末已成功营销高端客户428户。及时应对市场调整个人贷款相关政策，个人贷款余额达到590亿元，余额和新增位居同业第一；紧紧抓住钻石白金卡这一龙头产品，加强信用卡联动营销，钻石卡累计发卡459张，卡活动率提升近3个百分点；对私业务整体联动和产品交叉销售初见成效，6月末分行白金级以上高端客户核心产品持有率为1.38，比年初增长25%，个贷客户的信用卡配卡率达74.5%，比年初提高4.5个百分点，其中50万元以上个贷金4级客户信用卡配卡率为78。 2.国际业务继续快速地、喜人地增长，巩固对第三名的市场领先优势，结算量在四大行中唯一实现正增长。累计完成国际结算量261亿美元，同比增幅28%，大大缩小了与第一名的差距，按照这一增长态势，我们完全能够实现明年第一的目标。贸易融资余额增长率和增长量四大行排名第二。系统内国际结算量排名超过上海、广东等大行，首次上升到全行第一。这里要专门感谢全行国际业务条线的努力，你们取得的成绩实在来之不易。 3.投行业务规模持续扩大。细分业务领域，明确团队业务发展方向，在ipo、并购业务、直投业务、项目管理等方面建立相对稳定的投资理财团队，实现投行业务收入2.83亿元，增幅409%。 4.电子银行业务再上台阶。实现电子银行中间业务收入3354万元，个人网银盾签约客户新增146757户，手机银行活动客户新增157919户，电子银行与柜面交易之比239%，保持系统第一。 （三）以精细化管理来推进流程优化和服务水平的提升业务部门精细化管理进一步加强，不少支行开始注重营销的精细化。信用卡中心对原发卡考核奖励方式进行分析，在认真分析的基础上作出了调整，改由按活动卡考核，引导客户经理转变观念，做多做好客户、多发活动卡；渠道部加强对自助设备综合运营情况进行盈亏分析，为下一步自助银行建设和布局调整提供了依据，有助于提高自助银行的综合收益，这两个部门都在怎样摒弃粗放式发展模式方面做了有益探索。会计部按季制定下发会计检查要点，指导网点加强对重点业务、关键部位、重点领域的风险把控能力；计财部依据全面成本管理实施细则，深入个人条线，从财务资源使用的角度，重点针5对个贷和信用卡业务进行调研，提出21项优化流程建议，提高财务资源使用效率；罗湖支行加强对私客经理的日常管理，要求对私客户经理每天记录营销维护信息和成果，一把手和分管行长进行抽查，督促私客经理主动、用心营销客户，在支行个人客户经理队伍中营造了良好的“比赶超”氛围；景苑支行对个贷还款客户实行个贷经理与理财经理共同“挽留营销”管理模式，抓住最后的细节和机会营销客户。大堂营销易推出后，很多支行都用得非常好，几乎每天都有捷报。推进流程优化和规范管理。优化会计操作流程，上半年累计解决对公条线提出的业务需求67项；一户一策实行外派终端操作流程及审批管理，优化低柜个人结售汇业务流程，推进“集中上门收款批量入账”等业务流程优化项目15个；完善员工辞职离行办法及行内审批流程，清理全行关键岗位；加强包括客户关系管理、行为规范和定期培训在内的客户经理基础管理工作，逐步统一客户服务体验；统一公务往来函件和对外营销服务材料格式，规范了各委员会会议纪要流程、签报报告流程等。 上半年，全行在精细化管理方面总体进步很大，但仍然很不均衡，有的单位还不知道精细化管理从何抓起，有的单位还没有形成精细化管理的强烈意识。一般来说，做商业银行，精细化管理做得好的，业务也做得好；相反，精细化做得不好的，即使眼前业务发展好，也难以为继。 （五）以主动风险管理来保证业务的健康发展 建立健全风险管理制度，加强贷后管理和风险监控。出台强化信贷业务责任管理办法、风险主管岗位职责和考核管理办法等规章，严格信贷风险管理责任。向公司业务部、集团客户部、国际业务部和房6金部横向派驻风险主管，在上步、罗湖、宝安等三家支行实施差异化贷后管理模版试点，加强了对风险预警信号监测和识别。建立突发风险事项集体协调、联动的应急处置机制。保全部在与前台联动、风险管理部门联动中有很大进步，加强了保全的管理、队伍的管理和整合以及项目管理，几个项目都取得实质性进展，成功回收风险贷款10.52亿元，还有几笔大额不良下半年或明年都能实现回收。 注重规范操作和制度建设，加强对关键部位的检查和监控。完善生产系统应急管理体制，梳理明确分行121个生产、管理系统分工；以派驻会计主管为主导，严格执行基层机构关键风险点监控检查制度；实施突击检查制度，加强节假日会计内控管理；落实案件防控工作，强化积分管理和员工行为排查，加强合规检查，期内未发生重大操作风险事项，实现业务的安全运营。安全运营说起来简单一句话，功夫要花在平时。目前，各个条线工作中都存在不同程度的违规现象，但是只有会计条线严格执行积分管理。希望各个条线、各个部门都能像会计部门一样重视积分管理，防患于未然。 （六）以人本精神来加强班子队伍建设和廉政建设 加强班子建设和队伍建设，制定了关于当前形势下加强队伍建设的若干意见，对全行进一步加强员工管理，培育职业精神和提升执行力提出了8个方面的具体要求。 本着标本兼治原则，从教育、监督、查处入手，推进党风廉政建设，落实案件防控责任制，制定落实惩治和预防腐败体系6个方面38项具体工作措施，并实施新任领导人员廉政谈话制度。 实施周末弹性排班制度，规范员工休息休假管理和加班管理，落实离退休人员的统筹外生活补贴，建立定时走访和慰问离退休干部和7内部退养人员制度等等，并通过召开基层员工座谈会、到基层网点调研等多种方式，把为基层员工服务的好事做实，实事做好。 推动服务文化建设，开展网点“快乐服务明星”年度评选、部门“服务基层从我做起”以及“客户营销服务实践案例”征集评选，试行客户满意度监测体系，95533接通率保持在90以上。 上半年我们各项工作全面进步，主要归功于在复杂的形势下，在激烈的竞争环境中，始终斗志旺盛、忘我工作的全体干部员工。为此，我代表分行党委对大家表示衷心的感谢。 在为上半年成绩感到自豪的同时，我们更应该以更高的标准要求自己，更应该以强者的心态深层次审视自身的不足。通过对深圳分行多年来发展历程的回顾，我们发现，我们业务发展的速度更多地取决于资源投入的多寡，更多地取决于我们外部关系的好坏，更多地取决于我们对风险承受的态度，更多地取决于我们队伍情绪的高低，甚至取决于我们开会的多少、强调的多少。实际上这是一种粗放式的发展模式。 从上半年竞争的态势来看，我们对这一点体会尤其深刻。我们目前取得的一些竞争优势，主要是得益于员工热情、忘我的工作，得益于我们比别人看得远、下手早。但从第二季度开始，等同业意识过来以后，我们一些关键业务就被对手大幅度反超。我们可以依靠外部关系、资源投入、依靠动员支撑业务发展，别人也可以。所以同业竞争实际上是五十步和一百步的关系，没有本质的区别。目前我们这种粗放式发展模式已经到了瓶颈阶段。这种模式是以承担较高的风险为代价的，是耗费人力、物力、体力的高资源消耗型的发展模式，是不符8合科学发展观的，是难以为继的。 分行党委经过认真讨论，认为要摆脱这种同业竞争中的胶着状态，真正做到脱颖而出，扬长而去，就要以坚韧不拔的精神，持之以恒地推进战略转型。我们的企业文化精神“善建者行”来自于老子道德经的“善建者不拔”，阐述的就是一种坚韧不拔的精神。做任何事情只要持之以恒，咬定青山不放松，就一定能有所建树。具体而言，就是要以客户为中心，以价值创造为导向，全面整合关系、队伍、渠道、产品和流程，通过生产关系的调整，解放生产力，实现外延和内涵并重的发展模式，使我们的核心竞争力在最短的时间内跃升到一个崭新的高度。 为此，分行党委提出了打好战略转型“三大战役”的基本构想。“三大战役”简单地说就是三句话：一是对公业务的专业化、二是零售业务的专业化、三是后台营运支撑的专业化。对公业务的专业化经营以大客户集中经营为起点，还包括中小企业细分市场、细分客户、搭建平台的经营思路、结算业务的专业化管理等；零售业务的专业化经营以深化网点转型、重塑个人条线组织化体系为标志；后台营运的专业化以前后台分离项目建设为标志。分行党委希望通过两年的时间完成这“三大战役”。“三大战役”完成后，我们的队伍、渠道、产品和流程将得到全面的优化，深圳分行的现代商业银行运营机制、流程框架将基本搭建完成，抵御经济周期波动的能力大幅增强，将站在更高平台上、更加自信地和对手展开竞争，可持续发展的能力基本形成。 二、扬长补短，扎扎实实做好下半年的各项工作 下半年全行的工作整体指导思想和主基调不变，年初分行党委确定的目标不变：即盈利能力继续保持同业第一；中间业务收入继续保9持同业第一；对公贷款、个人贷款余额及新增同业第一；企业存款余额及新增同业第一，储蓄存款余额新增同业第一，余额缩小与第二名差距，争取第二；国际结算量保持同业第二的位置，缩小与领先者差距；理财产品销售同业第一；产品和服务创新的数量继续保持同业第一；优质客户新增，对公结算量以及产品交叉销售率要跃上新台阶；人均业务规模、盈利水平和员工收入继续保持系统内领先位次；不良贷款额和不良贷款率实现“双降”。同时，当前要尽快扭转二季度特别是6月份以来的存款颓势，继续巩固和扩大我们的领先优势。具体业务问题，还是按照今年以来的思路，分季度部署业务计划和劳动竞赛方案，分管行长将作详细部署，这里就不再多讲。 在确保完成全年工作计划，确保做好年初确定的六项工作重点，确保市场份额进一步扩大的前提下，按照刚才分析的思路，我们下半年要重点做好以下四个方面的工作： （一）深化对公条线专业化改革，推进个人业务组织化体系建设1.继续优化集团、机构客户直营模式，促进对公业务专业化经营迈出一大步。集团客户部和机构业务部首先要继续做深做透自身经营客户，同时完善和支行之间的工作机制，加强对支行的牵头营销、系统服务力度，支持全行对新集团机构客户的拓展，与支行共同做好对现有客户的服务；公司业务部要切实起到公司条线综合经营部门的作用，一心一意、专心致志地研究市场、研究客户，做好客户分类，为全行搭建好平台、优化好流程、管理好队伍、研究好产品、提供好“弹药”，为整个公司条线的工作提高效率，为全行的客户经理轻装上阵做好服务。这是公司业务部的核心职能，不能把主要精力放在帮支行营销具体客户上，“捡了芝麻、丢了西瓜”，“抓了树木，丢了森林”。支行行10长要全面管理好队伍和支行的日常经营，要有一半的时间和精力用在支行的经营和日进斗金业务的积累上，这方面罗湖支行的乔修余、景苑支行的李国钦都做得很好，大家要向他们学习。 2.以整合资源为突破口，推动结算业务的专业化管理。建设银行的传统观念习惯把结算业务作为风险管理的一个内容，实际上，结算是一项业务产品，是商业银行为客户服务最基本的手段，是基础的基础。我们现在缺流量、缺基础客户，根本的原因是结算业务基础过于薄弱。和个人业务一样，结算业务是我们建设银行的传统弱项。 要彻底改变这一现状，下半年首先要在充分调研的基础上，组建专业化的团队或者部门。加强结算产品的统一管理，加强结算业务的营销，理顺结算业务的工作流程，将是这个团队或部门的核心职能。新的团队或部门要像国际业务一样提出并实现三年的赶超目标。 3.深化网点转型，推进个人业务组织化体系建设。这是战略转型“第二战役”的起步和重点。首先要转变经营观念，把“形转”变为“神转”。不能用发展对公大集团客户的做法去发展个人业务，要靠最基本的细节服务，沉下身子、精耕细作、日积月累，才能收获稳定的结果。 其次，要统一思想，明确责任，把转型的具体工作从专题落实到团队，落实到负责人，确保过程不走样。特别是分行要加强力量，加大力度，将转型工作要求简洁、清晰、明了地部署下去，简洁、清晰、明了地回答基层提出的问题，“抓好两头，带好中间”，树立模范网点，调整拖后网点。支行要克服原有的惯性思维，把思路统一到全行转型上来，从管辖行行长、副行长，到二级行行长、客户经理，每个层级都要有明确的工作任务和指引，确保分行的转型要求落实到每一层级，落实到每一岗位。二级网点负责人要高度重视网点经营，彻底实11现从行长到网点经理角色的转换，二级网点的行长及副行长，每人每天必须有半天要在大堂，负责加强大堂管理和堂内岗位协作。我曾做过调研，黄贝岭支行是一个综合性网点，承担着繁重的对公集团客户服务责任，行长和副行长都能做到大堂覆盖率100%，其他支行没有理由做不到。在这个问题上分行没有任何余地。 第三，要加强个人条线队伍建设，培养核心团队。一是实现产品、渠道、客户管理、考核和收入的统一管理，提高队伍的组织化程度。二是继续推进和完善个人条线培训体系，提高培训的专业化程度。在培训问题上一定要下真功夫、下狠力气、花大代价。三是推动私客经理在质和量两方面的提高，提升个人条线专业化服务水平。一方面，补充一批高素质的客户经理，另一方面，通过加强培训和启动客户联系计划管理，明确对私客户经理对分管客户标准化联系维护工作要求，落实产品差别化和客户回馈等分层服务措施，提高私客经理的素质和专业服务能力。四是明确柜员条线的转型定位。分行将开展零售型网点柜员条线定位的相关调研，通过细分零售型网点前后台岗位，探讨理顺对零售型网点柜员条线定位的最佳管理模式。 这里特别强调一下，转型难就难在“转”字上，大家的思想观念、工作模式都要做转变，革自己的命必然是痛苦的。分行党委之所以向大家反复强调和重温各个部门的定位问题，就是清楚大家转变之难。为了减少在执行战略转型决策中的走样，减轻自己的痛苦，大家要加强学习，提高对科学发展观的认识；加强学习，吃透总分行战略转型的精神；加强学习，加深对现代商业银行发展规律的认识。我们决不能留恋于自己的经验，更不能迁就于自己的惰性。分行党委通过学习总行关于战略转型的一系列部署，通过回顾我们的发展历程，深刻地12认识到转型是打造核心竞争力的必由之路。所以分行党委的态度是非常坚决的，希望全行上下能够认真地学习、深刻地领会、坚定地执行。 （二）整合队伍，增强分行的整体凝聚力和战斗力 去年，分行党委针对关心员工出台关于加强人文关怀的若干意见，今年出台关于当前形势下加强队伍建设的若干意见，重点强调队伍管理。无论是强调人文关怀，还是队伍管理，都是落实科学发展观以人为本的要求。 1.队伍管理的关键在于领导干部以身作则。分行党委已经提出了加强队伍建设的八条要求，各级领导人员要带头落实。正人先正己，净人先净己。有一句官箴叫“吏不畏我严而畏我廉，民不服我能而服我公”。在一定程度上，“廉”比“严”，“公”比“能”更重要，对干部的培养使用要求“德才兼备，以德为先”。我们要求别人做到的，自己要首先做到。在“廉”和“公”的前提下，各级管理者要做到“严”和“能”，要敢抓敢管，无私无畏，既要抓好业务又要管好队伍。 2.加强对条线员工队伍的统一管理和规范。对公、对私、风险、营运等各条线的员工队伍下半年都要制定具体的考核评价办法，已经制定的要完善，并在此基础上制定各条线员工的基本行为规范。 3.加强对后备干部和核心业务人才的培养。这方面下半年要有实质性的启动。第一个工作重点是对不适合目前岗位的二级支行行长作出调整，同时重点培养2030名表现优秀的网点负责人。培养可以有多种方式，一是多承担责任，甚至可以考虑一个人兼任两个网点行长。二是到比较艰苦的环境锻炼，三是做专门的培训，目的就是要培养条线精英团队。第二个工作重点是启动后备干部和业务骨干的选拔和培养计划，通过民主方式产生具体名单，制定并逐步落实培养计划。 134.以内涵式发展的观念，进一步盘活人力资源。优化结构，让合适的人到合适的岗位去。这是一个不断优化的过程，下半年要多做一些这方面的工作。 5.加强员工队伍的礼仪建设。礼仪既是个人职业素养的体现，也反映了我们的职业精神、企业文化、品牌和客户体验。下半年开始，我们要花若干年的时间，持之以恒地抓好礼仪建设，这既是我们职业行为规范的有机组成部分，也是我们核心竞争力的有机组成部分。企业文化部正在制定方案，职能部门要强力推动，各级领导要充分重视、带头执行，团委和工会要起到重要作用，可以考虑成立“礼仪纠察队”，常抓不懈。 （三）突出一个“简”字，做好业务流程的优化整合 整合流程关键在于做好一个“简”字。在“简”字上下功夫，目的是减少环节、明确责任、强化内控、提高效率。要倡导简单、简化、简约管理。业务流程和规章制度应当简单、明了、易于掌握、便于操作。事实上，一个企业的用户端、客户界面是否清晰、简单、友好、人性化，某种程度上是衡量其管理水平的标准。产品客户界面越简单，企业越有竞争力。 从去年开始，我们的流程整合和优化已经取得了很好的效果，但还是有很大空间。今年的流程整合主要在两个方面。一是办贷流程优化，坚决改变客户经理把主要精力用在内部的局面。我们的对公客户经理主要精力用于案头工作，还要请客户经理助理帮忙，没有时间和精力去营销和拓展客户。二是网点流程。我们的基层网点，“上面千条线，下面一根针”，一个网点要花费相当的精力来对付上面五花八门的要求，这样是没办法转型为营销服务型网点的。这些问题的核心，14就在于我们流程不优化，太臃肿，需要减肥。 为此，分行要成立专门的领导小组，专门的团队，专人负责来抓。每个部门，特别是后台部门都要全面梳理目前的规章制度，不符合流程优化原则的要自己提出来，报告到领导小组；各支行对如何优化流程要主动积极地提出意见、建议；分行的工作团队要深入基层、深入到业务各环节去做充分的调研，甚至到兄弟行取经，拿出一套切实可行、有效的方案。整个流程优化工作下半年要见到成效。 （四）实行主动的、全面的风险管理，提升风险管理水平我们在年初工作报告中已经讲过很多风险管理的内容，但因为形势的变化，现在要格外地多强调几句。当前我们所面临的形势，无论是市场层面，还是政策层面层面，依然扑朔迷离。从商业银行的角度看，至少还存在四个“不确定”：一是信贷投放总量多少不确定，但可以肯定的是，至少不会象上半年一样投放7.3万亿元；二是经济是否真正地触底回升，尽管外界存在积极的说法，但我们从谨慎的角度看还是有不确定的因素，因为根本的结构性问题目前没有看到有改善的迹象，这次经济下滑表面上看是受到美国的影响，实际上是我们长期积累的结构问题的总爆发，外因只是诱导因素，内因才是关键；三是结构优化和内需是否回升不确定；四是大量的信贷到底投放到哪里去了也不确定，一些专家推测是流入股市和楼市去了，北京前段时间土地拍卖“地王”频创新高，很多企业依靠银行贷款不计成本拿地，对此我们要保持清醒的头脑。 在具体工作方面，根据形势变化和监管部门的要求，我们在贷后管理工作会上已强调过，下半年要重点关注10个问题：即信贷资金使用的合规性和安全性问题、票据业务管理问题、房贷业务安全问题、15银信合作类贷款风险问题、异地贷款资产质量问题、贸易融资特别是出口类贸易融资业务的管理问题、置换他行贷款事项问题、政府平台授信管理问题、总行风险提示事项问题和全面强化贷后管理的问题。 同志们，还有不到一百天，我们将迎来建国六十周年，建行五十五周年。我们有幸生于这样的时代，有幸成为建行深圳分行的一员，历史就赋予了我们创建国际一流商业银行的光荣使命。成绩代表过去，我们要以归零的心态，奋力拼搏，扎实工作，朝着我们的理想不断奋斗。第19页 共19页