物流组织与绩效评量.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二階層,第三階層,第四階層,第五階層,*,第11章-,*,物流與運籌管理,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二階層,第三階層,第四階層,第五階層,*,第11章-,*,物流與運籌管理,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二階層,第三階層,第四階層,第五階層,*,第11章-,*,物流與運籌管理,第十一章 物流組織與績效評量,壹、序言,貳、物流組織發展,參、物流績效評量,肆、作業基礎成本制,(,A,ctivity-,b,ased,C,osting Method),1,第1页,序言,多變化企業環境造成多種物流組織型態，使得組織課題不易精確描繪。同時，促使物流管理績效之評量更為不易，而需藉由更完整評量系統加以彙整相關資料，以即時反應物流績效水準，供管理改进與決策之需。,2,第2页,資訊革命促使物流經理人重新思索傳統組織理論,過去,現在,管理幅度,一個經理管理8個以下下屬,組織扁平化，一個經理所管理人數增加,資訊掌控,中階主管擔負權責，掌控資訊,高度授權予第一線作業人員,資料傳輸,層級式結構，傳輸緩慢,資訊網路連結及自主工作團隊,組織結構,功效式分工之垂直式官僚結構,重視企業流程管理水平式扁平結構,3,第3页,物流組織發展,物流組織發展過程能够下圖說明：,4,第4页,第一階段功效群組（西元19501960）,高階主管相信物流功效整合將帶來績效改进。,就傳統組織架構下，將物流作業功效给予群組。採購面與實體流通面則还未加以整合。,在行銷部門中將物流作業群組成一實體流通課；在製造部門中將物流作業群組成一物料管理課。原來大組織結構未做改變,。,圖11-3以一圖例說明之。,5,第5页,6,第6页,第二階段功效群組（西元19601970）,第一階段功效群組經驗及成本效益帶動了第二階段物流功效群組企業組織變革。,企業視其產業特質往往將物料管理（如食品製造業）或實體流通物流功效群組提升其組織位階，而與行銷、製造及財務部門同等。其目标普通以下：,1.增加物流策略影響力。,2.更有效發展物流成為企業关键能耐。,時下，許多企業多半已採用此種物流組織，預期也會成為企業最常採用物流組織方式。,圖11-4以一圖例說明之。（將實體流通組織位階提升）,7,第7页,8,第8页,第三階段功效群組（西元1980年代）,第三階段功效群組嘗試將全部物流功效與作業群組於一部門，由一高階主管負責。迄至当前，採用此種物流組織企業仍相當稀少。此種物流組織期透過單一權責與指揮體系有效整合物料採購、製造支援及實體流通物流過程，增強企業物流能耐。資訊技術發展更促進第三階段物流組織有效建構。,圖11-5以一圖例說明之。,9,第9页,10,第10页,第四階段 程序功效整合,僅將物流功效群組於一部門，不一定能達成物流整合目標。所以必須實質上整合物流作業，亦即物流程序整合，才能更有效提升物流績效。,程序整合組織模式特征：,（,Ostroff/Smith模式,Fortune,May 18,1992,PP.91-98）,1.權力下授到第一線，形成自主性工作團隊。,2.管理程序而非功效將改进生產力。,3.可整合組織各層次準確資訊必須能快速地傳遞到組織各單位。,以程序進行物流管理挑戰,1.物流經理必須從顧客角度來思索，任何物流程序作業必須為顧客創造附加價值，才有存在意義。,2.以程序來管理物流活動挑戰乃必須將完成物流活動所需全部技能即時有效整合，不論這些技能是屬於那個功效部門專長。,3.在程序內完成工作應能激發出綜效。,11,第11页,第五階段 程序資訊整合,資訊技術進步，使得許多物流程序中作業可透過資訊電子網路（electronic network）给予有效整合。,彈性物流組織（Disposable Logistics）。,這種彈性物流組織可依物流任務特征快速組成一最正确物流團隊，實務應用領域包含：特案促銷、季節性產品、新產品開發與介紹等。,物流功效再分離說法主要認為物流績效有效協調不一定需由一集權式物流組織來管轄全部物流功效。然而也有許多反對意見，最主要者為：,1.物流功效再分離可能會回復到離散式物流組織，導致物流程序無法有效整合。,2.物流作業所必要規模及範疇經濟將喪失。,3.假如相同物流工作分佈到不一样需求組織而無正式回饋機制時，反將降低工作標準化及簡單化。,12,第12页,物流組織發展,影響物流組織發展新觀念,結盟管理,變革管理,生涯與忠誠度,13,第13页,影響物流組織發展新觀念,1.直線與幕僚區別,2.集權與分權,3.組織結構壓縮與扁平化,4.由矩陣式到水平式組織結構,5.灌能（Empowerment）,6.團隊(Team),7.學習,14,第14页,結盟管理,三大步驟及相關注意事項：,1.開啟一項結盟關係,(Initiating an alliance),推行結盟關係,維續良好結盟關係,15,第15页,變革管理,變變革管理(change management)是物流經理必須具備一主要技能。決定甚麼須要變革、實際去推動變革，均為變革管理主要工作，但往往沒有一既定公式能够套用。,物流經理必須面對三種基本型態變革：,1.策略性變革,2.作業系統修訂,3.人力資源及組織結構變革,16,第16页,生涯與忠誠度,員員工對組織或組織對員工忠誠度，有下降現象。而相當大程度是受產業組織大變革影響。,怎样面對忠誠度下降問題？,1.就物流組織而言，其必須投資於人力資源在職教育，使員工技能得隨時代需求而跟得上，進而留住優秀員工。,2.就員工而言，如能不斷學習，擴增自己知識深度與廣度，那麼個人技能過時危機就自然下降。,17,第17页,物流績效評量,績績效評量範疇,內內部物流績效評量,外外部物流績效評量,理理想物流績效評量系統特征,評評量水準與資訊流,報報告結構,18,第18页,績效評量範疇,(Dimensions of Performance Measurement),建構物流績效評量系統目标有三個：,1.監督物流作業（Monitoring）,2.控制物流作業（Controlling）,3.指揮物流作業(Directing,物流績效評量系統類別(Types),1.作業基準評量指標,2.程序基準評量指標,19,第19页,內部物流績效評量,（Internal logistical performance measurement）,內部物流績效評量著重在物流作業或程序績效與前期或當期目標比較。普通可分成以下五大項目：,1.成本（Cost）,2.顧客服務（Customer service）,3.生產力（Productivity）,4.資產評量(Asset measurement),5.品質(Quality),20,第20页,外部物流績效評量,（External performance measurement）,外內部物流績效評量主要針對顧客及其它產業進行，目标在於更充分了解顧客，使企業得以制订以顧客為焦點策略，同時學習其它產業最正确企業經營模式，以提升企業之競爭力。,顧客知覺評量,最正确實務標竿比較,21,第21页,理想物流績效評量系統特征,一理想評量系統必須提供管理者即且準確方向，主要包含以下三項特征：,1.成本與服務間調合,2.知識性動態報告,3.異常報告,22,第22页,評量水準與資訊流,評量與控制系統目标是在於偵測異常狀態，即時應變，進而防範重複性問題發生。普通評量水準與資訊選擇性強度可表示成下圖,：,指揮：在指揮水準，資訊流與評量乃相關於作業計劃執行。,變異：關於計劃與執行間累積差異報告，目标在確認可能造成問題趨勢。,決策：關於作業計劃修訂。,政策：政策評量包括企業目標修改。,23,第23页,報告結構,（Report Structures）,在物流評量系統中，任何報告產製，均應就所需資訊快速且精確完成，否則就不具備控制效果。,普通評量報告可分成以下三類：,1.現況報告,2.趨勢報告,3.特案報告,24,第24页,作業基礎成本制,(Activity-based Costing Method),倉儲與運配是物流管理兩大成本中心，管理階層永遠想搞清楚倉儲與運配服務成本，方便於管控成本。,對於提供物流服務第三者企业而言，運用精確成本模式則為其成功與獲利關鍵所在。,作業基礎成本制（Activity-Based Costing以下簡稱ABC）是用來把間接費用成本分攤給成本標（如：產品、服務、或配送通路）一種兩階段分攤。,第一階段：確認主要作業，並根據作業耗用資源方式把間接費用成本分攤到各個作業成本庫。,第二階段：按照產品耗用成本動因數量百分比，把間接費用成本從每一個作業成本庫分攤到每一成本標。,25,第25页,物流管理實施ABC可獲得以下好處:,1.對作業過程有清楚瞭解及這過程怎样反應到不一样變數上；,2.指示正確行為以改进總成本和服務。因為ABC顯示了作業和資源使,用因果關係；,3.藉由分析瞭解在作業過程中可能替換現象(tradeoff)，以降低,成本或改进服務；,4.提供必要評估觀點測量正確實行計畫方便經營更有效率；,5.有助於不一样物流策略分析，使企业運作更具競爭力；,6.計算正確客戶利潤率（Customer Profitability）並提供企业作,為決策資料；,7.成為持續改进流程基礎-追蹤錢去向，建立一套衡量物流成本,方法。,26,第26页,ABC採行規劃步驟,1.定義計畫目標、範圍和標,2.確認各項作業,3.重組總帳與確認成本層級架構,4.一個個作業成本中心審核,5.確認資源動因,6.搜集有關資源動因資料,7.程序/作業計價,27,第27页,ABC採行規劃步驟,8.組織化作業到作業成本庫（即作業中心）,9.指派作業動因,10.搜集資料,11.執行計算,12.計算高層次項目成本（產品成本）,13.提出和解釋結果,28,第28页,