用友软件营销组织和管理平台设计.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,2005年9月28日,用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书,保密文件，版权所有,单击此处编辑母版标题样式,第,1,页,2005年9月28日,用友集团组织结构与绩效考核优化项目建议书,保密文件，版权所有,提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清楚职能定位并将权力重心下移,各层次缺乏清楚定位营销组织,各层次清楚定位营销组织,营销总部,大区,省级,地级,客户,业务支持和决议,业务监控,业务管理(区域决议中心),业务执行,各层次含有清楚关键职能，权力部分下移，市场反应效率高,营销总部,大区,省级营销组织,地级营销组织,客户,业务决议，业务监控，业务管理，业务执行,业务监控，业务管理，业务执行,业务管理，业务执行,业务执行,各层次职能划分不清楚，权力重心高，市场反应效率低,第1页,各主要家电企业不停地完善营销功效和调整组织结构以适应市场改变,主要家电企业营销总部功效,主要家电企业营销组织调整动向,TCL,：,由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”,Konka,：,营销网络细化到厂，权力下放，品牌和网络建设为重点，建立多产品销售平台,海尔,：“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合,西门子家电,：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训功效,科龙,：“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织,TCL,Konka,海尔,西门子,科龙,销售,销售行政,用户服务,信息研究,品牌推广*,产品策划*,物流,储运,销售财务,人力资源,经营*,产品管理*,独立部门,含有该项职能，但无独立部门,*：长虹当前没有独立部门？,第2页,长虹营销队伍拥有很强战斗力并取得过辉煌成绩，但市场环境转变需要营销组织深入完善以求得更大成功,长虹以前营销组织,市场预见能力,决议快速执行能力,领导人个人判断能力,销售经验和销售技巧,企业形象宣传策划,长虹未来营销组织,关键成,功要素,市场分析和预测能力,贴近终端快速反应能力,营销管理体系,产品营销能力,品牌沟通能力,总体市场快速上升,“卖方市场”,价格是影响市场关键,市场环境特点,平稳总体市场,“买方市场”,品牌营销成为获取市场份额关键性原因,区域市场差异化愈加显著,第3页,长虹当前营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改进问题,总部直接参加区域详细销售,每个层次不清楚自己权力和责任,一线人员同时面临多个直接领导,内部协调花费大量时间和精力,总体协调能力不强,分企业和管理处缺乏足够权限对市场快速反应,关键重心高，决议流程长，决议速度慢,品牌推广能力弱,缺乏系统产品策划,新品开发缺乏对市场针对性,产销衔接矛盾重重,总部管理平台过于繁重,缺乏针对地域特点决 策和操作策略，“全国 一刀切”现象时有 发生,销售人员对非彩电类产品重视程度不够,缺乏针对各个产品特征营销策划和策略,分企业众多，总部管理幅度过大,缺乏分产品营销能力,各个层次缺乏清楚职能定位,专业化分工过细,营销功效还未完善,职能分配“头重脚轻”,纵,配,向,职,能,分,配,向,职,能,分,横,第4页,长虹当前各个管理层次缺乏清楚关键职能定位,内部调查结果统计,描 述,管理各个层次不清楚自己职能和权力到底是什么，最终全部问题都要退回总部处理,总部同时面对层面不一样大量问题，包含策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户详细问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确判断和决议,分企业同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都能够插手详细业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱,长虹当前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力怎样分解到管理处，分企业没有明确规范，造成当前各个片区存在管理上较大差异,管理层次多,权力配置不合理,责权不明,多重领导,66个分企业,第5页,营销组织结构频繁调整是造成当前各管理层次缺乏清楚定位主要原因,1996,1997,1998,1999,8大管理处,处长拥有很大权力能够直接向总经理汇报,管理处同时管理若干省,8大管理处解散，成立8大管委会,开始成立分企业,成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理,成立大户组，大户由总部直接管理,形成大户组，管委会，库房三套体系,成立31个管委会，每个管委会负责一个省,解散8大管委会,2000初，成立18个管理处,206月，成立33个管理处,总部建立8大中心,-区域营销组织调整-,第6页,TCL建立清楚管理层次体系，各个层次有明确定位,关键营销职能,部门,职能定位,总部,负责总部预算内资源决议和使用,负责向各分企业、经营部，提供销售支持服务,负责品牌推广，产销衔接，产品策划,服务中心,大区,监控中心,分企业,区域决议中心,经营部,执行中心,控制财务风险，市场秩序,负责对下属各单位进行业务检验,负责对本区域预算内营销工作进行决议,负责对分企业和各经营部内部管理，并进行业务指导,负责总体区域营销策划,直接向总经理负责,负责营销战术执行，负责区域业务详细操作,负责负担销量指标，负责负担利润和压力,第7页,TCL经营部拥有充分权力来确保对区域市场进行快速反应,评价,对市场改变反应快速,灵活利用销售政策，与客户配合好,一线人员职责分明，主动性高,降低总部管理幅度,TCL,经营部拥有权力,业务,价格制订权,销售政策制订权,市场推广计划预算和使用权,商家信用额度制订权,办事处之间货源分配权,财务,各项费用使用权，招待费用实报实销,人事,招聘、解聘权,业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场控制能力被减弱,假如监控系统不完善，不能及时发觉问题，会有很大风险,早期投入成本较高，以健全职能配？,第8页,长虹当前职能分配不合理造成对分企业多头管理,各中心职能,分企业感受,”谁都能够管我，谁都能够不论我“,“50%时间在对付外部，50%时间在对付内部”,营销策划中心,营销政策制订与调整,促销策划,新品上市？,？审核,宣传广告中心,广告促销费用分配,产品促光销费用投资审核,经济？中心,融资方案制订,财务管理中心,定单处理,结算,“3包”费用报销审核,？计算,成品仓储中心,供货方案,仓运输管理,分？管理,产品服务中心,售后服务管理,零配件管理,“3包”费用报销审核,人力资源中心,人员管理,工资管理,固定资产投资审核,定额费用分配,？交通费报销,第9页,长虹当前各个管理层次缺乏清楚关键职能定位,内部调查结果统计,描 述,长虹当前缺乏针对不一样产品专业策划,没有明确资源划分以支持不一样产品，,造成当前以？为主体销售方式，而其余产品难以快速成长,没有形成多产品总体营销策略与思绪,空调已进入前5强，但还没有专业营销策略和策划支持，空调销售已感到显著压力,分产品策划,66个分企业,区域能够不分,资料起源：长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析,第10页,C1.营销组织设计总体标准,第11页,营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力各项原因，最终目标是提升总体营销竞争能力,提升总体,营销竞争能力,彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大费用压力,空调市场还未形成稳定竞争格局，长虹空调将面临和前三位品牌直接竞争情况,长虹,DVD,和电池当前市场表现还无法形成新利润起源,缺乏针对不一样产品营销策略和思绪,缺乏针对不一样地域市场特点差异化操作思绪,管理各个层次缺乏清楚职能划分,“集权型”组织架构，决议重心过高,品牌推广、产品策划、产品管理等营销功效还有待加强,专业化分工过细，增加内部协调难度协同作战能力不强,缺乏规范化营销管理流程体系,决议流程过长，决议速度、准确度还有待提升,部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率提升,外部市场,营销战略,营销组织,管理流程,竞争对手市场反应愈加灵活,竞争对手都在不一样程度地调整营销战略？求？新竞争优势,第12页,同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确要求,强化营销功效,营销组织设计要求,内部市场机制,合理集分权,体系,有效控制体系,营销系统不但应含有销售功效，还应强化营销功效，培养经营意识,强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功效,形成有效内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并？制造部门按照营销系统订单进行生产，研发部门按照营销系统要求进行产品开发,客户服务宗旨：营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心,在营销组织各个层次合理地配冒权力、义务和责任,版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解,对于权力下放以后实施效果，必须建立有效监控体系,同时建立对应防范机制来配合权力重心下移,对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效控制体系,第13页,长虹营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织要求,民用电池行业关键竞争要素,P&G,地域营销组织运作体系,案,例,渠道控制和管理,营销组织运作体系,品牌宣传,卖场建设和管理,价格,质量,存货管理,经营规划,零售覆盖,售点管理,促销设计,促销执行,运输,仓储,铺货*,外观,技术,75%,75%,25%,25%,100%,25%,25%,25%,75%,75%,75%,100%,100%,100%,资料起源：,GP,访谈，,P&G，,罗兰贝格内部分析,*：指经销商对零售商进行铺货,责任方,责任负担,内容,百分比,第14页,营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不一样环境下营销组织差异,职能型事业部下营销组织,产品型事业部下营销组织,股份企业,采购,系统,制造,系统,营销,系统,股份企业,彩电,事业部,空调,事业部,电池事业部,视听事业部,营销,营销,营销,营销,特点,整合业务队伍,整合策划体系,整合销售行政体系,整合销售管理体系,独立业务队伍,独立策划体系,独立销售管理体系,独立或整合销售行政体系,第15页,成功企业组织架构千差万别，但关键功效却是一致：以企业长久利润最大化为目标而建立市场营销功效,市场营销,公,共,关,系,企,业,文,化,生,产,计,划,务,财,人,力,资,源,售后服务,市场信息,客户开发,广告策划及,品牌定位,产品开发,渠道管理,销售管理,第16页,长虹营销组织设计基本思绪：以市场为导向，建立含有强大营销功效规范化、专业化营销组织体系,分层管理,对营销总部、大区、管理处、分企业关键职能 进行明确定位,执行、管理、监控、决议等职能在各个层次合理地分配,分权管理,强化管理处和分企业营销职能,管理处成为真正区域决议中心,强化营销功效,建立独立市场部门,强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功效,发挥协同效益,合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功效,建立目标统一而不是相互冲突考评体系,产品营销专业化,强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不一样产品营销计划,依据区域市场实际业务需要，实施业务人员专业化,区域组织差异化,重改变“平均主义”，重点地域，重点投入,分企业层面在职能和权力实施真正,A、B、C,差异化管理,第17页,C2.,“,五大平台”将组成长虹电器营销组织总体框架,第18页,国内当前家电企业所采取营销组织体系主要有“有线型”和“矩阵型”两种形式,“直线型”营销组织,强调条线管理,职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责,强调有清楚管理层次,总部拥有绝正确权威和权力,“矩阵型”营销组织,描述,强调团体型合理,职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地域平台,强调各部分有清楚管理范围,总部强调支持和服务,总部来把握集权和分权尺度,区域组织灵活性取决于总部管理思绪和格调,“服从命令型”管理文化,控制能力较强,特点,区域组织拥有很大灵活性,区域组织自我协调能力很强,对人员协调沟通能力要求很高,易于失控,Konka,长虹,特点,TCL,海尔,第19页,TCL按照产品类别分成三大产业群体,案,例,TCL,集团,电器集团,信息产业集团,TCL,股份企业,电,话,机,电,工,配,件,销,售,部,销,售,部,销,售,部,电器销售总企业,电,脑,手,机,手,机,电,池,销,售,部,销,售,部,销,售,部,软,件,销,售,部,彩电销售中心,空调销售中心,AV,销售中心,白电销售中心,品牌推广中心,信息研究部,市场综合部,？,财,务,部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,销售部,市场推广部,第20页,TCL电器销售总企业矩阵型营销组织体系,案,例,*：,TCL,大区不负责任何详细业务，只负责协调和监控,总经理,彩电销售中心,空调销售中心,白色家电销售中心,财务部,储运部,市场综合部,品牌推广中心,信息研究,分企业,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储组,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,分企业,彩电部,空调部,白电部,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,经营部,彩电项目比理,空调项目比理,白电项目经理,财务部,仓储,计划,市场策划,售后,行政,大区*,第21页,优点,TCL营销组织有效地处理了区域组织灵活性问题，但也存在费用、风险、人员等方面问题,案,例,分析,TCL,营销组织特点,三级法人体系：总部为一级法人，分企业为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注册，不一样层次之间建立完全买卖关系,以一线为导向：经营部作为利润中心，负担实现销量、负担费用、创造利润责任，拥有很大自主权，分企业即使为二级法人，但不进行销售业务，负担管理、策划等职能，拥有绝正确权力，是区域权力中心，以模拟利润中心方式进行考评。大区基本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部关键职能是支持和服务一线,交叉管理：每一岗位既接交上层对应职能部门指导，又要服从经理领导，分公司经理拥有除财务之处全部些人员人事任免权,“经营型”体系：区域组织不但负担营销职能，同时还负担经营责任，销量和利润并重，建立综合型考评体系(如对分企业经理，考评人均回款率、回款总量、任务完成率、完全周转、销售费用、毛利等6大指标),缺点,区域组织拥有极大灵活性，对市场能够进行快速反应,很强市场经营功效,清楚责、权、利划分,有利于发挥协同作战能力,营销费用高，人员太多,对人员沟通，协调等素质要求很高，？会出现“多头领导”局面,难于控制，风险较大,第22页,海尔推行“矩阵管理、重心下移”营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实施矩阵式结构(1),海尔营销组织总体框架,海尔集团,产品事业部,物流本部,商统本部,资金流本部,海外市场推进部,企划部,广告部,用户服务部,财务部,工程部,人力资源部,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,工贸企业,华北事业部,东北事业部,西北事业部,华东事业部,华南事业部,中南事业部,西南事业部,山东事业部,第23页,海尔推行“矩阵管理、重心下移“营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实施矩阵结构(2),海尔营销组织区域组织结构,华东事业部,综合部,资金流本部,江苏工贸,江西工贸,江苏工贸,安徽工贸,浙江工贸,区域,A,区域,B,营销代表,营销代表,营销代表,营销代表,？产品经理,空调产品经理,电视产品经理,其它类经理,直销员,直销员,直销员,直销员,综合部,储运,策划,市场营销,人力资源,工程,其它,区域业务,产品业务,信息员,信息员,信息员,信息员,*,*：虚线代表业务指导,第24页,优点,海尔营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题,案,例,分析,海尔营销组织特点,矩阵管理：企划部、广告部、用户服务部、财务部、工程部经过八大事业部派驻人员向工贸企业下达任务，搜集信息，并负责审核八大事业部政策宣传、落实与执行控制情况,内部优化：企划部负责对商流、本部全部部门管理体系进行审核和评价，对于体系问题有权责成整改,费用整合：本部广告 整个形象，活动，工贸企业 当地促销活动，资源共享：产品事业部 新产品上市推广,双重管理：财务与人事系统受商流本部与集团对应本部双重领导,物流整合：物流本部负责储运，并指导工贸企业储运工作，但没有行政管理、考评权,缺点,组织扁平化，反应速度快,地域决议权力大，有利于区域营销,贴近市场，终端强化,目标管理为主，目标量化，分解可行，考评严格，考评体系较为科学,人财物分配有利于终端营销,管理系统分割，交叉管理难度大,人员费用大，组织体系庞大,过分要求量化，脱离实际,人员激励多为免激励，人员主动性受挫,第25页,康佳采取是“有线型”营销组织体系，并建立独立市场部门来强化营销功效,康佳集团,电器事业部,销售管理部,用户服务中心,销售财务,生产,研发,销售企业,市场部,*：虚线代表业务指导,战略,企划,采购,企业文化,行政,学院,财务中心,总裁办,海外业务,移动事业部,财务,6大片区,分企业(60个),市场策划,业务,财务,用户服务,零售推广,第26页,康佳愈加强调放权操作，以提升对市场反应速度,康佳区域分企业经理权力,人事：除财务人员以外，能够对任何人员进行任免，能够依据业务需要招聘或降低人员,营销-对于整年度促销预算，能够进行制订整年度计划，预算内方案可自行同意，向上立案-总部戴帽下达营销资源和促销方案有提出修改权力-对于预算内市场基础建设(灯箱、门头、展柜)能够自行决定,货源：分企业上报要货计划，其中前两个星期计划分企业下能变更，总部也必须满足该分企业要求,价格：总部给出红线价，分企业可加价销售，不能低于红线价，加价创收部分完全由分企业自由支配,分配：拥有对本分企业人员薪酬绝对分配权,政策：-依据总部指导方案，能够调整该区域销售政策-能够调整客户个人激励资源分配,第27页,“矩阵式”组织结构在短期之内还极难适应于长虹实际情况,控制体系,长虹彩电处于成熟期市场，强调”精耕细作“以求量和利润上升，而不是盲目扩张，控制和灵活同等主要,”矩阵式“组织将增加监控和防范风险难度,人员要求,要求一线人员含有很强沟通、协作意识，长虹当前许多营销人员还不能充分满足这一条件,总部现有管理人员还不能快速适应”交叉管理“模式,权心重心下移后，还要求一线人员都含有良好敬业态度，而不是以权谋私,费用压力,人员扩张，部门增加，造成费用压力上升,增加对长虹利润指标压力,管理文化,“集权式“管理文化，强调条线管理，短期内极难适应以协调为主文化,”命令型“管理格调转变，还需要较长时间,改革幅度,从当前组织结构转变为“矩阵式”组织结构，职能、权力、流程、考评和监控体系都需要重新设计,大规模地调整对销售短期内会带来较大影响,不符合长虹高层提出“和缓变革，平稳过渡”要求,实施“矩阵式”组织结构困难,第28页,罗兰贝格提议长虹在现有营销体系上建立起“五大平台”,关键营销职能,管理层,职能定位,总部,负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项决议,负责提供快速、及时地营销支持服务，全方面支持区域队伍营销工作,负责内部管理和建设,负责对一线队伍提供业务指导,日常性、区域性业务决议权力下放,营销决议与支持平台,大区,负责对本区域市场、财务风险、队伍建设等进行监控,以防范和控制风险为工作目标,对管理处和分企业提供业务指导,营销监控平台,管理处,区域决议中心，在预算体系下，负责对本区域日常性业务进行决议,负责本区域销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜,负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能建设,负责制订本区域营销策略和总体操作思绪、总体营销预算,负责指导和协调下属各分企业？体业务,营销管理平台,分企业,负责本区域销售业务操作,负责本区域促销执行和卖场管理,营销执行平台,制造和,各开发系统,负责帮助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接,负责按照营销部门成本要求组织生产,营销服务平台,第29页,“五大平台”关键目标在于推进长虹营销组织从“控制型管理”转向“授权型”管理,领导格调,管理方法,决议制订,分企业作决议,总部作决议,权威型,命令型,通知型,顾问型,合作型,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属决议权很小,经过预算制订以及目标管理来控制，但不作直接影响,各自出顺预算，经总部同意后即生效，下属负担更多职责,第30页,罗兰贝格提议长虹营销组织市场营销功效有选择地按产品分开，,品牌宣传,品牌广告,产品策划,产品管理,卖场宣传,促销(指导/？),信息研究,功效,机构,营销总部,管理处,分企业,业务员,促销员,合并,按产品分开,在局部地域分开,第31页,，同时，利用整合销售及销售支持功效,销售,订单处理,财务,行政人事,审计/稽查,物流,售后服务,功效,机构,营销总部,管理处,分企业,业务员,促销员,合并,按产品分开,在局部地域分开,大区,第32页,长虹当前所经营？产品分销渠道存在显著差异,不一样产品销售终端类型,长虹彩电和空调销售渠道？率,长虹彩电和空调销售渠道？率,不一样产品销售终端类型,彩电,空调,视听产品,电池,大型百货商店,大型电器城,普通电器商店,家电连锁店,单一品牌专卖店,产品专营店,专业市场,超市,连锁商店,杂货店,其它,最主要,最不主要,年彩电客户,年空调客户年度开单,7853,1200,第33页,，同时各个产品还含有各自特点，专业化较强,彩电,空调,视听产品,电池,产品,成熟型产品,半成品,季节性强,成品,更新速度快,成品,快速消费品,消费群,家庭消费者,大众群体,家庭消费为主,集团消费靠近10%,集中在中高收入者,家庭消费为主,城镇居民为主体,家庭消费/个人消费,城镇消费群体为主,市场,覆盖全国全部省市一、二、三级市场,集中在较富裕和天？地域,主要集中在一、二、三级市场,主要集中在一、二、三级市场,覆盖全国全部省市,人口稠密度影响市场容量,主要竞争者,长虹,康佳,TCL,合资品牌,格力,美,海尔,春兰,长虹,万利达,金正,新科,步步高,先科,金霸王,超霸,劲量,南孚,双鹿,第34页,各个区域市场主要程度存在显著差异,彩电区域市场容量结构(年),空调区域市场容量结构(年),33,2596,省份,市场容量(单位：万台),*：东北三省合并为一个单位，西北五省合并为一个单位,23*,983,省份,市场容量(单位：万台),(5个),(15个),(13个),(5个),(9个),(9个),第35页,同时，各个区域市场在消费习惯等方面也含有各自特点,消费习惯,产品结构,竞争格局,商业环境,推广方式,客户结构,区域市场差异,第36页,市场环境要求：营销组织应该具备“层次清楚、反应灵活、功效完善、协同有力”特点，同时适应不一样产品专业特征和不一样地域差异,专业化,针对不一样产品专门策略和策划,针对不一样产品,协调有力,合理辐度专业化分工，既分工明确，又有强大协同能力,目标统一考评体系而不是相互冲突部门考评体系,功效完善,从单纯销售功效向完整营销功效方面转变,品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功效越来越主要,反应灵活,重心下移，培养快速、准确市场反应能力,一线人员拥有足够权限快速处理正常市场问题,层次清楚,.营销组织各个有清楚关键职能,在管理各个层次之间合理集分权,建立上下相互信任原因,差异化,差异化资源投入策略,差异化区域市场操作策略,第37页,D.,总部及区域营销组织部门设置和职能,第38页,D1.,区域组织部门设置和职能,第39页,长虹在分企业职能定位上存在三种模式可供选择，不一样模式下分企业灵活度和受控力度都会有很大差异,模式一：利润中心,模式二：模拟利润中心,模式三：费用中心,独立核实，含有经营功效,按红线向总部购货,自行负担费用,利润在分企业帐户，能够由分企业自由支配,模拟独立核实，模板经营,按照供价，从总部购货,内部结算按红线计算,对本身费用负责,内部结算差额作为分企业费用和利润，由分企业支配，总部下拨,非独立核实,按照企业供价进行销售,费用由企业定时、定额下拨,含有销售功效，不具经营功效,特点,拥有充分自主权,极大灵活度,快速反应能力强,拥有一定自主权,灵活性高,易于控制，风险较小,监控体系不完善，或人员素质不合格，则轻易造成失控,对总部财务核实和监查体系要求高,存在失控风险,快速反应能力不强,对总部核实体系要求高,灵活性差,对市场反应能力弱,优点,缺点,第40页,罗兰贝格提议长虹在不一样区域市场采取不一样操作模式，实施A、B、C差异化管理,职能定位,利润中心,管理办法,内部市场买卖关系,经过制度进行规范而不是直接行政干预,经过监控和审计来防范风险,提议适用区域,重点分企业,部分省会城市,A,类,分企业,模拟利润中心,模拟市场买卖关系,指导分企业资源使用,监控和审计,部分省分城市和地级市,B,类,分企业,费用中心,费用控制,业务指导和管理,地级市,C,类,分企业,第41页,职能定位差异，决定于A、B、C三类分企业含有不一样基本功效,A,类分企业,销售,营销,行政物流,财务/开票,售后服务,预算制订,制订销售政策,价格制订,营销资源分配,B,类分企业,销售,营销,行政物流,财务/开票,售后服务,预算申报,销售政策调整,预算内资源分配,C,类分企业,销售,营销,行政物流,财务/开票,售后服务,基本功效,权限分布,决议能力,受控程度,小,大,大,小,第42页,销售与营销功效配置在不一样类型分企业也有所差异,业务队伍按彩电,(,含,DVD)、,空调、电池分开,不一样产品有专门项目经理,分企业经理对全部产品量销售负责，并负责总体协调,业务队伍不分开,有专门项目经理整年负责空调销售,有专门人员负责电池销售,分企业经理能够调配业务人员支持空调销售,业务队伍不分开,分企业经理对全部产品销售量负责,销售,彩电、空调、电池有专门人员负责促销推广,彩电、空调有专门人员负责促销推广,促销推广不按产品分开,营销,重点地域，重点投入,全碉推进各种产品销售,加强策划，使产品营销愈加有针对性,区域容量不大，资源能够整合使用,A,类分企业,B,类分企业,C,类分企业,描述,第43页,实施分企业差异化管理，能够提升市场反应能力，降低管理幅度,市场反应能力提升：重点地域分企业拥有了较大自主权力，能够快速对市场情况改变进行反应，提升了处理客户问题、打击竞争对手能力,降低管理幅度：总部对于,A,类分企业主要以监控和防范风险为主，对于,B,类分企业主要以业务指导和资源监控为主，降低了大量日常性事务,营销决议贴近市场：分企业拥有较大自主权，完全能够依据区域市场特点来制订区域营销策略和操作思绪,培养内部竞争气氛：分企业职权范围形成梯度，能够激励分企业经理相互竞争，建立明确升、降级制度，增强营销人员忧患意识,降低管理风险：在到达放权目标同时，放权区域范围能够调整和控制，在“试点”过程中，能够逐步探索经验，？放权？风险,第44页,实际上，长虹约20%分企业负担着彩电销量 它们应该被赋予更大 主权以加强竞争能力,长虹彩电销量统计(1999),普通为省会城市和主要二级城市,成立分企业时间较长,长虹品牌基础很好,人员较多，有一定管理基础,同时也是空调销售主要力量,描述,分企业,销量(单位：万台),22%,60%,227,707,Back-up,第45页,罗兰贝格提议长虹综合考虑市场环境原因并确定明白量化结构来确定A、B、C三类分企业,市场环境分类评价,目标销售结构,分企业数量,目标销量,100%,100%,?%,?%,?%,?%,?%,?%,权重,评价,1,2,3,4,5,市场容理,市场增加,销售基础,竞争对手实力,营销成本,经营环境,总分,第46页,营销执行平台 A类分企业结构和功效,分企业经理,彩电/,DVD,电池,产品推广,售后服务,行政,业务,财务,物流,空调,产品销售,销售政策执行,渠道开发和维护,市场秩序维护,回款,客户管理,政策和价格调整提议,促销支持,铺底管理,开单结算,费用控制,预算制订,帐务处理,工资核实,税务申报,报销,仓库管理,货物收发,库存统计和管理,制订要货计划,促销策划,促销执行,卖场管理,促销员培训,营销信息搜集,促销方案制订,预算制订,维修,投诉处理,维备件管理,售后政策执行及调整提议,网点管理和技术支持,售后结算处理,公关协调,文档管理,文案处理,办公室事务,接待,后勤支持,彩电/,DVD,电池,空调,第47页,营销监控平台 大区机构和职能,缺点,维护市场秩序,控制运作风险,促进销售经验和人员交流,提供业务指导和支持,接收下属处长、经理述职,代表大区向总部提出营销整改提议,销售增加率,市场份额,销售风险控制情况,市场秩序管理情况(冲货、价格控制等),销售队伍建设质量,整改提议质量,大区机构和职能,主要使命,定量指标：,定性指标：,片区总监,财务助理,业务助理,财务稽查/审计,财务人员管理,信用额度核查,市场秩序管理(跨管理处),组织业务人员经验交流和业务培训,业务指导和监督,第48页,管理处对下属各分企业销量和利润负有直接责任，能够作为模拟利润中心来运作,责任,考评指标,权力,管理处责权设置提议,完成企业在该地域销售任务,完成企业在该地域利润指标,市场开拓及网络建设，市场覆盖率、利用率及市场份额提升,维护长虹企业行业形象，产品定位与品牌形象,管理规范当地市场客户，确保企业在当地市场健康发展,负担管理处一切营运成本和费用,为企业提供相关市场信息,员工培训,执行企业全国性政策调整,定量指标,销售任务完成率(数量，产品结构),回款总额及应收帐款坏帐率,利率,市场覆盖率、客户利用率及市场份额提升,广告、促销执行结果,定性指标,企业在区域市场品牌形象,财务核实规范及风险控制,市场信息反馈及时性和准确性,员工培训落实，人才结构优化,区域内任务调整权,一定范围内销售政策调整权,区域信用额度调整权,向总部要所需产品、准备件及在区域内重新调配权力,自主选择开发客户权力,预算内资源调配权,区域内广告促销资源调配权,一定范围内调整产品销售价格权,区域市场管理处罚权,一定范围内收款结算分配利润权力,在企业要求范围内，对员工收入分配权,一定范围内固定资产采购权,人事权*,*：对管理处财务人员任免只有提议权，除此以外对全部区域内人员有完全人事权,第49页,营销管理平台(区域决议中心)管理处结构和功效,管理处,销售行政,办公室,售后,财务,销售计划分解,汇总并编制区域要货计划,货源分配,薪酬分配方案制订,业务监督,市场秩序管理,物流管理指导,文档处理,日常接待,车辆管理,后勤支持,技术支持,业务指导和监督,公关协调,售后人员管理,财务监督,预算申报,费用控制,资源使用审核,报销管理,模拟利润核实,彩电策划,空调策划,电池策划,媒体接触,策划指导,制订区域促销方案,产品策划,搜集、汇总产品和市场信息,制订区域促销政策,制订区域促销预算,制订区域推广策略,第50页,高层坚强决心、完善货源跟踪系统和严格管理规范相结合是控制冲货关键原因,控制冲货提议,TCL,冲货控制方法,基础,设施,采取抄彩电机号方法，输入电脑编码管理，提议检索系统,短期,长久,建立条形码跟踪系统或其它形式货源跟踪系统,管理,办法,赋予大区总监控制市场秩序权力,设置举报热线,制订严格管理规范，明确奖惩、办法,高层有坚定决心，按规范处理冲货单位和人员,建立条形码扫描系统，及时跟踪货源,严格内部处理条例：,超出10台，业务员解聘,超出50台，经营部经了解聘,超出200台，分企业经了解聘,规范商业单位行为：商业单位要交纳确保金，不违规，,TCL,返给利息，出现串货，则要扣除本金,回制订：允许被冲击经营部收购？货机，一经查实，冲击者需以高于原价1.5倍价格再次回购,第51页,建立规范和公平市场经营环境对于实施分企业差异化管理模式至关主要,冲货类型,当前冲货处理难度,政策性冲货：因为各个区域销售政策上差异，造成冲货,货源性冲货：各个地域供给货源情况不一样，畅销机型很轻易冲击到其它没有该型号区域,边缘性冲货：两区域交界处，因为商业习惯和地理原因，自然造成窜货,任务性冲货：因为销售目标太高，部分分企业默认或支持商家冲货，以提升销量完成率,恶意性冲货：部分商业单位(尤其是批发大户)有意扰乱厂家市场秩序来实现个人目标,资料起源：,GP,访谈，,P&G，,罗兰贝格内部分析,缺乏系统和完善货源跟踪系统，往往没有真凭实据来举报冲货，使总部极难处理,缺乏严格和科学冲货处理规范，处理力度很弱,高销售目标压力下，冲货已经成为全国普遍现象,部分营销人员市场管理意识微弱，依然停留在“大户”时代，偏好“冲货”这种较轻松销售方式,第52页,营销执行平台B类分企业结构和职能,分企业经理,产品推广,售后服务,行政,业务*,财务,物流,产品销售,销售政策执行,渠道开发和维护,回款,客户管理,促销支持,铺底管理,开单结算,费用报销,工资核实,预算申报,费用控制,帐务处理,税务申报,模拟利润核实,仓库管理,货物收发,要货计划申报,库存管理,促销策划,促销执行,卖场管理,促销员培训,营销信息搜集,促销方案及预算申报,维修,投诉处理,维备件管理,售后政策执行,网点管理和技术支持,售后结算处理,公关协调,文档管理,办公室事务,后勤支持,接待,彩电,空调,*：有专门空调项目经理整年负责空调销售,第53页,营销执行平台C类分企业结构和职能,分企业经理,产品推广,售后服务,行政,业务*,财务,物流,产品销售,销售政策执行,渠道开发和维护,回款,客户管理,促销支持,开单结算,费用报销,工资核实,帐务处理,税务申报,仓库管理,货物收发,要货计划申报,库存管理,促销策划,促销执行,卖场管理,促销员培训,营销信息搜集,维修,投诉处理,维备件管理,售后政策执行,网点管理和技术支持,售后结算处理,公关协调,文档管理,办公室事务,后勤支持,接待,彩电,空调,*：有专门空调项目经理整年负责空调销售,第54页,D2.,总部部门设置和职能,第55页,长虹营销系统建立营销总企业能够成为未来目标，但当前条件还不成熟,强大销售功效,营销能力弱,缺乏经营总部和能力,无法真正实现与制造系统内部市场买卖关系,营销组织现实状况,强化营销能力,培养经营能力,提升营销系统营销和经营意识,模拟内部市场买卖关系,营销组织优化,独立二级法人组织,集销售、营销、经营功效于一体组织体系,与制造系统采取“订单式”合作方式,？认市场为导向产品开发和管理体系,营销总企业,第56页,长虹能够建立模拟经营机制，在“保利价”基础上建立营销预算控制体系,非营销系统各部分费用,股份企业利润目标,总体营销预算,流通渠道分布价差,生产成本,零售价,供价,保利价,价格体系提议,第57页,罗兰贝格建立长虹营销组织总部应该突出强调销售、市场、经营、服务四大功效,营销系统,销售部,市场部,经营部,售后服务部,计划/订单,销售 财务,人事/行政,物流 配送,彩电策划,空调策划,电池策划,信息研究,品牌推广,产品策划,产品管理,产品策划,产品管理,经济分析,预算控制,空调服务处,彩电服务处,第58页,围绕营销目标实现，各个部分职能各有侧重,重,营销目标实现,经营部,销售部,执行,监控,服务,策划,售,后,服,务,部,市,场,部,要,使,命,重,要,使,命,重,要,使,命,重,要,使,命,确保销售和利润目标实现,完成确保市场健康发展,提升销售队伍建设,监控销售和利润目标实现,总体营销预算控制,总体营销费用控制,产销协调,支持销售和利润目标实现,提升品牌地全和美誉度,创造性市场开拓和产品推广,提供营销决策所需市场研究结果,从费用中心向准利润中心转变,提升对消费者和客户服务,建立完善售后服务体系,第59页,销售部基本结构和功效,销售部,计划订单,销售财务,人事/行政,物流配送,年度销售计划制订及分解,月度销售预测和计划,成品,订单处理,业绩分析,客户档案建立和管理,货源分配,销售结算,开票,帐务管理,各类费用单位审核,现金与银行帐户管理,销售人员工资发放,同商业单位对比,人事档案管理,人员培训,行政事务,人员招聘,人员发展计划,销售人员工资考评,资产管理,总库及中转库管理,运输费用结算,运输调度、跟踪,运输协议签定,库存统计、盘