精益六西格玛物流.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click To Edit Title Style,*,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,*,Click To Edit Title Style,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click To Edit Title Style,*,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click To Edit Title Style,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,*,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click To Edit Title Style,*,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click To Edit Title Style,*,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,*,Click To Edit Title Style,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,精益六西格玛物流,从战略到实施,精益六西格玛物流,第1页,精益六西格玛物流,从战略到实施,精益六西格玛物流,第一部分,物流浪费,第二部分,物流桥之旅,第三部分,架桥工具及案例分析,第四部分,目录,精益六西格玛物流,第2页,物流,精益,六西格玛,精益六西格玛物流：告诉我们怎样在物流中创造流动，消除浪费，而且利于六西格玛工具来到达流程稳定性，最终降低物流总成本。,精益六西格玛物流,第3页,一大特色,理论联络实际,精益六西格玛物流,第4页,糟糕天气,对操作员依赖,有限运行时间,很长装载和卸载时间,障碍物,等候,水面风浪,固定开船时刻表,消耗能源产生污染,运力有限,速度慢,高水位,水太浅,水中时尚,精益六西格玛物流,第5页,库存浪费,1,运输浪费,2,空间和设施浪费,3,时间浪费,4,包装浪费,5,物流浪费,管理浪费,6,知识浪费,7,精益六西格玛物流,第6页,1,、预测这个精巧错误带来多库存,2,、季节性或是供给和需求改变带来额外库存,3,、持有库存成本,.,库存浪费,库存持有成本,工厂仓库,公共仓库,外租仓库,企业自有仓库,库存空间成本,产品过期,毁损,失窃,搬迁成本,库存风险成本,保险,税费,库存服务成本,库存投资,资金成本,精益六西格玛物流,第7页,1.,运输浪费存在于当需要更多资产来满足运输需求和缺乏效率地使用已存在资源时（恰当利用资源就不需购置额外资源，如拼合装载）；,2.,总是寻求价格最低，忽略总成本增加（将运输纳入物流整体网络中，最低运输成本不等于价格最低）；,3.,承运商未参加,CPFR,流程，独立预测带来问题,（使承运商成为供给链一部分，共同经历,CPFR,项目）；,运输浪费,精益六西格玛物流,第8页,1.,自动化仓库和设施带来巨大资金投入，高专业性，灵活性相对较差；,2.,仓库内东西越多，就越缺乏你想要东西且不轻易找到它，利用率不等于效率；,3.,一些无增值活动也消耗了成本（如移库）。,空间和设施浪费,精益六西格玛物流,第9页,1,订单传输：传输工具，伎俩，成本及人原因造成延期问题（趋势是客户库存，采购系统和供方订单自动录入系统进行自动通讯）；,2.,订单处理：包括销售，客服，物流，会计及供方企业其它职能部门，组织协调时间长；,3.,订单备货：不合理仓库组织结构，粗心入库和拣货操作，不良仓库员工训练，贫乏信息交换，缺乏明确处理问题指南都会造成备货延迟出问题；,4,订单集货和复核：人工出现错误造成延迟；,5,订单运输和交付：无可用运输资源；提货时间设定不对；等候卸货错过送货时间；,时间浪费,订单周期,精益六西格玛物流,第10页,1.,低价包装材料造成产品损坏；,2.,不合理包装尺寸和容量对（仓库，拖车）利用率和（搬运）效率及人体工程学不良影响；,3.,一次性包装材料对环境有负面影响且增加成本；,4.,未能利用包装将供给链正发生事情传达出去，即可视化（程度较轻浪费）,包装浪费,精益六西格玛物流,第11页,1.,缺乏有效地“三流”运作流程，需要管理进行协调，产生浪费（这些是能够经过信息技术和纪律来降低管理难度）；,2.,不协调行动造成管理（信息技术工具会产生新管理问题）；,管理浪费,精益六西格玛物流,第12页,1.,知识未被消化或沉淀下来，存在“知识蒸发”,2.,无知识共享平台和流程及共享文化，造成“信息孤岛”。,知识浪费,精益六西格玛物流,第13页,能力,纪律,流动,精益六西格玛物流,第14页,信息流动,资产流动,精益六西格玛物流桥模型,协作,可预测性,系统优化,稳定性,财务流动,消除浪费,可视性,流动,能力,纪律,精益六西格玛物流,第15页,物流桥模型,流动,流动,资产流动,信息流动,财务流动,人流动,库存流动,固定资源流动,为了到达完美订单目标，企业需要确保物流部门得到良好组织，为了做到这点，我们需要彻底了解当前人力资源管理情况和物流职能情况。,库存不但仅局限于原材料和成品，还包含服务部件、维修项目、运输队伍等其它资产。基本上组织内部每一个职能都会影响到库存水平，所以，应该从系统角度去了解库存。,绘制固定资源图 质疑对资源需求,精益六西格玛物流,第16页,物流桥模型,流动,流动,信息流动,资产流动,财务流动,数据流动,知识流动,沟通流动,历史数据 实时数据 未来数据及确定性数据,即分享最正确实践 基础设施：递送系统,两个精益工具：连续改进和标准化工作,沟通两个基础：战略沟通（一个叫,规划计划,技术）、运作沟通,精益六西格玛物流,第17页,CEO,执行经理,中层经理,一线经理,团体组员,输入,战略,战术,计划,战略,战术,计划,愿景,精益六西格玛物流,第18页,物流桥模型,流动,流动,财务流动,信息流动,资产流动,损益表,资产负债表,现金流量表,三个特点 了解影响组织绩效表现物流职能 跨部门管理损益表,了解企业战略 库存不是资产 发展资产负债表战略,7,个现金流动驱动原因：应付账款、应收账款、收入增加、毛利、资本性支出、库存、销售成本、综合开销及行政管理费用,增大现金流办法,精益六西格玛物流,第19页,物流桥模型,能力,能力,可预测性,可视性,稳定性,组织,协同,复杂性,显示浪费 支持标准化工作 降低混乱和复杂性 支持衡量 提升操作安全性,到达系统协同三要素 真理时刻,复杂性度 产品与流程复杂性,波动越小，越含有可预测性，含有可预测性运作能够改进客户服务水平。,精益六西格玛物流,第20页,物流桥模型,能力,能力,稳定性,可视性,可预测性,标准化,灵活性,控制,标准化是进行连续改进前提条件,设定时望，评定当前流程,降低库存 降低前置期 维持能够升级和柔性基础设施 维持不变，规划了网络设计和可视性,允许波动存在，但要认识到系统哪一部分失控了,区分普通原因和特殊原因造成波动，重点在于降低普通原因造成波动,能力足够流程和系统是稳定,精益六西格玛物流,第21页,物流桥模型,能力,能力,可视性,稳定性,可预测性,可了解性,可衡量性,可行动性,了解系统是怎样工作 了解渠道搭档和他们主要角色,和渠道搭档一起了解机会和真理时刻,全部衡量都能够归结为以下三者之一：成本、时间、质量,了解客户之声 创造有意义内部能力系统,可归结为沟通问题，要设计一个采取行动平台，首先要发展沟通渠道，隔离出看起来最需要采取行动领域,精益六西格玛物流,第22页,物流桥模型,纪律,纪律,协作,系统优化,消除浪费,团体合作,战略采购,项目管理,分享目标 消除部门壁垒 了解流程和客户需求,基于成本和质量长久承诺选择供给商,双重采购 精益,3PL,关系,物流人角色转变：传统职能 项目经理,项目管理工具：会议议程、项目故事版、甘特图,综合供给链管理中，实施者需要和内部职能部门协作，同时与外部客户和供方协作,精益六西格玛物流,第23页,物流桥模型,纪律,纪律,系统优化,协作,消除浪费,总成本,水平整合,垂直整合,识别显性和隐性成本 防止孤立优化每种物流活动，而是考虑全部成本，优化整个系统,尽力利用组织潜力 分解整累计划，逐步实施,激励办法与总成本驱动原因挂钩 勉励和接纳批评意见,理论上，供方和制造商应到达完全同时，在最终客户产生真实需求前不应该制造任何东西,信息、沟通、原材料需要流经整个供给链，有决心分享和信任那些用于老实目标数据,经过在各个层级降低库存和消除浪费，并朝优化整个系统目标前进,精益六西格玛物流,第24页,物流桥模型,纪律,纪律,消除浪费,协作,系统优化,源头质量,连续改进,执行,毁灭隐性工厂 确保不良质量产品不会传入下一个步骤,把供给链流程沿着供给链向上看，目标是在问题变成组织负担前发觉并处理他们,累积改进会产生最正确实践,需要含有恰当初间、经过训练人,克服返回老路自然力量,维持改进结果只有在我们成功实施改进，然后成功经受了时间检验才算成功,到组织支持，把物流放到优先级里面,精益六西格玛物流,第25页,案例分析,案例背景：,鲍勃.墨菲是负责金聪产品公司北美制造物流主管，面对公司头号竞争对手对行业第四大企业成功兼并，公司市场份额相对降至对手一半，从而拉大与头号竞争对手差距。形势压力下，公司CEO罗格.阿特肯斯为迎接挑战，召开公司管理层会议并讨论公司目前存在问题。经过研究得到以下结论：公司目前现金状况并不乐观，无法承受向任何人或任何事情投入巨资。面对罗格“彻底降低成本”要求压力，鲍勃决定依靠自己创建由老员工和一批能干年轻雇员组成物流团体，负担起“实质性智囊”角色，超越竞争地思索，设计创新性战略计划和运作计划。,精益六西格玛物流,第26页,案例分析,企业物流问题：,1,、,提供给客户产品组合增多，产品线呈指数增加，规模经济稀释严重，产品型号较乱；,2,、,承运成本上升，承运商不提供降价,；,3,、,船运运力担心，费率可能上升同时服务水平预计会直线下降；,4,、私有车队,卸货等候时间长,、,效率低下，车队司机跳槽率高，转而选择按小时付工资运输,企业,；,5,、,积压,了,大量,按,前季度预测生产商品库存，为,满足未来需求,必须寻求代价较高外部仓库；,6,、,企业多数员工不清楚企业物流活动范围，对企业整体战略不了解,精益六西格玛物流,第27页,案例分析,物流问题小结：,1,、按照传统方式物流成本压缩空间较小,2,、一个步骤物流情况改进可能会造成其它步骤成本上升；,3,、即使,运行绩效能够得到短时间内改进，但改革,不能,成功,长久,维持；,精益六西格玛物流,第28页,案例分析,客户之声,物流桥模型分析,战略层面分析工具,客户之声（六西格玛市场概念表示）：,（,1,）了解客户明确表示问题,（,2,）了解客户目标,（,3,）了解客户目标驱动原因,“看起来我们需要比我们客户更聪明，我们需要每一件事情都比他们做得好”,精益六西格玛物流,第29页,案例分析,业务之声,业务之声（分别识别出每个客户给企业带来价值及大小）,用及工具：,（,1,）,P&L,报表（基于每个客户利润和损失报表）,（,2,）作业成本分析法（将成本分摊到特定客户或产品）,“,物流团体与与企业各个部分都有联络，而且他和他团体与上下游供方和客户关系都不错,”,“不但能够改进业务物理流动方面，还能改变整个业务”,精益六西格玛物流,第30页,案例分析,价值流图,价值流图（利用流程技术可视化来描述采购、制造和配送特定项目或产品过程中各种活动）,其目标是去识别：,（,1,）创造客户眼中有价值活动,（,2,）不创造价值不过却是必须步骤活动,（,3,）不创造价值但有利于消除浪费活动,精益六西格玛物流,第31页,价值流图,供方工厂,客户仓库,当地服务中心,区域仓库,工厂仓库,制造工厂,原材料仓库,供方仓库,承运成本上升，预期服务水平下降,过剩库存,规模经济稀释，产品型号乱,精益六西格玛物流,第32页,精益六西格玛物流,第33页,精益六西格玛物流会用到部分工具,一、战略和计划工具,二、处理问题工具,三、运作工具,四、衡量工具,五、项目管理工具,精益六西格玛物流,第34页,战略和计划工具,1、组织精力焦点和优先级建立基础（把事情做对/把正确事情做对）,A、客户之声（六西格玛市场概念表示）,（1）了解客户明确表示问题,（2）了解客户目标,（3）了解客户目标驱动原因,B、业务之声（识别并考虑资源及其约束条件）,（1）针对每个客户制作利润和损失报表（P&L),采取作业成本分析方法分析特定客户成本,精益六西格玛物流,第35页,战略和计划工具,C,、价值流图（利用流程技术可视化来描述采购、制造和配送特定项目或产品过程中各种活动）,其目标：识别,（,1,）创造客户眼中有价值活动,（,2,）不创造价值不过却是必须步骤活动,（,3,）不创造价值但有利于消除浪费活动,D,、帕累托分析与,ABC,分类：揭示对处理问题至关主要根本原因，划定优先级,E,、,XY,矩阵：基于客户之声和业务之声建立优先级,精益六西格玛物流,第36页,处理问题工具,战略和计划工具说明组织应该先做什么再做什么，然后需致力于改进计划,一、定性,（1）DMAIC(定义-衡量-分析-改进-控制）,（2）头脑风暴、因果图、5“why”,二、定量,（1）试验设计(DOE-Design Of Experiments),（2）回归分析,精益六西格玛物流,第37页,运作工具,本部分包含了工具、概念、方法甚至是实施相关理念，包含流动与组织两个部分,流动：JIT拉动补货系统、前置期管理、速度和灵活性、均衡流动、送货频率和批量大小,组织：标准化工作计划、SIMPOC（供方-输入-衡量-程序-输出-客户）、5S组织（sorting、straightening、scrubbing、standardizing、sustaining）、红标签计划、防损防呆,精益六西格玛物流,第38页,衡量工具,1、DPMO(defects per million opportunities)百万机会中缺点数,2、计算西格玛值,3、传统衡量（推行率、开票准确性、及时性）-控制图（绩效可视化描述）,4、总成本分析,精益六西格玛物流,第39页,项目管理相关工具,1、会议议程（详细描述会议事件设计“何人、何时、何地、为何、以及怎样问题，并统计下会议中定下来、采取行动事项作用）,2、项目故事板（将整个项目描述在一张纸上，包含项目名称、领导及团体、期望、项目时间及最终目标）,3、甘特图（沟通项目任务、分配职责、确保负担义务、驱动项当前进）,4、FMEA（failure mode and effects analysis）失败模型和影响分析：使我们看到每个潜在失败模型，以排定管理各个可能失败先后次序,精益六西格玛物流,第40页,