构建钒钛钢铁企业高机动性全面对标管理体系.pdf

44冶全财会月刊管理会计构建钒钛钢铁企业高机动性全面对标管理体系口高安河钢股份有限公司承德分公司经营财务部摘要：后疫情时代，钒钛、钢铁市场形势依然严峻，通过全面对标实现“降成本、提售价”是企业提升竞争力的重要举措。本文以“梯次任务、滚动对标”为手段，构建高机动性全面对标管理体系，建立动态特色对标数据库，强化基础数据支撑，还原不可比因素，深挖工序痛点，持续跟踪指标后续发展，综合施策，标本兼治，摆脱陈旧老套的固态对标方式，在动态与静态对标中寻找平衡，革故鼎新，为企业全面对标管理和挖潜增效落实提供了一种新思路、新举措。关键词：全面对标；动态可比；挖潜增效一、建立动态对标数据库，取之有数用之有道通过建立铁前组技经指标库、钢轧组技经指标库、钒钛组技经指标库、职能组技经指标库、非钢组技经指标库，多维度联动、多领域融合。通过比较行业先进水平，设定标杆单位和标杆指标，分阶段按进度进行对标，同时观察标杆单位指标动态变化，在月份预算中标杆单位指标同步调整，做到与标杆单位同频同行。通过指标的横向纵向对比，为公司经营管理提供可视化数据，建立一个应用性更强的机构体系、经济技术指标体系以及数据传输、反馈和沟通机制，形成以经营指标为核心的动态对标体系。二、实施动态可比对标，敢于F“思维里的革命，体系性的重塑”为更加客观反映盈利水平与行业先进企业对标情况，引人动态可比对标概念，进一步明确各单位与行业标杆之间的差距和自身的变化，组织责任单位快速制定切实可行的举措推动各项工作快速提升、取得实效，吨产品动态可比盈利能力与全年挖潜增效目标高度契合，将提升成本控制能力和产品创效能力作为重要抓手，靶向施策释放效益。各单位先行带动，激发动力，将“低成本、452023年第7 期管理会计！高效益”与对标工作紧密结合。1.选取标杆单位严谨科学，选高不选低，选严不选松挑选标杆单位要综合考虑各方面因素，从采购成本及质量、原燃料结构、销售区域、客户结构、销售价格、工序消耗、能耗指标、产线成本、费用控制等方面进行全方面系统性对标，最终落实到产品盈利能力，不找客观不找理由，进行思想的转变、站位的调整，眼晴向内，建立动态的、常态化的对标体系，标杆单位进步各项指标随之动态调整，指标选高不选低，选严不放松。2.还原不可比因素，同一“起跑线”看差距建立铁前动态可比工序成本对标模型，将产线折旧费用、停限产影响等不可比因素予以还原，以技术经济指标、结构成本、可控费用等可比因素为重点，专项攻击薄弱环节，量身定制具体措施，通过持续开展攻关不断缩小与标杆单位成本差距，降低无效对标时间成本。钢轧经营中心以吨产品盈利能力为重点，还原铁成本、折旧差异，计算动态可比现金流，钒钛经营中心还原完全市场价格下钒渣价格，计算动态可比现金流。3。制定对标挖潜增效措施，町紧产线落实推进降本增效工作取得实效，坚持问题导向，关注关键指标，找差距、补短板、强弱项，根据对标结果，促使各经营中心迅速制定对标挖潜增效措施，以经营业绩为导向，强化正向激励和引导作用，在思想上形成“一盘棋”，在行动上拧成“一股绳”，体现出对标挖潜增效目标任务导向的精准性，分类推进、分步实施，以充足的思想准备、过硬的落实举措、高效的执行能力，将指定的挖潜增效作为底线任务，进而促进经济技术指标的快速提升。重视生产经营，重视经营绩效，以技术升级为主线，持续加大研发投人，不断增强科技创新能力。对全系统、全产线、全流程关键技经指标进行梳理，建立指标库，细化量化任务，明确责任到人，激发广大干部职工的积极性和创造性，有序开展指标提升攻关，以最快速度把科技人才的智力和技术转化为产品竞争优势和盈利能力，增强产业核心竞争力4.持续跟踪指标后续发展不放松，“念好紧箍咒、把好方向盘”持续深入推进“强化对标、推进低成本运行”，通过完善对标体系，强化对标跟踪，制定奖惩制度等方式推动对标管理水平持续提升，“铁前降本、钢后增效”是实现效益最大化的根本。通过座谈交流、参观走访、对口学习等形式，全面细致地学习标杆单位提产增效、结构优化、技术经济指标提升、原燃料采购管理、营销改革等方面的先进经验和做法，并结合对标差距和自身存在的问题与瓶颈，努力探寻解决办法与工作思路，研究制定下一步工作措施和目标，对标要快速见到效果，必须发挥作用见真章见实效，秉持“对标争先、对表落实”的优良传统，加大与先进钢铁企业对标对表力度。5。实时掌握对标差距，因时而进因势而新实时动态跟踪与对标单位变化情况，把控各时期对标数据，随着经营环境的变化、46冶金财会月刊（本文编辑李凌）管理会计外界条件的变化、公司战略目标的变化而做出适当调整和修改，积极联络，跟踪走访，及时制定保障方案，召开对标专题会议，制定靶向措施，逐级传导压力，层层压实责任，科学合理把控生产节奏，增强市场敏感度和内部执行力，提升公司风险管理和应急反应能力，督导各经营中心时刻关注对标差距，树立精准对标思维，不断反思自身与对标单位在经营管理方式方法、思维模式等方面差距，打破惯性思维，破除路径依赖，努力树立新观念，发现新机遇，培育新动力，实现新突破。三、建立指标后评价制度，“抓住要害、点准穴位通过对标，明确自身差距所在，建立指标后评价制度，继续深人推进思想破冰，不断强化对标提升攻关的跟踪督导力度，细化的责任措施町紧落实落地。不断提高成本控制意识，建立相配套动态可比成本日跟踪体系，全程跟踪实施过程，及时反馈动态可比成本实施效果，实时反映与行业先进企业指标、效益差距，对准问题，抓住要害，有的放矢，充分调动各单位、部门积极性、主动性和创造性，发掘生产环节改进空间，挖掘各工序改进潜力，将动态可比对标和成本日核算跟踪体系深度融合。四、建立奖励机制，“擦成强拳头、激活一池水”以经营业绩为核心，激励广大干部职工创最佳业绩、做最好的自己，把主工序作业区打造成有活力和竞争力的基层单元，为完成对标挖潜增效目标任务、促进公司生产经营持续向好发展提供支撑，制定经营业绩奖惩制度，充分体现以贡献者为本、以劳动者为荣。坚持宁缺毋滥、优中选优原则，秉持坚持正向激励引导原则，评选规则、奖励政策公开透明，评比奖励结果公平公正，不断加快自我提升的速度，形成你追我赶，争做第一的浓厚对标氛围。五、结语构建高机动性全面对标管理体系，是钒钛钢铁企业经营管理决策的改变与突破，将动态与静态对标相结合，巩固成本管理优势，高度关注成本占比大的关键经济技术指标，对全系统、全流程的指标进行梳理，努力实现突破性进展。将高机动性对标管理体系的构建视为是一件常态化、持续化的日常工作，要确保对标单位高标准，对标指标高起点，对标工作高质量，对标措施高效率，满足企业在不同发展阶段的不同需求，能够在各种市场环境下，实现可持续高质量发展。参考文献1 屈秀丽，降本增效仍是全行业重点工作 J.中国钢铁业，2 0 2 0,1 8(9)：1 0-1 3.2潘蕾.钢铁企业对标管理案例研究 J.企业改革与管理,2 0 2 1,2 9(5):6 4-6 7.3周鸿顺.构建国有企业核心竞争力对标体系探索 J.冶金财会，2 0 2 1,4 0(2)：3 5-3 7+4 9.4 全面对标找差提升比较优势为实现山钢强起来战略目标不解努力 J.冶金财会，2 0 2 1，40(10):11-14.