我国啤酒业2006主题报告.docx

中国啤酒业2006主题报告局与破局 局，也就是中国啤酒业最真实的现状。 它如同一块块石头垒成的石堆。一块块石头就是一个个啤酒企业，大家都在拼命地占有石头，并按照自己的意志布“局”。当这个“局”形成之后，大多数人以为这个“局”已经稳固，其实有一些石头是松动的，或者是联结点，可能会导致“局”的变动。有些人看到了这些有潜力的“石头”，就开始争夺起来。 在中国啤酒业，就有这样能破“局”的四块“石头”；它们能举轻若重。 燕京啤酒就是其中最大，且悬念最多的一块“石头”。在某外国杂志对中国啤酒行业的形势分析图上，燕京啤酒部分用鲜亮的红色标出，红色图示意义为：最大的潜在收购对象。在过去的十几年中，来燕京啤酒寻求合作的外资企业络绎不绝，世界排名前十的企业都来过燕京，李福成笑言：很多人都惦记把我抬他们家去呢！如果这个盘踞北京、占领华北、图谋全国的啤酒企业划到谁的门下，谁就立即取得中国啤酒业的强势，尤其是那些急于扎根中国，图谋在中低端市场有所作为的外资企业。 但让那些想“吃掉”燕京啤酒的啤酒企业遗憾的是，燕京啤酒至今仍保持着进可攻、退可守的态势。顺畅的三条融资渠道，为燕京啤酒提供了大量资本。 青岛啤酒则是另一个能带给中国啤酒业革命性变化的企业，但它的悬念在随着AB在青岛股份的增加而越来越少。4月15日，青岛啤酒向安海斯-布希公司(AB公司)发行的第二批和第三批可转债转股，AB公司在青岛啤酒的股权将增加至27%。青岛市国资委仍然是青岛啤酒的最大股东，持有30.6%的股份。至此，AB公司成为青岛啤酒最大的非政府股东，与第一大股东青岛市国资委持股只有3.6%的差别。有多位啤酒权威人士一致认为，区区3.6%的股份已经难不倒在资本市场上历练多年的美国AB。在资本市场或者战略投资者那里都可以轻松拿到超过3.6%的股份。 但青岛啤酒毕竟是中国最大的啤酒酿造商，在全国18个省市拥有50家啤酒生产厂，其产品占据了中国经济最发达的山东、上海、广东、陕西、江苏、北京和福建等地的关键市场，年啤酒生产能力500多万吨。2004年，公司实现啤酒销售量371万吨，产销量、市场份额、销售收入、利润总额、出口创汇等多项指标位居全国第一。如果AB成为青岛第一大股东，中国啤酒业的格局将发生巨大变化。AB将拥有哈啤和青啤两个本土企业，规模与实力无人能比。不过，本报并不看好AB的表现，一个最重要的原因是，AB将如何处理哈啤和青啤这两个同样中低端产品占优势的企业所带来自身竞争的问题呢？毕竟，AB此前在中国一无大众渠道网络，二无本土化战略。 除此，金星啤酒和四平金士百啤酒也是两块可以对中国啤酒业格局产生影响的“石头”。由于啤酒行业存在着150公里运输半径，所以啤酒业连片发展的特点非常明显，也正因为此，金星啤酒和金士百啤酒的特殊地理位置决定了它们可能对中国啤酒业格局能产生影响。 金士百啤酒位于辽宁四平，在辽宁有着较强的存在，而这正是华润啤酒和哈尔滨啤酒争夺的关键地区。哈尔滨啤酒在黑龙江处于优势地位，而华润啤酒在辽宁处于优势，双方长期以来进行征战，但情势基本没有改变多少。因此双方都在加紧对金士百啤酒的争夺，任何一方得手将使自己在东北处于优势地位。 金星啤酒地处河南，河南为中原交通要道。虽然总经理王智亲口对本报记者说，“金星不会跟国内啤酒企业合作”，但我们还是做出这样的预测：如果青岛啤酒得到金星将与西北连成一片，如果华润啤酒得到金星可以把安徽根据地和河南连接起来，如果燕京啤酒得到金星，将使自己华北地区有着更强势的存在，并把自己在内蒙、北京等地的点连成更大一片。当然，金星对全国市场格局的影响并不止于此，在河南和西部地区分别有7家企业的金星实力不可小视，而且考虑到金星正在与外资巨头进行的谈判，金星啤酒对中国啤酒业格局影响的能力似乎也是更大。 啤酒局新势力第二集团军集体崛起2005年春，中国啤酒业“第一集团军”的扩张步伐略显消沉，除华润小有动作外，三大家基本上都没有声息，“整合”和苦练内功已逐渐成为青岛、燕京、华润最重要的主题。 与此相反，“第二集团军”们却显得活跃异常。在这个并不明媚的春天里，河南金星、重庆啤酒、深圳金威都纷纷却加快自己的扩张步伐，走出原有“领地”，在“第一集团军”盘踞的地区或其周边筑城设点，毫不畏惧地展示自己的决心和梦想：我们要成为中国啤酒“第一集团军”！而在其背后，啤酒业的“局”若隐若现。 让人心惊肉跳的“金星” 4月21日，投资4亿、产能30万吨的金星啤酒南京有限公司一期10万吨工程正式投产，此前的几天，相同规模的成都分公司也投产。在此后的一天，投资5亿的上海分公司建设工程也举行了奠基仪式，近期，投资6亿的广州分公司建设也将开始。 这19亿的投资对一个总资产只有40多个亿的企业来说不是小数目。更让人瞠目结舌的是，金星集团总经理王智对我和第一财经日报记者边长勇说，一切才刚刚开始。“下一步将在浙江、湖南各自投资4亿元建设30万吨项目，然后再用2、3完成华北和东北的布局，也就是说用5、6年时间完成全国布局，”屈指算下来，在5、6年内，金星将至少完成总额不低于28亿的投资。 此前有媒体报道说金星与AB正在谈判。这很容易让人怀疑金星的目的：一切都是让自己卖个好价钱。可王智却断然否认了这种说法，“我们有自己的考虑，并不是想卖个好价钱，用我们董事长的话说，我们可以合资但并不完全依赖合资”，“我们这样做是出于全国布点的考虑”。 早在1998年后，金星就开始启动全国战略，但它的布点只是在西部省份：云南、贵州、陕西、山西、甘肃等省，并获得不错收益，“我们14个分公司全部盈利。” 在啤酒行业首次开拓西部市场的是金星啤酒。从1998年开始，金星用了6年时间，完成西部10个省份中6个省份的布局阶段，包括云南、贵州、四川、陕西、山西和甘肃，“在西部多个省份中，我们单品牌产销量是第一位的”，王智说道。 金星的战略是“立足河南，面向全国，走向世界”，“如果金星一直待在西部，面向全国的第二步战略就是一句空话；金星就不可能成为名副其实的全国性品牌”，王智这样说。 “金星要做成全国的强势品牌，必须抢占全国高端市场，在这些市场叫的响，这样才能产生全国的强势品牌”，王智接着说，“山沟里也能飞出金凤凰，但要打造全国强势品牌山沟里是不行的，山沟里飞不出、卖不出金凤凰”，所以，金星必须进入全国高端市场。 很显然，进军第一集团军的梦想是金星发力主要原因。金星为什么选择在这个时机动手呢？ 东北家乡口音颇重的王智喜欢围棋。玩围棋和搞啤酒有一点很相似：都像打仗。“围棋分三个阶段：布局、中盘、收关。从1998年开始，中国啤酒业的竞争进入了布局阶段”，“金角银边草包肚，布局在围棋中有很重要的作用，有时甚至是决定性，如果布局失败，进入中盘后就会很快结束”。 布局中要想取得优势，最重要的是想枪先手，抢优势就是取得好位置。经过6年时间，以青岛、燕京、华润为首国内啤酒企业和AB、SAB、英博等外资企业频繁在中国展开收购兼并，在全国范围内频繁布点，建立根据地。在王智看来，种种迹象表面中国啤酒业似乎已进入了布局的后期，各大啤酒巨头布局基本差不多。“布局的后期也就意味着马上就要进入中盘拼杀”，如果在布局阶段没有很好的布局，到等中盘阶段再想进入某个地区就得拼杀，打巷战，短兵相接，战斗也将很惨烈。 按照上述的商业逻辑，金星选择这个时机加紧布局，也就不足为怪了。 6月27日，日本麒麟社长大岛仁志曾率领渡边信吾、西村庆介等公司高层来到河南郑州参观考察金星集团，并就合资意向与金星方面作了进一步会谈。双方目前的谈判进展到了什么程度还很难说，但可以肯定的是，对一直想在中国市场扩张的日本麒麟来说，与金星合资无疑是不错的选择。 对于整个啤酒界来说，金星啤酒卖与不卖，并不是一个悬念。真正的悬念是：金星啤酒究竟会把自己卖给谁？是2006年吗？ 重啤华正兴学小鸡快跑 “目前，我们正在和山西一家20万吨的企业进行合作谈判”。 华正兴，重庆啤酒集团董事长，一直桀骜不逊地面对着激烈的啤酒竞争。他平静语气的背后有着更多的理性和清醒，他说：“现在进入华北地区确实不是很理想，那里的啤酒利润率太低了”。但重庆啤酒之所以偏向虎山行，也许更多的是出于全国市场布点的考虑，毕竟，在华北市场的空白对重啤将要实现第一集团军的梦想是难以容忍的。 “我们将要在全国布局”，有了上市公司和与纽卡斯尔的合作两个融资渠道，华正兴说话十分有底气。他还表示，尽管当初在与纽卡斯尔合作之初有言在先：纽卡斯尔和持股不得超过一定比例，但纽卡斯尔将加大对重啤股份子公司的投资，尤其是“华东市场的子公司”。这大概也可以被称作“曲径通幽”吧。 重啤集团总资产31.3亿元，年成产能力200万吨。2001年前后，在重庆周边市场、西南三省并购了11家企业，完成了西南市场布局后，重啤开始沿江发展战略，在江苏浙江、安徽等地布点，并逐渐显示出向全国市场拓展的势头。 华正兴豪放地宣称，“在实现直接融资的同时，将靶向全国15万吨/年以上的优势啤酒企业”，在2007年底由重啤股份收购完成年销量达130万吨的若干啤酒厂，实现销量300万吨。 “重庆啤酒的目标首先是利润比较高的地区”，华东市场是重庆啤酒的重要目标，也是重啤第二大利润来源。2004年重啤华东产能达到100万吨，并专门成立了华东管理公司。而重庆啤酒20万吨项目在江苏盐城工厂奠基，相同规模的项目也在浙江绍兴签约，重庆啤酒继续增强自己在江浙的实力，力争形成根据地态势。 除此，华正兴也坦言，目前重庆啤酒正在“考虑华南市场的事情”。 金威直捣天津喜力助阵 与金星和重啤的四处出击很是高调相比，一直偏于华南一隅的金威啤酒此前显得很低调，也很谨慎。不过，这样的情形，随着与喜力啤酒的牵手在逐渐改变。因为，金威啤酒开始走出华南，进军全国市场。 4月12日，金威啤酒集团投资设立的金威啤酒项目在天津保税区空港加工区开工建设，总投资将达1亿美元、年产40万吨的天津项目是金威投在北方的一枚重要棋子。 “在天津建厂，近可抢占天津的市场，远可辐射华北、东北等地，实为走出广东战略的首选之地”，金威啤酒集团董事长叶旭全说。 叶旭全这位曾让老粤海啤酒起死回生、有儒帅之称的他，显然志向并不止于此。他直言不讳地一再在公开场合表示，到2009年，金威年产量将达到135万吨、年销量120万吨，“金威要做中国啤酒前5名”，在技术工艺企业文化和营销方面做中国的领头羊。 “我不是最大的，但我是最强的。”叶旭全的话掷地有声。 2002年以前，金威连续5年产量徘徊在17万吨，3900多万利润中，退税达1000多万。粤海集团重组时，广东省政府的顾问麦肯锡建议广东省政府卖掉金威，理由有二，其中一条就是“不赚钱”，但如今的金威却已是今非昔比，尤其是在2003年荷兰啤酒巨头喜力获得金威21%的股份之后，金威更是雄心大振。 其实，在金威天津项目中也能见到喜力的影子。目前，喜力在中国大陆的上海和海南有着存在，除此之外，就是金威和江苏的大富豪。上海力波的势力在上海地区，而江苏大富豪的主攻方向则在江苏地区，金威此次选择华北市场开刀，而没有选择华东地区，各个企业进攻方向错落有致，这不能不让人怀疑喜力在全国布局上与之有着一定的协调，如果考虑到金威正在西北进行的努力，我们就更加坚信这种看法，对喜力在中国的布局也有一个更清晰的认识。 “如果把喜力和金威的生产能力、品牌、人力资源、营销资源整合在一起，就比我们和喜力和金威的各自单打独斗厉害多了”。为了实现这一目标，叶旭全也一直在努力，不过，这一切都还只是梦想。“能否实现这一目标取决于金威两大国有股东的政治智慧。” 在很多人看来，在天津设厂是金威打响的走出广东“第一炮”，其实也不尽然。“汕头建厂的目的，一个是辐射粤东，另一个是辐射江西、福建”，汕头金威的产能共有40万吨，其中20万吨就是为江西、福建准备的。 “我个人希望均衡地布局全国，不希望集中在某个地方”。尽管如此，可叶旭全仍这样解释金威2009年产能的布局：“广东市场100万吨，外地占35万吨”。由此可以看出，金威在未来几年内更重要的是建立好自己的根据地，在广东这块利润丰厚的市场中，集中着中国最强大的啤酒集团，华润、青岛、燕京、珠江。“我们未来希望在广东占有50%份额，3、5年内100万吨的销售量。” 金威之所以能有这样的雄心壮志，还有一个重要的历史原因。2002年叶旭全上任前金威啤酒主要市场在深圳，叶旭全上任后带领金威主要在深圳和东莞两块市场区域做实，并沿着深圳向外推。成绩显然是无可质疑的：金威在东莞2001年的销售量仅仅是1万吨，2004年就已经达到7万，而今年1到4月份，金威的市场份额已经遥遥领先于其他的竞争对手。 “我们将继续巩固深圳东莞市场，全力以赴提升广州和珠三角市场，未来主战场在那里，我们将把战火烧到那里”，叶旭全舒缓了一口气接着说道，“2006年，我们将全力进攻广州市场。” 集体崛起的共同之处 2004年，“第二集团军”也曾如此光彩地在台前闪现，如此频繁地被媒体提及。不过他们被提及是因为被外资或者“第一集团”企业收购，如2004年3月福建惠泉被燕京收购，和稍后AB和SAB对哈尔滨啤酒的争购以及AB完成对哈啤的收购。 而2005年春天，情势却已有很大不同，“第二集团军”的重啤、金星、深圳金威正试图摆脱掉类似同壕“战友”惠泉、哈啤、蓝剑被收购的命运，开始靠自己的力量向中国啤酒传统格局发起新的挑战。重庆啤酒正试图通过收购达到300万吨的目标，金威也吹响了进军行业前5强的号角，金星则通过近乎让人吃惊的速度展开一连串的投资计划。而且值得注意的是，第二集团军的布点大多直接逼近了巨头们的“身边”：重庆在巨头盘踞的江苏、浙江、安徽等地，金威选择燕京、华润、青岛打得不可开交的京津市场，金星更是把投资放在全国竞争最激烈的华南、华东和西南市场。 三家企业此次发起“进攻”有着颇多相似之处： 第一，它们扩张选择的主要方式不再是巨头们屡屡使用的兼并，而更倾向于直接投资建厂。金星是中国啤酒行业直接建厂模式的先行者，在此次将近10个项目的扩张计划中，全部为直接投资建厂。金威叶旭全也明确宣布，“以直接建厂为主，以收购兼并为附”。重啤虽然有着庞大的收购计划，但在江苏盐城和浙江绍兴的布点都是自己建设，未经证实的消息称，在广西建设的项目也是直接建厂。这种原因不难理解，除比较好的企业几乎被收购殆尽外，收购模式本身也显示出了巨大的弊端。叶旭全说，“现在收购的价格被大家炒的也越来越高。更可怕的是管理成本高的不得了，是否成功不在于你付出了多少钱，而在于你是否有一套成功的企业文化去覆盖他。我们认为这比登天还难，二种企业文化必然要发生碰撞，这种震荡的周期很长啊，绝对不是一年两年的事情，付出的成本非常昂贵。”而且，中国啤酒收购时游戏规则不是很健全，在进行财务调查，往往收购后很多隐性债务就会浮出水面。相比之下，直接建厂则可以省去很多整合的麻烦。 第二，第二集团军的此次冲锋并不是一时冲动，也不是势单力薄，在它们背后经常存在很强的外资背景。金威背后有喜力的巨大支持，重啤的背后纽卡斯尔，金星虽然没有外资背景，但也风传正在与AB进行谈判。更重要的是，它们这次的进攻的背后，在很大程度上与外资意志有着一定关联，尤其是前者。 第三，三家的成长路径也有着相似之处，它们几乎全都沿着根据地核心区域全国的路径发展。重庆啤酒根据地在重庆，后延伸到西南三省一市，最后走出夔门沿长江发展，并逐渐延展到全国。金威的根据地在深圳、东莞，之后向广东地区发展，就是在走向全国后，它仍对广东市场投入巨大的精力。金星的根据地是河南，1998年后走出河南，在云、贵、陕、山、甘扎下根来，2004年开始走向全国。 第二集团军企业的冲击，肯定将对中国啤酒格局产生很大影响，无论成败。成功后当然会改变第一集团军争霸的格局，即使失败，随后到来的整合也将改变中国啤酒业的格局。 啤酒局外资攻略中国啤酒杯里的外资泡沫外资巨头的第三次攻略 前文所述，外资啤酒在上个世纪90年代纷纷抢滩中国啤酒市场，如巴斯集团与吉林金士百合资经营吉林巴斯金士百啤酒有限公司，中策集团与锦州净瓶泉合资经营锦州中策啤酒有限公司，澳大利亚的富士达啤酒与广东的皇妹集团合资经营珠海斗门啤酒公司。而如百威、嘉士伯等一样的著名啤酒企业更是投入大量的人、财、物在中国进行市场扩张。但90年代后期，巴斯、中策等大集团又纷纷从中国大陆啤酒市场撤走外资，紧接着是澳大利亚的富士达啤酒、丹麦的嘉士伯、法国达能集团都先后放弃了在中国的啤酒业务。 这个时期的外资基本上表现出三个特点：一是盲目乐观，认为中国啤酒市场很大就一定有利可图，但没能真正了解中国市场的特殊结构和背景，急于求成，导致整个战略失误；二是本土化意识缺失；三是看重资本优势而没有在品牌、渠道、整合等方面做到位。同时，这个时期的外资还带有金融资本的影子，最典型的就是中策集团。 当然，这个时期的外资啤酒企业遭遇了失败，坚持不住的就自然撤出；而如百威、三得利等啤酒企业最终还是确定了坚持的策略，但也走了相当长的弯路。所以，严格意义上来，真正有实力的外资啤酒企业并没有从中国市场上完全撤出，只不过是选择了“潜伏”。 而从上个世纪90年代中后期到21世纪初这一段时间内，“潜伏”着的外资啤酒经过大彻大悟之后，开始新的策略：从前台退出，藏身幕后，参股国内的本土啤酒企业，并同时选择合适时机进行尝试性地采取控股方式独立布点，但大多还是以参股为主，比如SAB-Miller和华润啤酒，AB和青岛啤酒，英博和珠江啤酒，纽卡斯尔和重庆啤酒，等等。外资给本土企业技术、营销，甚至是真金白银，支持啤酒业内战。而这个时期的另一种很鲜明的特点是，日本的啤酒企业却很独立，一反常态地反扑中国的啤酒市场，并在区域市场战略方面有清晰定位，以营销见长。而一些曾经风光一时的外资品牌却开始暗淡，比如生力、喜力和蓝带啤酒等。 而目前外资啤酒所展开的攻略应该是第三次浪潮，而竞争的层次也上升为第三极竞争，即包括资本、技术、品牌和营销渠道在内的系统式的竞争，这种竞争与第一次浪潮相比，明显有三个重要特点：一是在全球排名前列的啤酒巨头几乎都与国内排名前列的啤酒巨头有着实际的资本合作关系；二是外资啤酒巨头开始由幕后走到台前，并有详细的争霸策略和本土化策略，它们或者做全国性霸主，如AB，或者做区域性霸主，如三得利；三是不仅争夺高档啤酒市场，而且有一种上下通吃的趋势，即高中低三档全盘皆吃，而支持这点的是它们的资本和品牌优势，同时，最大化地利用中国的本土啤酒巨头企业的实力，如AB和英博。 从这个意义上讲，中国的啤酒业竞争彻底地走向了全球化竞争，而随着中国啤酒市场的不断发展，啤酒业的全球化竞争的焦点也无疑集中在中国这个啤酒产销量都位列世界第一的市场上。 但对于外资啤酒来说，争霸也并非易事。 AB中国扩张进行时 2005年4月13日，全球啤酒巨头AB公司（安海斯-布希公司）借在武汉举行全国经销商大会之际庆祝其进入中国的第十个年头。来自百威中国的800多位员工代表和全国各地的130家独立经销商齐聚一堂，共同见证并庆祝这一历史性的时刻。 而此前两天的4月11日，青岛啤酒股份有限公司(香港联交所股票代码0168，上海证交所股票代码600600)与AB公司共同宣布：青岛啤酒向AB公司发行第二批和第三批可转债转股，AB公司在青岛啤酒的股权将增加至27%。青岛市国资委仍然是青岛啤酒的最大股东，持有30.6%的股份。AB公司成为青岛啤酒最大的非政府股东，与青岛啤酒的第一大股东青岛国资委所持有的股份相差仅仅是3.6%。虽然，按照双方的协议规定，AB公司对其中7%的股权只保留收益权，并将表决权以信托的方式授权于青岛国资委行使。即AB公司拥有青啤20%股权的表决权和27%股权的收益权，青岛国资委拥有青啤37.6%股权的表决权。但由于增加了股权持有比例，AB公司将提名一位新的董事加入青岛啤酒董事会，这样AB公司在青岛啤酒董事会中将拥有2个席位，AB在青岛啤酒中的话语权明显增大。 与此同时，AB旗下的百威（武汉）国际啤酒有限公司展开了新的市场拓展攻势：经历数次扩建，目前百威武汉工厂的年产能已达到1995年建厂初期的六倍多。截止2004年底，这一数字是32万吨，而百威的计划是到2005年底结束时，这一数字将再次提升至40万吨。 百威的另一个计划是，百威将在东北建第二个生产基地，并将大规模开辟东北市场，而这个计划自然也倚重于哈尔滨啤酒。众所周知，去年下半年，AB曾以51亿港元的天价，击败对手全球第二大啤酒商南非SAB公司，在香港股市上全面收购了哈啤（哈尔滨啤酒集团有限公司）99.66的股权，将这个在中国排名前五位的啤酒品牌收入麾下，引起业内轩然大波。 “为谋求全球增长，安海斯-布希公司制定了两大相辅相成的目标：一是提升百威品牌在国际高级啤酒领域中的领先地位。二是在啤酒销量出色、利润增长看好的市场中，投资拥有畅销啤酒品牌的领先地方啤酒酿造企业。” 尽管AB公司在中国的唯一发言人、百威（武汉）国际啤酒有限公司董事长程业仁始终保持缄默的态度，但谁不会轻易否定这样的思考：在中国啤酒市场上沉浸十年之久的AB已经彻底“跳了出来”，确立了从由单纯销售百威一个高档品牌转为以中档或主流啤酒为主的新的竞争战略，并在品牌策略和营销策略上形成了金三角攻势：百威（高档）、青岛（主流化）与哈尔滨啤酒（大众化）。 AB在中国啤酒业的三条战线上已经全线出击，上下通吃的雄心和梦想表露无疑。AB之所以如此，一种合理的分析是，目前的中国啤酒业的主要优势还是体现在主流化到大众化这块，而高档市场虽然利润丰厚，但毕竟是高处不胜寒。AB进入中国十年，基本上是靠自有高档品牌百威来打天下。虽然在2001年，百威已发展成为中国销售额最高的外资啤酒品牌，占据了国内高档啤酒市场近50的份额。但产销量也不过30多万吨，即使算上新近的计划达到40万吨，在全国的啤酒产销量中也占微不足道的一小部分。 其实，AB的如意算盘打的蛮好。因为无论是哈尔滨啤酒，还是青岛啤酒，所拥有的百年品牌优势和主流化、大众化营销渠道，都是AB实现中国新梦想的必不可缺少的重要支持。如此，也就不难理解AB为何当初以溢价方式俘获哈尔滨啤酒，更不难理解AB为何处心竭虑地成为青岛啤酒最大的非政府股东了。 AB在其传给媒体的公关资料中，明确有这样一段话：“2004年，安海斯-布希公司收购哈尔滨啤酒集团有限公司。作为国内第四大啤酒酿造企业，哈尔滨啤酒集团有限公司在东北地区占据了领先地位，旗下拥有畅销啤酒品牌哈尔滨啤酒。通过收购，安海斯-布希公司、青岛啤酒和哈尔滨啤酒为结合三方优势、共谋未来增长创造了大好良机。” 但AB的实现野心的步伐并没有停止。一方面，AB继续着自己的并购扩张计划。无论是重庆啤酒集团领军人物华正兴，还是河南金星啤酒集团总经理王智，或者是金威啤酒董事局主席叶旭全都不无坦言地对我及我的同事表示，“AB曾找过我们”。而第二军团中的有的企业还在与AB“继续谈判中”。 另一方面，善于资本运作和品牌经营的AB公司对青岛啤酒并不排除有进一步动作的可能。按照中国会计准则计算，2004年度青岛啤酒实现主营业务收入86.2亿元，同比增长14.82%；实现净利润2.8亿元，同比增长10.18%；出口仍占全国啤酒出口总量的50%以上。青岛啤酒种种的优势，想必对于急于称霸通吃的AB来说，显然不会不利用。而问题是，虽然AB进入中国已经有十年之久，但它在本土化这个方面一直被业内人士所诟病，认为“没有本土化战略”。如果的确如此的话，AB显然不会轻易放弃对青岛啤酒话语权的争夺，而实现的前提也首先是实现控股权。对于惯于资本运作的AB来说，仅仅与大股东相差3.6%的股权，何愁不能通过资本市场上来解决呢？ 但悬念也由此而生：如果AB真的能一举拿下青岛啤酒，从规模气势和全国市场布局角度上讲，AB将获取无人能比拟的优势，中国啤酒业的格局也将因此而发生翻天覆地的变化。如果AB实现了对青岛啤酒的控制权，对于AB来说，迈向啤酒业霸主位置的路也刚刚是一小步，因为，它将面临诸多的难题需要解决。 正如下面国内啤酒业巨头企业领军人物们所言，“AB通吃并不容易”： 李福成：现在AB（百威）模型已经出来了，就是希望上下通吃，只是没有宣布而已。 叶旭全：2002年百威曾想入股金威，说怎么谈都行，价格没有问题，也不介入管理，但我一眼就看出了它想吞并中国啤酒行业。说到AB通吃，我觉得它肯定水土不服，品牌、营销整合不是那么容易的，有钱也许会成功。在我退休之内我想（AB）不会（成功）。收购的成功不取决于收购成本的多少，而是取决于企业文化能否成功覆盖。 华正兴：AB当时也找上门来，我们也跟它谈，了解情况，但当时它和很多家在谈，我们就没有选择它。我也注意到了AB通吃的动向，中国企业应该注意这个问题，在合作中要慎重考虑这个问题。 王群：AB这样做也是一种竞争方式,但它能不能操作的了，还得等等看。因为，整合是个大问题,是在整合中在细分市场中把品牌做大，还是继续不整合，还不好说。如果总量你是第一,但走到哪里你都并不是真正第一，这样的话，你就不算通吃。 全球主席的傲慢与英博的“红盖头” 一直在全球排名第一的AB，在2004年却被一家名字叫英博的企业迎头赶上，坐上第一的位置。英博的原名是英特布鲁啤酒集团，是家比利时老牌啤酒酿造商，起源最早可以追溯到1366年的比利时啤酒厂，是比利时著名的上市公司，同样擅舞资本长袖。2004年上半年，它与巴西美洲饮料公司通过易股和交换资产的方式实行联合，一举成为啤酒产量居世界第一位的跨国集团公司。如今，这家如恐龙般的啤酒企业，同AB一样有着雄心壮志，开始从幕后走向台前。 “我最高的梦想是把英博在中国的啤酒市场做到最大最强，希望能成为向中国青岛啤酒集团、华润雪花啤酒集团那样大的企业”，丁凯，英博中国区负责人，在5月12日接受我专访时如是说。他预测，将来中国的啤酒业会出现五个大型的啤酒集团，他希望英博中国能成为其中一员，并使英博中国啤酒产量能以每年10%的速度发展。 丁凯说这番话的时候，英博在中国的业绩表现的确让人不可小视。根据有关统计数据显示，截止到目前，英博中国旗下共有18家啤酒厂，在中国啤酒行业的产能规模达到300万吨，市场份额在10%左右，主要业务范围遍及中国浙江、广东、湖北、湖南、江苏和山东六大省，而旗下产品覆盖全国28个省市区域。英博中国位列中国啤酒行业第三位。排在它前面的是青岛啤酒和华润雪花啤酒，市场份额分别在12%和11%。 此前，英博是以英特布鲁的名字出现在中国啤酒市场上的，先是给予珠江啤酒集团技术等方面的支持。在中国沉浸多年之后，英博感觉到大举进军中国啤酒市场的机会来了，于是展开了一系列令人眼花缭乱的中国扩张的步伐：1998年，英特布鲁进军中国啤酒市场，收购南京啤酒厂和金陵啤酒厂。2002年，英特布鲁又相继收购了宁波开开啤酒70%的股权和珠江啤酒24%的股权。2004年9月底，英特布鲁完成对马来西亚金狮在华业务的全面收购。2004年6月，英特布鲁以5320万美元收购浙江石梁酒业股份有限公司70%股权。 英博中国的扩张步伐并没有到此为止。“我们一直在观察和研究啤酒业新的机会，如果这种机会有助于帮助我们成为第一或第二，我们就会考虑通过并购或者是战略合作的方式来抓住机会”，丁凯直言不讳地对记者说，“虽然我们现在重要的任务是把目前的业务做得更好，并使每个企业都能成为当地区域市场上的第一或第二”。 对于英博为何不与珠江啤酒集团展开更深度的合作，比如控股珠江啤酒这个敏感问题，丁凯笑着说，“你们都知道，珠江啤酒现在正在上市过程中，现在改动股份是不可以的”。 按照丁凯的说法，英博在中国实施合作的首要选择方式是控股，因为这样有利于英博中国业务的发展，并具有责任心。所以，他对记者表示：“目前很难说英博是否会去怎么和珠江啤酒合作，但如果有合适机会，我们会考虑的。” 英博中国正在酝酿两个计划：一个是借助收购的渠道让“贝克”啤酒重返中国，而另一个计划是将国际知名啤酒品牌“时代”也引进中国。 很显然，这个啤酒大亨的中国整霸之路同样是刚刚掀起了“红盖头”。但英博中国要想实现自己远大的目标，必须至少面临三个问题：是否有效整合了？是否真正本土化了？是否有足够的资源比如人才等来持业务的迅猛发展？ 万里长征第一步。英博中国的争霸路依然很长。 一个多月后，我又在上海有幸见到了英博全球主席Pierre-JeanEveraert先生。 6月9日，上海浦东香格里拉饭店大厅咖啡厅，Pierre-JeanEveraert先生一边抽着高档的雪茄，一边不时地爽朗地笑着。他说：“我们的目标就是每进入中国一个省，就要把业务做成第一。我想，我们在中国要么做第一，要么做第二，我们的目标里没有第三。” Pierre-JeanEveraert是应中比商务论坛组委会的邀请来到中国的。在6月9日于上海召开的中比商务论坛上，Pierre-JeanEveraert向与会者就英博集团在中国业务的成功发展做了主要演讲。同时，在这次论坛上，PierreJeanEveraert和比利时最高权威国王Albert二世共同宣布了“英特布鲁中国已正式更名为英博中国”这一消息。 “我不想谈我们主要的竞争对手如何如何，因为现在谈是不合适的”，Pierre-JeanEveraert重重地抽了一口烟，吐出了绵绵的烟圈后接着说：“无论是AB也好，还是SAB-Miller也好，都有自己的发展模式、战略理念，但我清楚我们的战略是清晰的，而且最重要的是我们永远走在竞争对手前面。这样，就足够了。” 是啊。2004年8月27日，由全球第三大啤酒酿造商英特布鲁和巴西酿造巨头美洲饮料集团合并创立，一举超过老牌的啤酒酿造商AB和SAB-Miller，成为世界销量第一大啤酒酿造商，占有全球13%的市场份额，并且在超过二十个主要的啤酒市场居第一或第二位，远远超过了其他啤酒制造商。 “我们主要是通过并购的手段来取得这个成绩的”，Pierre-JeanEveraert骄傲地说着。1987年比利时两家最大的啤酒酿造商位于Leuven的Artois和位于Jupille的Piedboeuf，合并创立了公司，即英博的前身。之后，英博在比利时展开了一连串的收购活动，包括Hoegaarden。1991年，英博完全取得了在比利时啤酒市场的霸主地位后，向外开始扩张，1995年在收购加拿大Labbatt之后收购了Hungary，1999年又和俄罗斯的Sun合作成立了合资公司。2000年12月，英博股票首次公开发行上市，而在这一年以及之后，英博又接连把英国的Bass、德国的Diebels等啤酒公司并购自己旗下。 根据英博集团提供的资料，英博集团旗下有三大全球知名品牌：StellaArtois、Beck(即贝克啤酒)和Brahma。其中，StellaArtois目前已经是全球前五大国际啤酒品牌之一，销往80多个国家，而国人所熟悉的贝克啤酒已经成为最大的国际品牌，销往120多个国家。 Pierre-JeanEveraert对我表示，英博的战略是“从最大到最强到最好”，通过卓越的销售、推广策略和分销能力在环节的每一联系点取胜，发展世界级的生产效率和经营生产力，并最终以目标性的外部发展策略，让公司在发达的市场加强已有地位，同时继续努力赢得高速增长的市场，“比如中国”，Pierre-JeanEveraert重重地强调了这几个字。 他说：“英博不会放弃在中国任何合适的并购和发展机会，当然，我们第一选择的还是控股方式，如果合作伙伴比较不错，我们也可以选择合作的方式。” “虽然我们在中国已经有几十个啤酒品牌，但我们还没有发展全国性品牌的打算”，ierre-JeanEveraert直言不讳地表示，“我才不想做可口可乐呢！毕竟中国很大，人口也很多，地域性特点明显，消费者有不同的品牌需求，只要是消费者所喜欢的，我们就生产就销售。” “不过，如果我们真的能有一个全国性品牌，那我也所乐于看到的，因为，在中国的全国性品牌，我想那也肯定就能是个全球性品牌了，中国太大了！”在Pierre-JeanEveraert看来，对于英博来说，在中国啤酒市场的开拓无疑是最重要的，“谁能早取得先机谁就能有取得成功的把握”。 说到英博能否在中国取得成功，他才显示出一丝为难的表情，“这是一个很难回答的问题，因为，衡量成功的标准很多”，但在他看来，要想取得最后的胜利，主要看三点：啤酒的质量、人才和能否有钱可赚、赚多少钱。 “我既做过菲利浦公司总裁，也做过工程师和教授，无论是高科技公司也好，还是传统产业公司也好，最重要的就是要对自己的事业有信心！”Pierre-JeanEveraert的笑容多少给人一种公关的味道。这位全球最大的啤酒酿造商的全球主席，所特有的傲慢表情总让我想起西方贵族的奢华和不实。给这种奢华和不实是否也会冥冥之中牵引着英博中国的未来呢？ 日企的坚守 话还得从2000年说起。 那个年头，是中国啤酒市场最火最热闹的一年，先是青岛啤酒收购上海嘉士伯和各地的小啤酒厂，成就了“并购整合啤酒市场急先锋”的光环；接着华润啤酒投出近百亿，要悄悄作成行业老大；再接着青啤主动出击，将战火烧到燕啤的老巢北京和华润啤酒的东北根据地。面对如此之势，国内其它一些较大的啤酒集团也不甘示弱，竟相亮出底牌：珠江啤酒的纯生概念、重庆啤酒和蓝剑啤酒的西部大开发的热潮虽然在上个世纪末，中国啤酒市场出现了外资集体大逃亡的现象，而国内一些知名的大啤酒集团乘机掀起并购热潮试图把企业愈做愈大，但是这些啤酒集团并没有摆脱来自外国啤酒冲击的阴影和潜在的威胁。一个事实是，在英国巴斯、香港中策等大牌外资企业纷纷撤出中国市场的同时，日本啤酒企业却一反常态，热火朝天地大举进军中国。 当时，日本三大啤酒集团麒麟、朝日与三得利均已经在中国或设厂或合资，并深深地扎下了根。日本最大的啤酒集团麒麟啤酒公司1996年在广东成立合资公司，用不到三年的光景就使产销量达到6200公升。日本第二大啤酒集团朝日啤酒公司，则在烟台、泉州、杭州与深圳等地合资设厂，其生产的“超级干啤”销售状况良好，主要集中在北京、上海、大连、深圳等8个沿海城市销售。至于三得利啤酒公司更是业绩非凡。该公司自1996年开始在我国上海生产销售，仅用四年就获得了30%以上的市场份额。1999年在中国的销售额更达到亿日元，一跃成为上海销路最好的外国啤酒品牌。而在江苏的啤酒公司也表现不俗，早在1998年就实现销售收入2.01亿，产销量、销售收入和利润均居全省同行业榜首。当时还是上海三得利啤酒公司的副总经理陈启刚则有一种观点：不要很狭隘地把啤酒安个“国籍”，也不要认为外资啤酒全部从中国啤酒市场溃败而逃了。现在是开放的时代，市场也是如此。部分外资从中国撤走，而又有部分外资还在坚持并势力渐强，这实际上都是“市场竞争的必然结果，不要大惊小怪”。 其实，早在2000年6月1日，原烟台中策啤酒有限公司变更为烟台啤酒朝日有限公司之时，就有业内人士评论说：“日本啤酒企业反扑中国市场的高潮已经到来。”因为，有消息说三得利要做长江三角洲的行业“小老大”，而一向雄心勃勃的朝日啤酒更是欲做全中国的行业霸主。 事实上，此言非虚。5年后的2005年，我再次走访上海啤酒市场和日本三得利啤酒的时候，惊