高级人力资源管理师基础部分指南.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,高级人力资源管理师培训,高级人力资源管理师培训,讲师,:,李明,自我介绍,李明,交大管理硕士毕业，副教授,十五年人力资源企业工作经验，曾在国营、民营和外资企业负责过人力资源方面工作。发表十余篇人力资源论文,多家咨询公司培训师和咨询师,主持和参与多个人力资源咨询项目,.,现在在高校教授人力资源专业。,陕西省劳动技能鉴定中心人力资源专家评委,联系电话：,13991929619,电子信箱：,mingli2006,培训内容,导论 人力资源管理概述,第一章工作分析与胜任特征评估,第二章人力资源规划,人力资源管理概述,第一节战略性人力资源管理,第二节高级人力资源管理者的任务,第一节 战略性人力资源管理,一、战略的概念,企业实现目标的过程。分为企业整体战略、事业战略、功能战略。,二、战略性人力资源管理：,1,）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；,2,）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；,3,）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。,三、人力资源管理的战略整合：,1,、战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。,2,、人力资源管理具有一种整合机制，通过整合内外部人力资源的各项功能，达到人力资源管理目标。,战略人力资源是人力资源工作聚集的过程，确定目标。,人力资源战略是如何完成人力资源目标的过程。,四、人力资源管理的,5P,模式：人力资源哲学（,Philosophy,）、人力资源政策（,Policies,）、人力资源规划,(Programs),、人力资源职能（,Practices,）、人力资源流程（,processes,）。,从宏观到微观，从概括和具体，建立基本框架，各层次、职能之间的整合关系。,五、企业不同发展阶段的人力资源管理,处在不同发展阶段的企业环境和目标不一样，人力资源需求不一样，人力资源管理重点不一样。,第一节 战略性人力资源管理,管理手段随企业环境变化而变化。管理无定式，适应为原则,第二节 高级人力资源管理者的任务,一、人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过,组建一支企业发展所需的员工队伍,和,造就一种激发员工动力的新型的管理机制,，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,职位评价,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,权力分配：分权的机制与分权手册,薪酬分配：分享报酬体系的建立；两金工程（,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）；报酬的内在结构与差异；确定富有竞争力的报酬水平,机会分配：晋升制度,价值源泉,二、高级人力资源管理者的角色和任务：,1,、新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。,2,、部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。,第二节 高级人力资源管理者的任务,3,、高级人力资源管理者与其他管理人员合作职责：,1,）战略伙伴；,2,）流程专家；,3,）精通业务；,4,）变革管理；,5,）员工的支持者；,6,）人力资源管理的支持者；,7,）可信任者。,第二节 高级人力资源管理者的任务,4,、高级人力资源管理者工作角色定位：,1,）计划者；,2,）立法者；,3,）催化者；,4,）咨询员；,5,）经营战略伙伴；,6,）监督员；,7,）服务员。,第一章工作分析与胜任特征评估,第一节工作分析,第二节胜任特征评估,第一节 工作分析,一、工作分析定义：,工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。,职位的主要信息（,6W1H,）：,1,、,who,工作的责任者是谁？,2.for whom,工作的服务和汇报对象是谁？,3.why,为什么要做该项工作？,4.what,工作是什么？,5.where,工作的地点在哪里？,6.when,工作的时间期限？,7.how,完成工作所使用的方法和程序？,二、工作分析的过程：,1,）确定目的；,2,）收集信息；,3,）选择职位；,4,）进行分析；,5,）核对信息；,6,）撰写说明书。,第一节 工作分析,三、工作分析方法：,1,）现场观察法；,2,）工作日志法；,3,）访谈法；,4,）问卷法；,5,）综合分析法。,岗位说明书的格式,例：,根据,公司人力资源发展战略及需要,，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，,优化人力资源的配置，合理使用人才,，,组织实施人力资源管理的日常工作，,为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障,岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同,，可繁可简,用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述,用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级,岗位描述,-,岗位说明书的格式（续）,用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求,未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重,考虑以下因素：,从事该工作所必备的最低要求,胜任该工作的新员工的资历,从事该岗位所有员工的通用标准,关键业绩指标：,任职要求：,本岗位履行职责所依据的主要流程文件、操作规范、规章制度或指令等：,起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认,四、常用工作分析问卷：,1,、职位分析问卷（,PAQ,），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职位分析系统。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，应用范围拓展到人员选拔、培训等领域,。,a),构成（,6,个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。,b),优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。,c),缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。,d),适用范围：技术和半技术性工作,第一节 工作分析,类 别,内 容,例 子,工作元素数目,信息输入,员工在工作中从何处得到信息，如何得到,如何获得文字和视觉信息,35,思考过程,在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理,解决问题的推理难度,14,工作产出,工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备,使用键盘式仪器、装配线,49,人际关系,工作中与哪些有关人员有关系,指导他人或与公众、顾客接触,36,工作环境,工作中自然环境与社会环境是什么,是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作,19,其他特征,与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么,工作时间安排、报酬方法、职务要求,41,2,、管理职位描述问卷法,（,MPDQ,）,指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是是一种注重工作行为内容研究的技术方法，对管理者的工作进行定量化测试 的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征,。,9,个方面评价管理工作进行评定：,人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。,第一节 工作分析,指导语：,第一步,评定重要性,指出每项活动对你职位的重要性程度，然后按照,0,4,记分，写在每个项目后面的空白处。记住，考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度和发生次数的多少。,维度：控制,审阅提交计划以和组织的目标和策略保持一致,追踪并调整工作活动的进度，以保证按时完成目标或合同,为项目、计划和工作活动制定阶段目标、最后期限，并将职责分派到人,监督产品的质量或者服务效率,对部门的发展和效率设计评估标准,在计划、项目结束后，评估其结果并记录在案,至少每个月分析一次工作成效,分析工作报告,控制产品或服务的质量,监督下属完成部门目标的工作进程,监督在不同地区的部门的工作进程，并调整它们的活动以达到完成组织目标的要求,解释并执行组织的安全条例,第二步,评论,在下面的空白处写下来你认为该维度中还应包括的其他工作：,第一节工作分析,三、通用工作分析问卷（,CMQ,）,CMQ,通用工作分析问卷是现在比较流行的标准化工作问卷之一。该问卷从如下,13,个方面对职位进行评定。,接受管理和实施管理：该职位接受哪些职位的管理，应对哪些职位进行管理。,知识和技能：完成该职位的工作，需要具备哪些知识和技能。,语言的运用：该职位对语言有哪些特殊要求。,利用视觉信息或其他感觉信息：在工作中，利用视觉信息（如图片）和其他感觉信息（听觉）的情况。,管理和业务决策：在哪些方面参与决策，决策的权限有多大。,内部联系：与单位内部哪些人员有联系。,外部联系：与单位外部哪些人员有联系。,支持或发起会议：主持或发起的会议有哪些。,参与会议：经常参加哪些会议。,体力活动：工作中需要哪些体力活动。,设备：机械和工作的使用：需要使用哪些设备、机械和工具。,环境条件：工作的环境条件如何，这些环境条件对任职者是否有危害。,其他特征：与工作有关的其他一些特征。,通用工作分析问卷的具体评定方式示例图,您进行这种决策的频率是多少？（选择最佳的答案）,您在制订决策中起什么样的作用？,（选择最具代表性的答案）,1.,从不间断到每小时一次,1.,我对决策具有最终决定权,2.,从几小时一次到每天一次,2.,通常我做出决策，上级不作改变,3.,从几天一次到每星期一次,3.,我做出决策，但需要上级的批准,4.,从几星期一次到每月一次,4.,我向决策制订者提供决策建议,5.,从几个月一次到每年一次,5.,我向决策制订者提供有关信息,第一节工作分析,4,、功能性工作分析（,FJA,）关注工作过程,而不是工作结果。工作者功能是指确定与工作者相关系的信息、人和事之间的活动。,这些活动如下表：每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。,功能性工作分析（,FJA,）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。这种方法的关键之处在于其系 统性，从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。,功能性职位等级分析表,第一节工作分析,5,、采用,O*NET,问卷对特定职位进行问卷调查，多使用于职位的技术标准比较复杂，需要了解更为深入的信息。这种调查还可以帮助调查单位建立岗位责任说明书。确定的主要信息包括职位目的、职位关系、职位应负责任、工作环境、工作任务的主要特征以及从事该职位工作所必备的知识、技能、能力和其他人格特性（,KSAO,）的要求。,O*NET,工作分析问卷主要包括五个子问卷，工作知识问卷、工作技能问卷、工作活动问卷、工作能力问卷和工作风格问卷。,第二节 胜任特征评估,胜任特征,：指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越表现者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。,一个外交官甄选的案例,美国外事局甄选驻外联络官，发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低,由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目,在该项目中，麦克里兰 博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的,FSIO,人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈法（,Behavioral Event Interview,）,最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测,FSIO,的工作业绩，而一些潜在的、深层次的心理特征影响着,FSIO,的工作业绩，并总结出决定,FSIO,的工作业绩的三种核心测量指标,跨文化的人际敏感性,（人际理解）,对他人的积极期望,（影响能力）,快速进入当地政治网络,（组织理解）,该项目结束后，麦克里兰 博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型（,Competency Model,）方法,大卫,.,麦克里兰：奠基人,动机测量方法,能力素质模型方法,胜任特征与行为分层原因,胜任特征,是在特定的企业内，通过对其优秀杰出绩效群体和一般普通绩效群体进行行为事件访谈（,BEI,），再根据,胜任特征,辞典编码技术进行关键事件和区分性行为过滤，最终得到,能区分,优秀,和,一般,绩效人员,的核心行为特征,这些核心行为特征的集合，分门归类用一些关键指标表示（这些关键指标根据深层稳定的个人内在动机而设定）；同时每一个指标上的行为特征根据行为难度和强度分为不同难度的层级，分别进行定义,综合反映这些核心指标和分层定义的集合，我们称之为,“,胜任特征,”,外在行为,内在动机,行为原因分层模型（冰山理论）,胜任特征,胜任特征模型建立核心指导思想,在现有人员中选取优秀组和一般组两组人。通过收集优秀者和一般者的行为细节并加以对比，能够较为准确地发现组织所需要的,“,成功因素,”,，并据此搭建组织的能力素质模型。,优秀组,行为二,X,X,X,X,X,X,X,X,X,行为一,X,X,X,X,X,X,X,X,X,行为三,X,X,X,X,X,X,X,X,X,行为四,X,X,X,X,X,X,X,X,X,一般组,行为二,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,行为一,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,行为三,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,行为四,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,Y,胜任特征辞典的成型,内在动机,成就驱动力,亲和驱动力,影响驱动力,外在行为,成就行为模式,亲和行为模式,影响行为模式,成就导向,团队合作,影响能力,组织文化认同,客户服务导向,培养人才,组织理解,自信心,责任心,结交能力,把握未来,专业性,监控能力,适应调整,搜集信息,归纳思维,演绎思维,战略导向,人际理解,胜任特征模型指标及分层定义,第一层级,第六层级,第五层级,第四层级,第三层级,第二层级,（有意愿）,（有标准）,分析本益,挑战目标,制定标准,表达意愿,平衡风险,改善绩效,（有行动）,（搞标准）,（多快好省）,（承担结果）,成就驱动力,成就行为模式,成就导向,第一层级,第六层级,第五层级,第四层级,第三层级,第二层级,（有意愿）,（一种论据）,巧借力法,对症下药,直来直去,影响意愿,大师手段,简单多元,（几种论据）,（适应对方）,（善用他人）,（利益联盟）,影响驱动力,影响行为模式,影响能力,职位说明书与胜任特征的各自侧重点,工作报酬,人力资源规划,招聘选拔,绩效考核,员工培训,职业生涯设计,工会关系,规范,管理,安全健康,薪酬激励,考核评价,招聘录用,选拔调用,人才储备队伍,培训发展,人才战略,组织保持竞争力所需要达到的人力资源的,高质量,标准,组织进行规范管理所需要达到的对岗位的明确规范,偏重于对,岗位要求,的分析,偏重于对岗位中,优秀人员,的分析,职位说明书,胜任特征,以职位说明书为标准能保证人员合格，为合格标准,以胜任特征为标准能保证人员优秀，为优秀标准,一、研究的三种思路：,1,）差异心理学研究；,2,）教育和行为学研究；,3,）工业与组织心理学研究。,二、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。,三、胜任特征的种类：,1,）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；,2,）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；,四、胜任特征模型的建构胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。,步骤,:,定义绩效标准,确定效标样本,获得效标样本有关的数据资料,分析数据资料并建立胜任特征模型,验证胜任特征模型,第二节 胜任特征评估,示例：行为事件访谈和编码,背景：前任经理跳槽，成为自己强有力的对手，并开始大规模对本公司进行“挖角”,绩效结果：走了,80,多个，回来了,50,多个，还把竞争对手的人带回来了一些。,主动性（当机立断）,责任心（承担责任）,归纳思维（分门别类，化繁为简，能从凌乱的信息中形成模式化的分类）,材料,1:,材料,2:,由被访谈人（经理）所表现的行为：,事后，看，导致今天出现这种局面，我首先作为公司的负责人，我应该承担主要责任，在座各位职能部门经理，你们也应该承担你们所在岗位一个职能，你应该承担责任，面对这种情况，我们觉得现在怎么去处理这个问题。首先，我们没有把责任推卸，不是说把这些问题完全推卸给竞争对手，推卸到那些人。不推。绝对不推，我一直灌输告诉他们，凡事要问自己，你自己做得怎么样？出现了问题以后不要找客观原因。首先要从主观找原因，你在这方面犯什么错，所以说呢，我就跟他们谈，研究这个事情以后，他们觉得各自，因为我带头检讨，谈起工作的失误，由各部门自己也在这过程中也引起他们的，也在自我检讨,因为我是这样想的，因为他们，因为我发现这里边有三类人，要走的有三类人。第一，这类人是以一小撮，这些人，对公司怀有极度的一种怨气，因为他们在公司的利益受到损失，他是铁杆，铁杆要走的，但是这些人只是少数，这是一类人。第二类人，是纯粹出于一种利益驱动，因为那边有那么多好处,陆陆续续的回来。而且回来的还把竞争对手他们的基本的又带了一部分回来，,而且到了三个月时间的时候，我就一样的选择，我后来就告诉他们，选择是有期限的。,后来选择就是有条件的了。他差不多的时候我就开始谈了，我们公司不是客栈，想来就来，想走就走啊。这时候，因为他们比较了，我知道他们了解他们的情况，因为他们本身的动机就不是真正的企业行为。,这时候，要抓紧时机，这时候就下了一个通令。比如说，,1,月份他们走的，,4,月,30,号之前，只要这些人能回来，原来在公司的一切利益，级别保留。,是啊！,30,号以后不回来，从此公司永远不予录取。下个通知。,编码：,材料,3:,监控能力（给压力）,宽容豁达行为分层模式在该指标下的具体定义,指标分层定义：,唯我正确：在工作中，认为只有自己的创意和想法是正确的。不考虑客户的想法或其他配合人员的配合难度。当别人提出不同意见时，还没等完全理解对方的意思就开始反驳。,开放心态：尊重他人的权利，即使他人比自己职位或权力低（例如：给予平等的发言机会，在需要采纳他的想法时，征求他的同意）。在对于工作意见的交谈中，倾听他人的想法后再发表自己的意见。在方案设计中，对别人提出的改善建议甚至反对意见，肯定别人比自己好的方面，并能将好的方面结合在自己的工作方法中。从同事、客户或朋友身上看到自己可以学习和汲取的优点。,博采众长：当别人不表述自己的意见时，采取各种方式使得别人开口表达自己观点和看法。从竞争对手或敌人身上看到自己可以学习和汲取的优点。,在各类非专业领域中触类旁通，悟通在专业领域的关键问题。,在工作中集中各人智慧，从多角度（客户、内部配合人员、外部配合人员）分析和解决问题，使得多方要求和潜在需求得到满足。,指标核心定义：,宽容豁达：,在不降低工作要求和标准的前提下，对人采取开放和宽容的态度。在交谈中，能够先倾听别人的想法后再发表自己的意见。在方案设计中，比较和采取与自己不同意见的人所提出的建议，结合在自己的设计中。多角度看待和解决问题。,第一级的典型特征是自己,不主动,去理解和考虑他人。,第二级的典型特征是开始去理解和考虑他人，但是是在,机会出现之后,。,第三级的典型特征是即使是没有机会或者是负面的机会，还是,主动创造机会,去理解和考虑他人。,行为判断尺度和依据：,五、获取胜任特征数据资料的主要方法,1,）专家小组讨论和问卷调查,2,）行为事件访谈法,六、胜任特征模型在人力资源中的应用,第二节 胜任特征评估,行为事件访谈提纲,1.,介绍和解释：介绍自己，说明访谈的目的与形式。,比如：“如果你同意，我们将进行录音，这样我可以把注意力集中在和你的交谈上，而不必忙着做笔记。”“你所说的任何事我们都会保密，不征得你的同意，我们不会告诉别人。”,2.,了解工作职责：让被访谈者描述他最重要的工作任务及其职责。,比如：“你目前工作岗位的名称是什么？”“工作上你向谁报告？”“谁要向你报告？”“你工作的主要任务和职责是什么？”“上周星期一和星期二你在做什么？”,3.,采集行为事件：,23,个成功的事例，,23,个失败的事例。,所谓行为事件，是指被评价者在岗位上经历过的与工作有关的典型或关键事件（可以是成功事例，也可以是失败事例）。这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者“讲故事”，采集,36,个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料，一般包括,23,个成功事例，以及,23,个失败的例子。,4.,描述工作所需胜任素质：描述从事目前的工作所必须的能力及个性特点。,比如：“你认为做这一工作的人需要什么样的条件？”“如果现在要你雇用一名职员来做这一工作，你期待他具备什么样的能力？”,5.,结论摘录：从访谈中摘录重要的事件及心得。,摘录的访谈资料需包括以下几个部分：,（,1,）任务和职责的介绍与说明。记录被访者的姓名、工作职位、工作职责等信息。（,2,）行为事件。（,3,）素质特征。由行为事件中总结出来的相应职位的素质特质。（,4,）简要解释。包括访谈的主题，访问者的印象、意见以及暂时性的结论等。这些资料有助于后面对行为事件的分析和胜任素质的归纳。,专题（家）小组讨论,讨论目的：,能力素质介绍,文化、价值观及其与人员能力素质的关系,定义工作职责,定义每项工作职责对应的工作任务,定义工作结果,识别导致优秀绩效的具体行为模式,组织结构,产品服务,实施过程：,能力素质模型,是对目标岗位的人群进行深入分析，了解其岗位要求、工作任务、以及产生优秀的业绩所需要的个人条件，也就是能力素质要素。,界定一系列支持公司的发展战略和文化价值，与出色的绩效直接挂钩的能力要素。,实质上它是一种,行为事件访谈的群体版本,。,结果示例：,第二章人力资源规划,第一节组织战略与人力资源战略,第二节组织设计,第三节企业人力资源管理制度规划,第四节审核人力资源管理费用预算,美国墨菲汽车公司的战略,一、企业使命,广义的使命,在世界范围内向人们提供交通工具。狭义的使命,在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。,二、企业目标,1.,在,19881993,年期间公司的年均内部报酬率由,12%,达到,16%,。,2.,到,1990,年底公司在世界汽车市场的占有率居第一位。,3.,到,1995,年国内小汽车和卡车的市场占有率增加,8%,。,4.,到,1995,年单位成本下降,4%,。,三、企业战略,1.,通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。,2.,实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化以降低原材料消耗和生产成本。,3.,与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。,四、企业政策,1.,加强研究与开发以降低成本提高汽车的效率与安全性。,2.,提高公司各层次和各地制造厂的效率。奖励优秀职工、解聘效率低的职工和管理人员，或令其退休。,3.,加强安全、省油型汽车的制造并使其质量与头号竞争者的产品相媲美。,4.,注重国际市场，积极参与国际竞争。五、战略实施（一）战略实施方案,1.,在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。,2.,与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。,3.,购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。,4.,为降低制造成本，到,1995,年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。,5.,到,1995,年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。,第一节 组织战略与人力资源管理,目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。,使命是组织的陈述，即存在的理由；,目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；,战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。,组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。,企业竞争力的概念？,企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。具有价值性、独特性、延续性。,企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。,从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。,一、两种企业竞争战略的对比分析,(,以技术或人作为竞争来源,),技术开发型竞争战略：注重机器设备的更新，依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。人力资源开发型竞争战略：强调人力资源开发，以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。,第一节 组织战略与人力资源管理,二、企业竞争策略的确定,1,）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。,成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。,根据企业获取成本优势的方法不同，把成本领先战略概括为如下几种主要类型：简化产品型成本领先战略；改进设计型成本领先战略；材料节约型成本领先战略；人工费用降低型成本领先战略；生产创新及自动化型成本领先战略；,2,）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。,差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化,.,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。具体形式：产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略、形象差异化战略,第一节 组织战略与人力资源管理,三、企业竞争战略的特点：,外部导向竞争战略：竞争力侧重于企业外部环境的压力,内部导向竞争战略：竞争力侧重于企业内部资源的开发,企业竞争战略应当建立以人力资源为基础的动态资源上,.,四、企业竞争策略的支撑点：,企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。,第一节 组织战略与人力资源管理,五、企业人力资源开发战略和开发策略的制定,1,、制定人力资源开发战略的依据,以现有企业人力资源的数量和质量为基础，对员工自身发展（发展愿望）和素质状况（品质、知识、技能）评估，确定开发战略。,2,、开发策略的制定,建立三个重要基础支持系统,定编定岗定员定额系统,员工绩效管理系统,员工培训与开发系统,第一节 组织战略与人力资源管理,第二节 组织设计,1,、企业战略与组织结构的关系,企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。,体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”原则。,体现三个原则：,1,）以系统为主，以功能为辅的原则；（分工、组织机构类型）,2,）以效率为主，以结构为辅的原则；（协调）,3,）以工作为主，以层次为辅的原则。（管理层次和管理幅度）,二、组织设计与员工行为,组织战略目标实现的关键是组织中的人，组织设计的关键是能否挖掘员工的潜力，调动人的工作积极性。,三、组织设计的内容,主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。,四、组织设计原则,1,）任务与目标明确；,2,）专业分工与协作；,3,）指挥统一；,4,）管理幅度有效；,5,）权责利相结合；,6,）稳定性和适应性相结合；,7,）执行和监督机构分设。,第二节 组织设计,第三节 企业人力资源管理制度规划,一、人力资源管理制度规划的基本要求,1,）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；,2,）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；,3,）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；,4,）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。,5,）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；,6,）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。,二、人力资源管理制度的基本结构,1,、说明建立本项制度的原因、重要性和必要性,2,、对于涉及部门和人员责任和权限作出具体的规定,3,、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤,4,、解释和说明制度设计的依据和理论,5,、详细规定人力资源活动的类别、层次和期限,6,、对管理制度使用的资料和报告提出具体要求,7,、对活动结果应用的原则和要求,8,、对执行部门和人进行表彰和管理,9,、对活动中涉及员工权利义务、程序、办法详细规定,10,、其他有关问题作出必要的说明,第三节 企业人力资源管理制度规划,第四节 审核人力资源管理费用预算,一、审核的基本程序,审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。,1,）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国家政策变化。,2,）审核项目费用预算依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。,二、审核的基本要求,1,）保证人力资源管理费用预算的准确性。工资指导、薪酬市场调查、物价指数。,2,）审核下一年度的人力资源管理费用预算预算过程：准确（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。,3,）预算人力资源管理费用 收入利润成本 算了再干,收入成本利润 干了再算,三、审核人力资源管理部门的费用预算,原则：分头预算、总体控制、个案执行,谢谢大家,