饭店管理理论基础.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第二章 饭店管理理论基础,管理理论的发展,管理的主体,管理的过程,第一节 管理理论的发展概述,泰勒的,科学管理原理,（,1911,）的出版标志着管理学的诞生。,弗雷德里克,温斯洛,泰勒,（,Frederick Winslow Taylor,）,乔治,埃尔顿,梅奥,（,George Elton Myao,）,亚伯拉罕,马斯洛,（,Abraham Maslow,）,道格拉斯,麦格雷戈,（,Douglas McGregor,）,弗雷德里克,赫茨伯格,（,Fredrick Herzberg,）,爱德华兹,戴明,（,W Edwards Deming,）,科学管理理论的开创者是被称为“科学管理”之父的,弗雷德里克,温斯洛,泰勒,（,Frederick Winslow Taylor,）。,今天，在饭店管理实践中，泰勒所提出的这些科学管理原则仍然适用。,泰勒的科学管理理论主要内容有,1,：,工作定额和标准化,能力与工作相适应,差别计件工资制,管理职能独立,一、科学管理理论,二、行为科学理论,行为科学理论始于著名的霍桑试验,（,1924 -1930,）。,心理学家梅奥,（,George Elton Myao,）,对其进行了总结，发展出自己的理论：,工人是社会人，而不是经济人,企业中存在着非正式组织,生产率的提高主要取决于工人的,工作态度以及人际关系,亚伯拉罕,马斯洛,（,Abraham Maslow,）,的贡献：,人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么。只有尚未满足的需要才能影响行为。,人的需要有层次之分,(,从低到高，依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要,),。,只有较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才出现并起到激励作用。,道格拉斯,麦格雷戈（,Douglas McGregor,）的贡献：,X,理论和,Y,理论。,X,理论以否定和悲观的态度看待工人；,Y,理论以积极的态度看待工人，因而更适宜于作为管理实践的基础。,弗雷德里克,赫茨伯格（,Fredrick Herzberg,）的贡献：,双因素理论。,满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。,影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。,二战以来，西方企业界又在行为科学理论的基础上，提出,“,以职工为中心,”,、,“,弹性,”,管理法、,“,参与管理,”,、,“,目标管理,”,、,“,工作内容丰富化,”,等各种新的管理模式。,三、管理科学理论,运筹学逐步成为管理科学理论的基础。,管理科学模型,计算机管理信息系统,管理科学理论的壮大：,日本企业的,“,质量管理,”,理论、,“,精益生产方式,”,理论；美国学者提出的,“,流程再造,”,理论、,“,学习型组织,”,理论、供应链管理理论等。,W Edwards Deming,第二节管理的主体,一、管理的主体与客体,管理是指：,一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能,(,计划、组织、领导和控制,),和利用各种资源,(,原材料、资本品、人员、信息和时间等,),，来更有效率地制订并达到组织目标的活动。,管理的主体是管理活动的实践者，也就是管理者。,管理的客体是管理活动的作用对象。,二、管理者的角色和技能,著名管理学家亨利,明茨伯格,(Henry Mintzberg),认为，,管理者一般扮演三个方面的十种角色：,沟通人际关系：名誉首脑、执行领导、联络人,传递信息：监督者、传播者、发言人,制定决策：企业家、异常骚乱控制者、资源分配者、谈判人,管理者要扮演好这十种角色，就必须拥有三类重要的技能。这三类技能是技术技能、人际技能和概念技能。,不同层次管理者技能的不同要求,第三节管理的过程,一、管理职能,一般认为，所有管理活动的过程都可以分成计划、组织、领导和控制四个管理职能。,不同层次的管理人员花在每项职能上的时间可能有差别。,执行管理职能所需的时间,二、计划,计划包括两个内容：,确定目标、确定实现目标所需的正确行动。,计划的重要性：明确目标、降低风险、便于控制,计划的层次：战略计划、战术计划、作业计划,计划的制定：估量机会、确定目标、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、制定预算,三、组织,（组织设计）,1,、职能型结构,（以职能为导向的组织结构形式）,（,1,）优点,分工合作，提高了专业化的管理水平；,减低了设备和职能人员的重复性；,减轻了高层管理者的责任压力。,（,2,）缺点,各职能部门往往会片面追求本部门的利益；,部门之间缺乏交流合作，矛盾冲突增多；,协调难度增加，完成任务的压力加大；,职能结构难以培养管理通才。,2,、事业部型结构,由事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。,（,1,）优点,使高层管理部门专注于公司的战略决策事务；,各事业部独立经营，充分自主，有利资源的有效整合；,有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级管理通才；,有利于发挥经营者的灵活性和主动性；,提高对市场竞争环境的敏捷适应性。,（,2,）缺点,每个事业部均有完备的职能部门，造成机构重复、管理人员增多和管理成本增高；,各事业部之间的协调难度增加，限制了组织资源的共享，容易出现部门主义倾向。,3,、矩阵型结构,由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。,（,1,）优点,可以获得专业化分工的好处，又可以跨越各职能部门获取所需的各种支持；,不同部门之间的配合和信息交流得到加强；,增强职能人员直接参与项目管理的积极性、责任感和工作热情。,（,2,）缺点,组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争夺取有限资源而发生矛盾；,矛盾协调和处理的组织成本较高；,对项目成员的成熟度要求较高；,新项目内部成员的任务分配不明确、权责不统一等问题可能影响组织效率的发挥。,4,、动态网络型结构,也称作“虚拟组织”，是一种以项目为中心，通过整合若干不同“实体”的核心资源，建立研发、生产、营销等业务合同网，有效发挥各自专长的协作型“虚拟”组织形式。,（,1,）优点,具有更大的柔性，能更好地结合市场需求来整合各项资源；,容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；,组织结构简单、精练，甚至进一步扁平化，效率更高。,（,2,）缺点,可控性太差（由于道德风险和逆向选择性的存在）；,外部合作组织的临时性风险。,四、领导,成功的领导取决于三个要素：领导者、追随者和环境。,美国学者坦嫩鲍姆,（,R.Tannenbaum,）,和施密特,（,W.H.Schmidt,）,在,1958,年提出领导连续统一体模型,美国学者布莱克,（,Blake,）,和穆顿（,Mouton,）,在,1964,年提出管理方格图理论,菲德勒的权变模型,Vroom-Jago,的领导决策模型,时间驱动模型和成长驱动模型,五、控制,（一）控制的基本步骤,步骤一：设定绩效标准。,步骤二：衡量绩效。,步骤三：将衡量绩效与绩效标准进行比较。,步骤四：采取更正行动。,（二）控制的方式,前馈控制,同期控制,反馈控制,