某集团思想建设纲要.docx

名目
第一局部：使命愿景２
1、使命愿景３
2、整体业绩４
3、运行效率４
4、市场地位５
5、资金来源５
6、治理者责任６
7、职员的成就７
第二局部：战略路径８
1、培育长期顾客８
2、发育核心能力８
3、制造商业价值１０
4、掌控要害因素１０
第三局部：组织效率１２
1、华立集团组织结构１２
2、华立集团决策系统１２
3、集团公司职能部门１３
4、母子公司管控模式１３
5、目标治理体系１４
6、财务治理体系１５
7、信息治理体系１５
8、风险治理体系１６
第四局部：激活队伍１７
1、培育组织文化１７
2、落实责任主体１８
3、强化用人标准１９
4、建立考核制度１９
5、完善薪酬体系２０
华立集团思想建设纲要
〔讨论稿〕
通过几十年的奋斗，尤其是通过持续的瞧念更新与组织变更，华立集团在传统的电能表行业取得了巨大的成功。面向今后，华立集团盼瞧到2021年实现经营规模300亿元的目标，将华立建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。为此，华立集团在产品经营的根底上，运用资本经营的杠杆，谋求产业地位，进进产业经营的时期，即所谓“创世界名牌、树百年华立〞。
从“产品经营〞走向“产业经营〞，对华立集团来讲，意味着要实现三大转变，即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有方案经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变；也意味着一系列内部的经营创新与治理变更，这对华立集团是一个严峻的挑战。
面向今后，华立集团在经营和治理的许多方面，亟待全面革新与系统提升。我们必须集中精力，在成功的要害上发力，才能从全然上解脱现实困境，翻开今后之门。我们必须从华立集团今后的使命愿景、可能的战略路径、组织运行效率、以及用人鼓舞等四个层面上做出系统考虑，确立华立集团的价值立场和系统做事原那么，即所谓的思想建设。为此，
本纲要将包括四个局部内容：第一局部：使命愿景；第二局部：战略路径；第三局部：组织效率；第四局部：激活队伍。
第一局部：使命愿景
面向WTO，中国产业界必须完成两个任务才能融进全球经济运行体系，参与国际分工和国际合作。这两项任务确实是根基：完成产业结构重组、发育职业经理人队伍。由此而论，中国产业界在产业结构重组的过程中，存在着大量的“产业经营〞或“资本运作〞的时机和空间。这对华立来讲是千载难逢的时机，我们必须顺应这种大势，确立华立集团的使命愿景。从而使得华立集团能够依靠使命愿景的牵引，顺势而上谋求今后的迅速开展与扩张。同时，我们也应该瞧到，华立集团能否顺应这一潮流，获得高速开展，取决于我们有无足够的勇气，往顺应天道，确立使命；取决于我们能否依靠有效的战略与组织，以及用人鼓舞机制，往集聚优秀人才，发育出有系统考虑能力与综合解决咨询题能力的经营治理者团队。否那么，我们将失往迅速开展的时机，被今后的产业开展大势所湮没、所淘汰。一句话，华立集团必须顺应大势，确立使命，在使命愿景的牵引下，发育优秀的经营治理者团队，往实现我们的使命。
首先我们必须明确我们的使命愿景，然后围绕着使命愿景的具体内涵，确立起我们一系列的价值立场与系统做事原那么，确立起华立集团的公理，确立起各级经营治理者以及全体职员的全然行为标准，从而保证整个集团各部门、各子产业、各职务、各环节的行为和活动能够满足“系统一致性〞的要求，符合华立集团统一的价值立场和系统做事原那么，确保共同的使命愿景的实现。围绕着使命愿景，华立集团的价值立场与系统做事原那么的结构如以如下面图所示：
使命愿景
运行效率
整体业绩
市场地位
资金来源
治理者责任
职员的成就
图一：价值立场与系统做事原那么结构图

1、使命愿景
今后是高度不确定的，我们无法在推测的根底上采取行动，我们只能相信哲人们的讲法：“推测今后的最好方法确实是根基制造今后〞。我们只能依靠价值主张和制造价值的能力，往捕捉今后中国产业变局中的时机。从另外一个角度讲，我们不是单个人往捕捉今后变局中的时机，我们是整个集团共同捕捉今后变局中的时机。因此，我们从现在起就必须确立起共同的使命愿景，确立起相应的价值主张以及系统做事原那么，以此来建立我们共同的信念，鼓舞和约束我们每一个职员、每一个干部、每一个领导，为共同的使命愿景做出持续不断的努力，使使命愿景成为我们共同的追求、共同的承诺并转化为我们共同的行为。
我们华立集团全体职员有一个共同的心愿：“创世界名牌，树百年华立〞，这是我们的全然利益和终极价值。这是华立对自身的开展方向和目标的定位，构成了华立理念最全然的动身点，我们不满足于现已取得的成就，立志成为世界一流的跨国公司，使华立成为世界知名品牌，华立要成为“百年老店〞，而不是昙花一现。我们盼瞧我们以往的一切努力可不能付之东流，我们盼瞧后来者能够前赴后继开展我们共同的事业，我们盼瞧华立的事业能够与时俱进，为后人、为社会、为中华民族增进福祉。我们不盼瞧今天的华立人和今后的华立人叛变自己的事业，我们相信只要我们今天的华立人能够共同做出承诺，并真心实意地做出努力，我们的愿瞧是一定能够实现的。
为实现共同的使命愿景，我们盼瞧今天的华立人做出认确实考虑与慎重的选择，真正弄清楚我们今天的选择对华立的今后将意味着什么，对每个人的今后又意味着什么。进而围绕着那个终极的价值和最高的理想，我们必须系统地做出考虑和安排，确立我们系统的价值瞧和做事原那么。我们的各级领导干部将不折不扣地往贯彻和落实这些系统的价值瞧和做事原那么，确保高度分散的各项活动，以及每个人的行为能够符合我们的价值立场和系统做事原那么，最终实现我们的使命愿景。
要想“创世界名牌，树百年华立。〞，我们就必须完成三个转变，即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有方案经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变。在21世纪前10年，我们的战略目标是建立具有国际竞争力的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的企业，到达300亿元的销售规模。那个战略目标进而 了华立集团今后必须要有足够的扩张性和成长性； 了华立集团必须将产品经营与产业经营有效地结合起来； 了华立集团的人力资本将处于优先的地位，依靠企业家群体及优秀的经营治理者团队，制造性地往捕捉产业中快速乃至跳跃性的开展时机；同时制造性地处理好经营战略上的创新与组织治理上的高效之间的均衡关系，以及与此相关的一系列关系。
2、整体业绩
华立集团今后的成败，特别大程度上取决于我们能否聚拢足够多、足够好的顾客。在为顾客做奉献的同时，充分利用各种资源，提高运营效率与经济成果；进而不断地提升集团的整体功能，满足顾客不断开展的期瞧，猎取更高的商业价值或商业利润。因此，我们必须按上述成败的要害过程，确立起完善的经济机能，将集团各产业、各部门的努力与职员个人的努力融汇成一种共同的努力。尽管，集团内每个部门与成员的奉献是不同的，然而我们必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩，发扬出强大的协同效应。
整体业绩或“最终经济成果〞，集中表达在“利润〞或“净值酬劳率〞指标上。利润是一个客瞧理性指标，它从全然上检验我们以往经营与治理的各项具体举措是否正确得当，检验我们是否有理由接着存在下往，检验我们是否还能够接着获得资本市场的支持。
华立集团必须满足资本市场对一个企业提出的利润要求，包括主营业务收进总额、收进增长率、净值酬劳率以及操纵利润增长的能力。对资本市场而言，企业确实是根基挣钞票的机器，不能带来利润的企业，无疑是一堆废物而不具有其存在价值。因此，要是我们不能满足资本市场进而股东的利益要求，就难以产生企业的市场价值或品牌价值，就难以满足优秀人才加盟一个企业的利益要求，也难以猎取扩大再生产所需要的资本金。
我们必须把制造整体业绩作为公理，作为各子产业、各部门运行的基准，作为每个华立职员的行为标准。每个部门、每个职员都必须充分考虑本职工作与最终成果的关系；必须充分熟悉到检验称职与否的客瞧标准，存在于最终成果之中；每项工作都必须经得起最终成果的检验，从全然上摒弃不制造价值的工作。
3、运行效率
效率是产业社会唯一“尽对正确〞的原那么，产业社会有效性的实质命题是“决策与协同〞：即按照共同的价值主张，进行系统的决策，按照共同的决策，展开整体的协同。
系统的决策属于“面向今后的高层次〞决策。今后存在着诸多变数，我们无法依靠“事实证实〞，使所有职员相信决策的正确性，并真心实意地予以贯彻落实。我们只能依靠“价值承诺〞的普遍性，以及“价值理念〞本身的合理性，确保决策的有效性。
华立集团的全然治理任务，确实是根基要为有效决策确立政治机能，以及相应的伦理根底与组织根底。我们要不断地提炼公司的核心价值理念，从而不断强化全体职员对各项组织决策的信念，布满激情地展开协同，自觉地执行每一项决策；并利用一切时机打破狭隘的部门利益边界，按整体业绩最大化的要求理顺各部门的关系，完成面向市场的各部门之间的价值排序。
价值理念的整体水准，决定了华立集团的整体决策能力，以及等级结构条件下的“决策/执行〞秩序的建立，即政治机能的建立。从那个意义上讲，一个组织只能在共同价值瞧准许的范围内成长。我们要依靠强有力的决策体系与组织秩序，依靠治理者的才能与聪慧，不断完善华立集团内在的产业结构、资本结构、组织结构和人员结构，提升业务竞争能力与效劳能力，落低综合本钞票与费用；并使整个运行体系及业务流程维持顺畅，使整个协同过程具有创新与变更的活力。由此来猎取更大的价值或经济成果，制造一种经济剩余，鼓舞与约束全体职员在自律与合作精神的根底上，为整体运行效率的提高做奉献。进而，把提高整体运行效率，同职员在权益上的满足联系起来，使职员不断从富有成效的工作中获得成就，以及相应的物质报偿与人事待遇上的好处。依靠强有力的绩效目标导向往防止或削减那些不制造价值的“寄生性〞费用开支。
4、市场地位
市场地位是华立集团在产业社会中的立身之本，是猎取社会资源或收进来源的根底。丢掉市场地位，等于失往今后生存与开展空间。在今后的竞争中，华立集团必须依靠组织内在的力量，确立我们在产业价值链上的位置，清楚战略经营领域，强化核心竞争能力，维持在顾客心目中的地位。我们必须以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或合作。必须聚拢组织内在的力量，往聚拢与开展顾客，深化与顾客群的联系。
我们要把资源有效地配置在集聚和开展顾客群落的业务时机上，配置在效劳品质提高的商业举措上，不断地深化经营业务体系的结构，不断地超越竞争对手，使市场地位的强化与经营能力的强化统一起来。
我们要明确市场地位是由顾客而不是由其他主体决定的，要通过对顾客的奉献，来强化市场的地位；我们要通过顾客的满足，确立起华立集团品牌的地位，有效地在更大规模条件下，实现主营业务收进的快速增长。使业绩增长与顾客满足统一起来。
我们要不断鼓舞与约束各级治理者及全体职员，改变工作作风与工作方向，全力以赴地解决顾客的咨询题，不折不扣地解除顾客的疑虑，真心实意地关怀顾客实现其追求与目标。使顾客满足与职员队伍的有效治理统一起来。
5、资金来源
华立集团今后的开展，特别大程度上取决于技术创新，取决于持续的资本投进及其投进规模。我们必须依靠有方案的市场开发能力，以及对“投进/产出〞过程进行有效治理的能力，确保今后资金的来源。
我们必须基于对今后集团产业格局的 ，进行“集中化超前〞投资，全然上突破产业升级的瓶颈，以支持前方业务部门迅速集聚有潜质的客户。通过各业务单位迅速翻开“时机窗〞，开展新业务、新产品，以及提升效劳品质与价值，提高获利能力，扩大经济成果。
我们必须在组织上确保投资 的完整性与权威性，以防止“投进缺乏〞与“投进分散〞造成今后资金来源的枯竭。投进缺乏，使我们无法及时集聚起足够多、足够好的顾客群，确立竞争地位，超越竞争对手。投进分散，使我们无法及时优化产业结构，无法把有限的资源集中于所联系的顾客，在顾客心目中确立不可替代的价值地位。
我们必须充分估量市场的实际需求、可能的商业价值，以及实际运行效率，按系统的战略 进行分时期投进，确保时期性投资方案或预算落到实处。以免由于投资时期性过量，造成前置本钞票过大，使今后市场化努力变得毫无意义，使相关者的利益难以兼顾。
我们必须充分考虑到面向今后所需要的投资力度与规模，必须在更广泛的范围内寻求投进资本的来源，以及投进资本的形式。我们要以共享价值链的方式吸纳外部投资，特别是战略投资者，以深化了的资本结构及其更高的运行效率，拓宽获得战略投资的渠道。
6、治理者责任
确保华立集团的使命愿景得以实现，要害的一环确实是根基激活治理者队伍，使各级治理者领先在价值理念的牵引下，提高担当责任的意愿与担当责任的能力。
治理人员的全然职责是，使所担任的职务价值充分发扬出来，不断地鼓舞、约束、指导与关怀下属成长，以及出色地完成工作、实现绩效目标，为整体业绩做奉献。
我们必须竭尽全力使各级治理者与最终的经济成果挂钩，确立起业绩标准与价值制造标准。从全然上否认单纯依靠职务、而不是依靠职务工作的出色表现与实际奉献，猎取报偿。
每个治理者必须以更高的绩效目标与制造价值的能力，并通过系统的评价猎取对等的报偿，包括经营治理上的成就，利益分配与职务晋升等人事待遇上的好处。以此来防止治理阶层的平凡化，防止治理职位的过度膨胀，防止治理阶层对权利的掠夺。
华立以往的教训告诉我们，没有制约的鼓舞对企业往往是有害的，没有监督制约的权力更加有害，监督过度对企业同样有害。要处理好监督与权力、监督与效率的对立统一关系。
我们要在组织上明确界定各治理职位的责任边界，以及相应的职能与资源。使每一级治理者能够对各自的目标任务、以及横向协同做出明确的承诺。我们要依靠瞧得见摸得着的可衡量标准，约束与鼓舞各级治理者成为老实守信、善于价值制造的一代职业经理人。
我们要在制度上明确各级治理阶层行使权力的基准，确保各级治理者在制度准许的范围内行使权力，确保权力行使的结果符合公正；以此形成相应的社会机能，防止权力的截留与滥用，防止政治机能的恶化。
我们要在制度上明确各级治理阶层的权益基准与退出基准，确保落伍者及时退出权力中心，防止人身依附或帮派体系的产生，防止政治过程、乃至玩弄权术现象的产生。
我们相信治理者实质上是自我引导的，治理工作的有效性必须基于高度的自律与创新精神。只有依靠治理者的自觉行为与首创精神，才能应对高度复杂的工作过程、动乱不定的外部环境与不断深化的顾客需求。
我们主张对治理者实行高工资酬劳与高工作绩效相联系的薪酬体系，同时成认知识创新能力与企业家创新精神在价值制造中的“尽对〞意义与作用。以此来鼓舞每一个治理者努力学习，不断适应变化了的商业环境与顾客需求；并布满聪慧与热情地驱使全体职员为顾客做奉献。
我们要让各级治理者真正明白得，猎取“高工作绩效〞的有效途径，在于选拔与培养一支富有责任心的职员队伍，在于建立“方案—执行〞的价值体系，在于提炼与传播统一的价值文化，在于自身修炼与道德水准。我们提倡“经理人管人事，经理人管文化〞，每一级治理者都要躯体力行，加强团队建设和职员培养，努力培育基于以“诚信〞为标准的企业文化，营造“简简单单做人、踏踏实实做事〞的良好气氛。
7、职员的成就
组织有效的职员队伍，是华立集团的财宝，是价值制造的源泉。我们要制造时机，让每个职员都能在有组织的价值制造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值，都能依靠不断开展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境地。
我们必须相信组织的活力或生命力，存在于组织起来的职员队伍之中，存在于职员队伍为顾客制造价值的普遍意愿之中，存在于每个职员天然人格上的潜能之中。有组织的努力，目应该实是根基要激发这种意愿，猎取这种人格上的内在力量。
我们要让每一个职员都熟悉到华立集团的意义与目的，是为了突破个人能力与掌控资源的客瞧限制。我们要随着组织结构的深化、共同事业的开展以及每个职员的成熟，适时地提供更大的职务空间与时机，鼓舞每个职员往猎取更大的成就。
我们要积极关怀每一个职员从复杂的职务工作体系中寻到适宜的职位，充分发扬每一个职员的优点；不断提升并成认每一个职员的才能，从而提升个人绩效与整体业绩。使每一个职员真正感受到自我价值的实现，感受到自己在共同事业中的实际价值与存在意义。
我们必须让每一个职员清楚地熟悉到，组织所能提供的只是一个职位，组织只能向情愿为整体业绩持续做奉献的职员提供职位；组织所能提供的只是职位的时机，组织只能向有能力并实际制造业绩的职员，提供更多的时机。
组织所提供的每一个职位及其时机，都源于全体成员的共同努力，源于共同事业的开展以及整体业绩的提高。组织的生命力源于不断提携优秀职员，淘汰落后职员。
第二局部：战略路径
使命愿景是我们的导向和追求，是我们的理想，是我们的今后。华立集团必须足踏实地地、制造性地走向今后。必须立足于现实，依靠企业家群体的创新精神和能力，借助于资本市场的杠杆，捕捉产业结构重组中的战略资源和时机，谋求快速增长和扩张。同时依靠战略时机和资源，牵引优秀人才，锤炼经营治理者团队，确保战略资源和时机转化为核心业务领域中的产业根底与财宝。由此便 了华立集团在谋求今后战略开展过程中必须培育长期顾客，发育核心竞争能力，强化核心业务，健全经营模式，制造商业价值，掌控要害因素。
1、培育长期顾客
选择与培养长期客户群是华立今后战略的动身点也是我们的全然价值立场，尽管今后产业重组的格局难以逆料，然而有一点能够确信，谁拥有顾客，谁就拥有了整合产业价值链的权力。谋求产业经营的时机和资源在特别大程度上取决于我们经营一个产业和整合一条价值链的能力，而其中核心的内容在于我们经营顾客的能力，在于我们培育长期顾客的能力，在于我们拥有长期顾客的数量和质量。任何不能有效地集聚顾客并深化与客户关系的企业都难以立足。换言之，只要我们能够集聚起足够多、足够好的顾客群，就能有效地借助于资本市场的杠杆以及经营创新的力量，实现产业经营的目标。我们必须把战略开展的路径依靠确定在我们所选定并长期开展的顾客群上，以此来约束我们的战略开展方向和资本运作的领域，依靠我们选定的客户群以及建立起来的价值链来培育我们的核心竞争能力，防止经营力量的分散以及资源配置的混乱，依靠我们选定的客户群以及建立起来的价值链以及我们的核心竞争能力，持续地制造商业价值，强化核心业务，健全我们的经营模式。
华立集团今后要强化并开展的长期客户必须从现有的产业领域动身，必须从现实的产业经营领域动身，通过发育经营治理团队以及深化现有领域的结构，不断为顾客制造价值，深化与顾客的联系，进而依据我们的长期顾客需求的预期变化，借助于资本运作的杠杆以及经营战略的创新能力，迅速整合产业社会的资源，提升华立集团主体经营领域的能力，或提升产业运作能力，在更大的规模和量级上，满足长期顾客的需求。
与此相联系，但凡不能持续满足长期客户需求的现实产业，必须借助于资本市场的杠杆予以“关、停、并、转〞，退出华立集团体系。华立集团只保持那些能够依靠核心竞争能力，持续为长期客户制造价值的产业，华立集团将在总体上让这些产业优先配置资源，并通过优先配置资源，使之成为世界一流的企业。
2、发育核心能力
华立集团的主体产业将依靠培育长期客户的要求来发育核心竞争能力，并依靠核心竞争能力，借助于资本运作的杠杆，谋求迅速扩张，在假设干个产业中成为首领企业。从现实的眼光动身，华立集团要发育的核心竞争能力要紧包括以下四个方面：捕捉战略时机的能力和资本运作能力；发育产业经营治理团队的能力；全球配置要素资源、整合产业价值链的能力；动态的核心技术和核心产品创新能力。
捕捉战略时机的能力和资本运作能力
在WTO背景下的全球竞争中，在产业社会面临重大整合的宏瞧背景下，我们要充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，洞悉今后开展趋势，敏锐抓住市场时机，超前思维，果断决策，以实现超常规高倍速的开展。
实现经营规模的快速扩张要求我们突破传统产品经营思维，要打破传统制造型企业融资渠道单一、间接融资本钞票过高和现金流短缺这一开展“瓶颈〞，寻寻在资本市场上直截了当融资的渠道。要实施资本运营战略，有效利用资本市场上资本的杠杆放大原理，实现企业实现“高效益运作、低本钞票扩张〞。通过产业经营与资本运作相结合，大大增强华立的资金实力，改善华立的资本结构，实现资本的全球化配置，以资本意志猎取尖端技术、先进治理。并将集团的资产负债率落至合理水平，实现产业开展速度与资本增殖相同步。
发育产业经营治理团队的能力
华立今后战略的宏伟性及其艰巨性决定了实现使命愿景不能再依靠单个企业家的个人能力，它必须要有一支有远大抱负和共同目标的核心治理者团队，要靠高素养的企业家群体来完成。我们要通过思想建设、组织建设和队伍建设，将个体思维转化为组织思维，将个体能力转化为组织能力，将个体理性转化为组织的理性，将企业家的个人抱负转化为组织的共同愿景。在那个过程中，我们也关怀企业家本身“突破瓶颈、超越自我〞，从“报时员〞转变成“造钟师〞，共同提高组织系统的有效性。
华立能否具有今后，能否成就百年基业，要害就在于我们能否培育一种文化，建立一种机制，从而能够源源不断地从内部产生企业家群体，形成我们的产业经营治理者团队，带着华立全体职员不断完成系统考虑，逐步实现战略目标，整体地走向今后。
全球配置要素资源、整合产业价值链的能力
华立的目标是在2021年前开展成一个资源〔市场、人才、资金、技术〕配置全球化的跨国公司。华立的事业开展具有国际视野，紧密跟踪国际市场的变化动态，努力寻寻符合企业战略方向的市场时机和进进时机，优先选择具有相比照拟优势的产业、工程和地域；利用海外上市和业务窗口，吸纳资金、先进技术和治理经验，以资本国际化推动治理国际化和人才国际化，逐步实现产品国际化和市场国际化，最终使企业成为国际知名的跨国公司。
进进二十一世纪，中国的企业谁能先站在全球的角度进行资源配置，谁确实是根基最后的赢家。现在的企业竞争实际上确实是根基资源〔人力资源、技术资源、市场资源、资金资源〕的竞争，资源永久是有限的，谁的配置方式合理，谁的配置效率高，谁确实是根基赢家。我们在资源配置上要向重点产业、重点企业、重点品牌倾歪，同时要建立不良资产退出机制，保证企业肌体的健康和集团经济总体质量的提高。
动态的核心技术和核心产品创新能力
回忆华立的开展历史，展瞧今后，坚持技术创新将是华立持续开展的“引擎〞，瞧念创新是华立技术创新的动因。清楚的技术创新战略是动态的核心技术和核心产品创新能力的源泉和保障，技术创新能力是囊括企业决策、制度机制、经营治理、文化理念、技术开发等各个环节的综合反映。华立需要不断强化自身原有技术创新体系，将自己的技术开展纳进全球化的框架中，不断形成自我创新能力。坚持制造性地以资本运作的方式，猎取高端的核心技术，使得自己的技术边界获得大幅的延伸，技术层次得到提升，从而在较短的时刻里形成专业化的核心竞争力。并将企业的核心能力的最终结果表达在市场竞争能力的提高、市场占有率的扩大、逆境中的抗衡能力和持续开展能力上，培育著名品牌，在产业价值链中获得不可替代的位势，猎取更大的战略自由度。
知识经济时代的到来和市场全球化进程的加快，差不多令企业的生存时空发生了巨大变化：一方面，技术创新使产业升级的时刻缩短；另一方面，全球化进程使同一空间里的竞争加剧。新的时空概念，萌发了新的经济力量。这种力量就在“企业核心能力〞中具体反映出来。“企业核心能力〞应该是构成企业竞争优势的多方面技能，互补性资源和运行机制的有效融合，是一个技术系统、治理系统及技能的有机融合。“企业核心能力〞的构建是一个互动的系统工程，需要通过长期的积存和不断的提升。核心竞争能力的培育首先在于企业的创新能力，特别是治理和技术创新能力。我们要以国际视野，在全球范围内捕捉战略时机，配置战略资源，通过资本运作整合产业价值链，以提高我们动态的核心技术和核心产品创新能力。而我们最终能否形成核心竞争能力，成败的要害在于我们能够发育出一支优秀的产业经营治理者团队。只有培育出上述四方面的核心能力，我们才有可能将各项资源转化为财宝，制造出商业价值。
3、制造商业价值
华立集团能否将核心竞争能力和各项战略资源转化为商业价值，还需要我们强化核心业务和健全经营模式。依据集团业务飞速开展的实际情况，华立已及时完成了今后主营业务的筹划和定位，并前瞻性地确立了计量仪表、电力自动化、信息电子、生物制药和房地产五大主营业务，为华立今后十年产业的开展 了明确的方向。
各主导产业2000年—2021年经营目标如下：
信息电子〔华立信息〕：瞄准产业前端，掌握核心技术，成为中国同行中的技术先导者。
电力自动化〔华立科技〕：成为中国同行前三强的电力自动化系统集成商，产品和效劳进进东南亚地区及北美地区。
计量仪表〔华立股份〕：全球制造规模最大，市场竞争力最强，50％产品销售至国际市场。
生物制药〔华立控股〕：操纵上游资源，垄断核心技术，成为全球规模最大的以青蒿为原料的广谱抗病毒药制造商。
房地产〔华立房产〕：以品牌为龙头，以文化为特色，成为国内同行前十五强、跨地区的不动产开发商。
经营模式强调的是，一组经营活动的有效组合。在上述子产业经营治理中，我们要把各项经营业务活动组合起来，系统地表达华立集团的整体运行效率，以及整体战略定位与存在价值。任何成功的企业都基于简练的经营模式，我们要围绕长期客户的需求，不断探究、简练、健全各子产业的经营模式，健全业务组织，发育经营治理团队，不断提高系统效率，改善整体业绩，不断制造出时期性的赢利模式，强化竞争地位，持续制造财宝，从而为进一步的资本运作提供条件。
4、掌控要害因素
在危机四伏的内外部环境里，华立乐瞧中有隐忧，隐忧中有盼瞧，追求稳定只能使企业逐渐沉沦，只有抓住机遇，改革创新，才能使华立走出混沌，走向成功。在此过程中，我们必须集中精力和资源，掌控成功要害因素，提高运行效率。华立当前需要掌控的要害因素是：〔1〕维持健康现金流、实现财务资本的积存和人力资本的积存的良性互动；〔2〕要建立有效的决策支持系统和决策执行系统来加强组织的理性和个人理性，按照科学的决策程序、决策标准、决策方法，确保决策的科学性，使每项决策能够解脱个人的感情关系因素的羁绊，防止决策与执行上的失败与失效；〔3〕确立集团内各产业、各工程之间的责任主体和责任边界，及时淘汰不良的产业和资产，中止不良的工程和产品，防止相互拖累，防止由于某个工程的失败和失效，引起整个全局的动乱，陷进灾难性的后果；〔4〕建立必要的风险防范机制和危机处理机制，以防止今后不测事件的意外打击。华立集团要把上述今后战略实施和风险防范的一系列全然原那么落实在组织形态上与制度标准上，确保我们共同愿景的实现，确保我们事业的可持续开展，确保每个人终极价值的回回。
第三局部：组织效率
我们必须按战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上，使各项经营活动寻到组织上的落足点，并依靠有效的组织形式与组织原那么，解决华立集团生存与开展的全然性咨询题。华立集团经历了一系列的改革和开展过程，从一个只局限在余杭镇的工厂开展成为今天如此规模的跨国界、多元化的企业集团。为了发扬企业集团制组织的作用，有效提高华立集团的组织效率，我们必须标准其运作，具体包括以下几方面：〔1〕华立集团组织结构；〔2〕集团公司决策系统；〔3〕集团公司职能部门；〔4〕母子公司管控模式；〔5〕目标治理体系；〔6〕财务治理体系；〔7〕信息治理体系；〔8〕风险治理体系。
1、华立集团组织结构
华立集团是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营、自负盈亏的市场竞争主体。华立集团是由华立集团作为核心企业发起的，以及由其投资的子公司即全资、控股和参股企业所组成的企业集团。
集团公司依据资本运作和产业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色。集团公司作为决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心，今后要紧负责开展战略的研究制定、战略人力资源治理、企业文化、品牌治理、资本运作及对各子产业的监督操纵。我们要依据集团公司的功能定位设计和发育各其专业职能部门。
各子产业公司是战略业务单元，是决策中心、经营治理中心和一级利润中心。子产业公司的最高决策机构和最高权力机构为该子公司的董事会和股东大会〔股东会〕。母公司只通过在股东大会〔股东会〕中的投票权及派出董事、监事〔利益代表者〕来表达治理〔操纵〕意志。在遵循集团“全然制度〞的前提下，各产业子公司将形成符合本产业特征的自成体系的治理制度和治理模式。为最大限度利用资源，各产业子公司对下属控股子企业实行“强力操纵治理〞。我们将按照产业经营以及整合价值链的要求，在条件成熟时，在核心产业组建子产业集团，以进一步提高产业经营的实力与规模。
2、华立集团决策系统
集团公司董事会是华立集团的最高经营决策机构，依照国家有关 及?华立集团章程?行使经营决策权，对公司的前途担当直截了当的责任，对各部门、各子产业的协调开展、整体运行效率与整体业绩担当最终的责任。各子产业的董事会为所在实体的最高经营决策机构，依照国家有关 及所在公司章程行使经营决策权，对各子产业公司的前途和整体业绩担当直截了当责任和最终责任。集团公司通过向各子产业派驻董事来代表资本意志，碍事其战略决策的制定与实施。我们将进一步完善现代企业制度和法人治理结构，通过提高人员素养、标准决策程序、加强决策支持等方面来逐步完善和提高各级董事会的功能和效率。
集团公司及各子产业公司的各项重要决策，应遵守“具体分析、科学论证、民主决策、专家辅助〞的决策原那么，注重“决策讲求质量，执行重在速度〞，按照标准的决策程序进行决策，要点如下：
决策民主化，即在充分调查论证和深进分析的根底上，广泛听取相关人员的意见和建议，鼓舞不同意见，保证决策客瞧性与可行性。各级经济实体的决策主体均按法定的决策程序决策，任何人不得搞非程序决策。
权力聪慧化，即决策应广泛汲取集团内外各方面的聪慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。要引进专家辅助决策系统，充分汲取和尊重专家意见，保证决策科学性与可靠性。
裁决效率化，即在各级决策主体之间标准而明确地划定各自的决策权限范围，防止越级决策、议而不决或推诿责任的现象出现，保证决策的时效性与正确性。各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均需担当相应的决策责任。各项决策，均需保持可核实和查证的记录。
行动迅速化，即决策中主张多表达民主，决策后强调表达集中。一旦形成决策，相关人员不管事前意见如何，都必须无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有效性与执行性。
监督全员化，即对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控，任何职员都能够对决策的实施过程进行监督，并以事实为依据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。
3、集团公司职能部门
我们要进一步加强和完善集团公司决策执行系统，确保董事会的决策能够得以贯彻、落实。我们要从华立集团今后开展战略的需求动身，本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少〞的原那么，对现有的专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。
我们要逐步发育集团公司专业职能部门，聚拢一批高素养的专家级的职业治理人才，对各子产业进行实时监督与检查，以及提供系统的关怀与指导。集团公司职能部门要把相当大的精力放在信息的收集、跟踪、分析上，确保高度分权的组织体系，始终处于良好的运行状态，确保集团公司高层领导能够掌握各子产业的责任者与要职要员的经营治理实绩，以及取得绩效所做出的努力。
我们要按现代企业的要求，明确界定集团公司专业职能部门责任，责任内涵与结果要求，并以?目标任务方案书?的形式逐年逐月做出承诺，最终依据各专业职能部门担当的职责与实际奉献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。
变更创新是集团公司职能部门的最全然功能和存在的要紧理由。各职能部门务必维持危机意识、变更冲动和创新激情，成为集团新的运行机制、治理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。
4、母子公司管控模式
我们要全面实施和完善华立集团组织结构和法人治理结构的调整，集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司之间的治理深度和分权方式，以最终实现“母公司投资控股，子公司独立经营，母公司公共资源最大限度共享，子公司产业特征和经营特色充分发扬〞的既有统一性、又有个性化的治理格局。对子公司的治理，集团公司依据以下原那么：
〔一〕集团公司关于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的治理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。
〔二〕集团公司与子公司之间的治理关系要紧在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的治理关系要紧是业务系统内指导与被指导的关系。
〔三〕集团公司和子公司之间的授权关系严格按?公司法?标正确定。关于有弹性的局部，如投资工程审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、开展时期等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。全然原那么是：在监管约束有效的前提下充分授权。
〔四〕集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的标准化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来表达；集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。
〔五〕集团公司今后的一项重要战略任务是：培养、开掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、鼓舞约束制度。集团公司所派董事、监事需维护集团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。
〔六〕集团公司对子公司的监控以不碍事子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原那么。我们要依据集团整体战略要求以及各子产业公司开展的成熟度，依照“权变〞的思想来相应采取不同的操纵方式和操纵力度，可能的操纵方式包括：
①股权操纵。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中 的股东权力，包括治理监督权、利益分配权、股份处分权等。
②财务操纵。集团公司按“大财务〞理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产平安、本钞票利润等实施监督、指导和调节。
③人事操纵。集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要治理职位的任免权。集团公司将不断完善产权代表治理制度。
④制度操纵。按照国际惯例对子公司实施定期报告制度，实体考核制度，监督审计制度等。
⑤信息操纵。集团公司凭借信息网络动态掌握情况，及时发现咨询题并做出反响。
5、目标治理体系
华立将对年度经营治理活动实行目标治理，建立方案、预算、考核、评价的闭合循环体系。
华立依据企业开展战略、市场推测情况和预期收益目标合理确定年度经营治理目标，通过目标责任书形式将年度目标向各子产业下达，确保各级经营治理单元的目的性和方案性。
子产业的目标体系以财务指标、生产指标、技术、质量和平安指标及重点治理工作工程为主，职能部门的目标体系以重点治理工作和全然治理职能工程为主。
华立建立完善的跟踪检查和信息反响体系，确保各项经营目标处于有效的监控状态。通过要害绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直截了当挂钩。
6、财务治理体系
华立奉行适度负债的财务方针，坚持财务治理全面参与企业的经营治理，充分发扬财务治理对企业经营的效劳、引导、参谋和监督作用，确保企业各项战略目标的顺利实现。
财务治理坚持预防为主、监督前移，财务决策坚持合理分权、权力下移。构造以资金治理为中心，以本钞票费用治理为根底，以利润治理为重点的全面财务治理制度体系，面向今后，实现战略财务治理和全面预算治理。
华立以统一的财务治理制度、集中的财务人员治理、适度的财务权限下放与严密的监督审计为核心，确立集团财务治理组织框架，并结合企业经营的变化而不断调整。
财务人员