异常管理(工程机械装配).docx

生产异常管理
Production Abnormity Management

目 录

1. 前言
2. 异常的定义
3. 产生异常的原因
4. 异常产生的危害及影响
5. 异常的分析
6. 案例分析
7. 异常的排除
8. 消除异常的方法
9. 异常管理的态度
10. 异常管理的不合理现象
11. 异常处置
12. 异常管理项目辨识表
13. 常德汽车吊底盘ANDON系统
14. 结束语

— 前言 —

正常的生产程序下，所产出的成品，均会呈现稳定的分布情形，然而，经过长时间的生产过程，难免会产生一些不良品，造成不良品的原因，一种是机遇性原因，是不可避免的，也是无法控制的；另一种是非机遇性原因，又称异常原因，属于人为因素，它会对我们的生产和品质产生严重的影响，所以必须采取有效的管理和预防措施，进行异常分析和处理，唯有如此，才能保证持续稳定地规模生产，达到降低成本提高品质的目的，并保持长期的持续改善。

2.异常定义:

l 异常指不同于一般的状态和情況，這裡“异”指“不同”的意思，“常”指“规律、规律”“普通的”意思。
l 在日常管理活动中则表现为：
u 应该做到而没有做到；
u 不应该发生而发生；
u 日常维持活动发生了问题；
u 实绩低于管制目标。

3.异常原因:
3.1机遇性原因（Chance Cause）
机遇性原因又称不可控制原因，为生产过程中所产生的变异。
q 微小的不可控制因素对产品品质不会造成很大的影响；
q 对工厂而言，这是一种正常的变动范围，其变化是不可避免的；
q 在制程管制时，如希望予以减少或去除是非常不经济的，会增加质量成本。
例如，同种原料内的变化，机器轻微振动所引起的变化。
3.2 非机遇性原因（Non-chance Cause）
非机遇性原因又称不正常原因或异常原因，属于人为原因，是可以预防的，也是必须加以控制的。
主要产生原因：
1、使用不合格的材料。
2、未按操作标准工作，标准本身不合理。
3、机械故障或工具损坏。
4、员工替换或工作不力。
5、……

4.异常产生的危害和影响:
Ü浪费 ( Muda )
Ü过量 ( Muri )
Ü差异 ( Mural )
现场常见的七种浪费：
(1)制造过剩的浪费， 会造成资金的积压和呆料；
过量制造就是生产出多于当下需要的产品，过量制造引起额外的材料搬运成本、品质问题及不需要的存货。为了不需要的产品而消耗原材料可能会导致其他需要的产用材料短缺。因此不要为了保持人员和机器的忙碌而过量制造。假如所需的负载小于产量，那就让它闲置吧!劳力可以转移到其他部门、清洗或维护设备、接受训练或教育等，就是不要去生产当下不需要的产品。
(2)停工待料的浪费；
材料在加工前的等待是muda；作业员等待材料或上级指示而无法生产，也是muda。
(3)搬运的浪费；
不良的工厂布置使物料需移动额外的距离，导致物料搬运成本增加。工作中心应该要彼此靠近以减少移动距离，并使得在制品没有储存空间。没有储存空间是件好事!没有在制品储存空间就会强制减少在制品的库存量。因此，就算厂房空间很大，也宁可将机器设备安排在一个角落，让它们彼此尽量靠近。
(4)加工本身的浪费；
不良的加工过程设计是一种muda。例如用了错误的机器型号或尺寸，错误的刀工具等，都是muda。
(5)库存的浪费；
存货造成利息、空间、记录及过时等成本。更甚者，存货会掩饰问题，因而引发更多的存货。举例而言，在工作中心之间的再制品存货可能掩盖生产速率不平衡的征兆；完成品的存货可能掩盖不当的预测、低劣的品质和不良的生产控制，存货不是资产而是muda!
(6)动作的浪费；
操作员以不当的方法执行任务可能引起动作的muda。伸手到远处拿材料、别扭地操作配置不当的机器按钮、或是寻找工具等都是动作的muda。任何对产品没有加值的动作都应该要消除，而不良的工厂布置及人员训练都是造成动作muda的原因。
(7)制造不良的浪费。
报废品(scraps)的成本是一种muda，而不良品(defects)所造成的muda比报废品要严重得多，因为不良品会打断材料在生产线上的流动。不良品若没有被发现，下一个工作站将会用此不良品制造出更多的muda，或者muda宝贵的时间等待好的材料。表面上不良品还没有完全的报废，但事实上它造成的muda比报废品还大。

5.异常分析（Abnormity Analysis）:
如何进行异常分析？
u 层别分类以明确哪个不良项目异常，如尺寸不良异常。
u 抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处，必要时分解样品作比较（个体）。
u 将收集的数据画成直方图，并与异常前的直方图比较（整体）。
u 调查发生异常前5M1E有何变化。
u 将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。
u 查证。

异常分析的内容-5M1E

6.案例分析（Detailed Case Analysis）
案例：
2004年3月10日以前,装配线Base Upper 焊接不良率一向维持于2%左右，而3月11日当天的不良率却高达6%，且有上升的趋势。
1. 观察 P-chart，找到异常；

结论：
数据分析，3-11质量异常。
2. 不良Pareto 比较;

结论：
3-11的不良缺陷中，压伤异常，明显增多。
3. 比较生产状况中的5M1E，察看有无变更条件，找到异常原因；

4.比较两种Light Loop的差异；
Material
Difference
Light Loop为年和电镀件
新宇原材料电镀厚度偏高，造成与Base Upper装配后配合不良，超出夹具高度，从而造成压伤比率较高。
Light Loop为新宇电镀件
结论：
新宇原材料电镀厚度偏高，造成装配配合不良，压伤比率较高，不能正常使用，影响产品质量，必须更换。

7.异常排除
构想法则---改善12要点
1. 排 除：不要可以吗？
2. 正 与 反：反过来可以吗？
3. 正常与例外：经常如此吗？还是偶尔？
4. 定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？
5. 扩大与缩小：变大会如何？变小呢？
6. 结合与分离：合并会如何？分开呢？
7. 集中与分散：集中在一起会如何？分散呢？
8. 附加与分散：把它附加进去可以吗？
9. 变 换 顺序：将顺序改变会如何？
10. 共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？
11. 补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？
12. 并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？

IE基本原则 ECRS
ÜE (Eliminate)-------- 剔除
ÜC (Combine)-------- 合并
ÜR (Rearrange)------- 重排
ÜS (Simplify)--------- 简化

1、剔除:
（1） 剔除不必要的手工作业。
（2） 剔除不方便或不正常的动作。
（3） 剔除必须使用体力才能维持的姿势。
（4） 剔除必须使用体力的工作，用动力工具进行取代。
（5） 剔除危险的工作。
（6） 剔除所有不必要的闲置时间。
2、合并:
（1） 合并各种工具，使成为多用途。
（2） 合并可能的作业。
（3） 合并可能同时进行的动作。
3、重排：
（1）平均分配左右手的工作，使两手之间的动作对称。
（2）流水线作业时，应平衡每个成员的工作量；
（3）所有工作安排成清晰的直线顺序。
4、简化：
（1）尽量减少体力工作。
（2）减少用眼量和降低注视的次数。
（3）员工的工作保持在人体正常动作范围内。
（4）缩短动作距离。
（5）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及 之处。

8.消除异常的方法:
消除生产过程muda的方法：
ü “由顾客确定产品价值构造”；
ü “战略合作关系”；
ü “及时生产(Just In Time) ”；
ü “零库存”；
ü “单件流生产”；
ü 赋予设备以类似人的“智能”的自働化等先进的生产管理手段。

9.异常管理的态度:
1.分析者应有的态度：
§ 客观地自我检讨才会进步.
§ 找原因、非找藉口、理由。
§ 根据数据、事实、而非猜测、假设。
§ 锲而不舍,追根究底5-WHY分析。
§ 不可为分析而分析。
§ 统计手法主要用于界定异常真象。
§ 可能原因的推演则须配合专业知识。
2.上司对异常应有的态度：
u 「异常解决」重于「责任追究」
若下属能在发生异常时及时彻底分析处理，并采取预防措施；且属于「善意实施」下的异常，最好不要太计较责任的追究。
若下属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。
u 训练下属以「逻辑思考步骤」处理异常,并报告异常处理过程,养成良好的工作习惯。

10.异常管理的不合理现象:
1.责任划分不当；
2.异常处理与改善混为一谈；
3.异常反应单只由质量部门填发；
4.未能掌握时效；
5.找理由、找借口；
6.未能追根究底；
7.未追踪确认效果；
8.仅采取治标措施(围堵措施)；
9.缺乏过程的记录。
1.责任划分不当；
常见的情形：
问题由质量或项目部门作原因分析，并制订处理对策；然后责任部门实施；而责任部门则以应付的心态处理。
2.异常处理与改善混为一谈 ；
将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到真正的异常原因。
3.异常反应单只由质量部门填发；
制程异常的发现，好象只是质量部门的责任，而与制造现场等其他部门无关。
4.未能掌握时效；
发生异常时须及时恢复正常。否则将造成产品报废，工时损失，材料浪费…故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。
5.找理由、找借口 ；
未依据事实，为推卸责任，找借口。
6未能追根究底；
只有找到源头（根本原因），并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。
如：作业人员为提高产量,私自将自动夹具的反应时间从8’缩短为5’……为什么会如此？如何进行监控？
7.未追踪确认效果；
●经异常处置后， 没有进一步跟踪和确认措施是否有效？
8.仅采取治标措施；
●没有进一步采取预防措施来消除造成异常的根本原因。
9.缺乏过程的记录；
●导致异常分析时无法深入。

11.异常处置(Abnormity Settlement)
异常管理定义
生产现场的异常管理就是指为了能够检测、控制、解决生产过程中的错误、突发和失控状况，而制定的一系列措施、管理手段。在生产现场的异常管理中，针对于每天管理的异常，快速应对并及处理异常，防止其再发生是很重要的，而自働化则是其实现的一个重要手段，因为自働化具有自动的监视和管理异常的作用，如自动报警装置，防错装置，操作人员异常目视板，QC工程表，设备能力表等。

异常管理的步骤

从不接受不良、不生产不良、不流出不良的品质保证观点出发，就有关异常管理的步骤和方法（如图）。
11.1 确定异常
第一步即确定完善的异常标准及确定什么是异常，异常的确定是异常管理的重要一步，确定异常的切入口有5个项目。
1.检查是否按操作标准进行正确操作
所谓的操作标准是指在现场进行标准作业的同时，以工艺图，质量检查标准，QC工艺表，安全标准为基础，将能够确保质量，成本，安全等各种操作的方法，条件标准化之后的总称。具有代表性的文件有操作要领书，操作指导书，刀具更换操作要领书等。

图2-24 异常管理的步骤

是否按操作标准进行操作的检查是从人、物和设备三方面开始进行的：
（1）人员方面：检查作业人员是否进行正确的操作，是否遵守标准作业等。常见的操作标准有：作业标准类、标准作业组合表、标准作业表等。
（2）物品方面：检查是否排除了不需要的物品，使零件的取放简单化等，也就是基本的整理、整顿、清扫、清洁工作。另外从物流上来看，为了使运送不停滞，进行正确有效的运送作业，完全有必要指明物品的发送地点。
（3）设备方面：为了能了解设备是否正常运转，应该有工位设备能力表，加工条件基准等。
2.通过培训让员工遵守
有标准并不等于能够按照标准执行，所以应该通过培训让员工知道并严格执行。通过对操作者进行标准作业的培训，使其遵守，从而减少异常的发生。人员培训方面主要有：作业要领书，刀具换模作业要领书，品质检查要领书等。
3.确定保全管理项目
为了防止设备在使用过程中出现故障，影响正常的生产，必须保证设备必要时，也就是想动的时候无论什么时候都能正常运转，即做到可动率100％，为此必须事先进行保全。判别标准有：自主保全图表、自主保全计划等。
4.确认各工程的质量管理项目
质量保证是异常管理的一项重要内容，为此，在确定异常标准时，质量方面就显得尤其重要了，各工程内的质量管理项目有：作业标准、QC工程表、品质检查标准、简易检具等。
5.防止质量确认遗漏
为了保证所有的质量管理项目能够全部被执行而无遗漏，因此在所有普项目被执行完毕之后要进行一项检查，防止出现质量问题。
11.2 检测异常
检测异常包括：能够检测异常，异常自停、人为停止，及时通知异常三部分内容，以下将分别介绍。
1.能够检测异常
能够检测异常是指人员、设备、物品具有检测异常的能力，能够通过各种方式检测异常状况（如表2-37）。
表2-37各种检测异常方式
检测对象
检测内容
人员
标准作业票的张贴 刀具交换实绩表
品质检查标准的张贴 完结工程
剩余工件的揭示 纠错装置
监视传感器、线路 生产管理看板
设备
监视传感器、线路 生产管理看板
物品
所在地的揭示
初始工件、终了工件、定时品质检查
先入，先出
整理化、一个流
生产管理看板

(1)人员检测异常
在生产现场，操作人员一般可以依靠标准作业票、品质检查标准、生产管理看板来判别各项操作和指标异常与否，也可以通过对剩余工件的揭示牌、刀具交换实绩表等来检测异常状况。但是操作人员也有疏忽的时候，或者没有按照标准进行检测，按照自働化的思想，可以由能够自动检测异常状况的设备来弥补以上的不足。如使用监视传感器或者纠错装置。对于质量方面可以采用完结工程来检测异常，所谓的完结工程是指每个零部件、产品，在同一个工位、同一班、组、系内进行，并且在所在的工位、班、组、系内确认质量、保证质量，完结工程包括部品完结、分组完结和机能完结（如表2-38）。
表2-38 完结工程
①部品完结
在某工程内，一个主要部品依赖从属部品而固定，其部品的所有的结合部位都要与已组装的部品结合，因此要确认、保证其工程内部品的组装状态的品质。
②分组完结
把分组内的全部零件在组内组装的同时，确认保证其零件的组装后的品质（调整等）。
③机能完结
让同一机能系内的所有分组在系内进行组装的同时，全体机能组要确认、保证其后的组装状况的品质（后门锁、把手作用等）。

这样质量在制造的本工位内确认、保证，只给下道工序提供合格品，万一出现不良品，也要在其本工位修理确认，从而提高合格率。同时，马上反馈不合格信息，可以容易地彻底防止不合格品再发生，从而使质量的保证轻松而迅速地进行，强化质量保证体制。更为重要的是，让员工明确工作的目的、所必需的技能和责任，体会每日工作的成就感，使工程向着持续成长的目标发展。
(2)设备检测异常
针对设备，除了依靠对比、记录、分析管理看板的各项检测指标来检测异常外，也可采用监视传感器或者线路来检测异常的发生。
(3)物品检测异常
对物品的异常检测，包括物料、半成品、成品等。为了避免领错物料，通过目视管理的办法，如通过所在地的掲示牌、仓储看板等来检测异常；为了能够检测质量异常而进行的首件、尾件检查以及定时品质检査；为了防止物品积压过久产生质量问题而采用的先入先出货架；通过整流化和一个流来减少在制品积压，并能检测追溯质量异常；通过各种管理目视看板使生产过程中出现的问题明确化，从而进行改善和监督，防止再发生。
2.因异常自停，人为停止
在生产现场，一旦发生异常情况，机器和生产线可以通过自动停止装置和防错装置立刻停止，操作人员也可以在发现异常情况时，人为停止错误的操作和生产线。
(1)通过人的判断停止
通过人的判断防止发生异常情况的关键是每个作业员都有停止生产线的权限。在整个作业没有按照标准作业组合进行或者不能进行的时候，可通过“定位停止线”把生产线停下来。如图所示，在汽车的的总装线上，每个作业人员在节拍时间的作业范围在流水线旁边的地板上用白线画了记号。更进一步，诸如走到这里为止安装完反光镜，走到这个地方为止安装完方向盘等，可以在界线处的地板上写上“反光镜”和“方向盘”之类的文字。

如果到了地方还没有安装完方向盘的话，这个作业人员只要拽从顶棚挂下来的拉线（也称拉线开关），传送带就会停下来。但是，因为安装方向盘的时间处在循环时间当中，所以如果传送带在循环时间中间突然停止的话，正伏在这条生产线上干活的其他所有的人也被迫中断了作业。例如，另外一个作业人员必须上紧五个螺丝，如果正在拧第三个螺丝的时候传送带停了的话，当传送带再次起动，作业重新开始的时候，就有可能就忘记拧上一个螺丝。

定位停止线
（2）防错法
有关防错法的内容可参考本节防错法。
3.及时通知异常
当异常发生时，设备自动停止或人为停止后，应及时通知异常，一般采用报警装置向相关人员通知。
所谓报警装置，就是要在发生异常时将必要的信息定时通知给必要的人，通过报警装置，不必浪费过大的劳力。能够掌握人、设备是否正常，并可以使必要的人能够正确作业。在生产现场有着不同的报警装置，如在一般组装线、加工线、单位设置的报警装置；针对组长、班长，以及线以外者知道异常及呼叫工位；作业的指示、信息，线的状态等表示的显示(如表2-39)。
表2-39各类报警装置

1
2
3
4
机能
异常表示
作业指示表示
其他的信息表示
生产线的状态表示
目的
异常的早期发现修复使其再发防止
记时明确化使生产线顺利运转以期实现作业的效率化
1 生产指示信息
2 记数表
3 加班时间
4 生产线终了等

根据内容表示方法有所不同
1 满负荷工作；不满负荷工作
2 准备中
3 运转状况等

灯亮时需要各自作业的标准化
向谁
管理者、监督者组班长，异常处置者
技能员、生产线以外者
什么内容
1 设备故障
2 品质不良
3 呼叫班长
4 作业迟缓（手动）
超时（自动）
1 刀具交换
2 品质检查
3 搬运
4 材料投入完成 取出
5作业援助
表示方法
工程番号及工程名表示

11.3迅速处理
在生产现场，当通过各种途径把异常状况及时通知给相关人员后，必须迅速做出处理，以消除异常现象，故时效的掌握是很重要的，而且处理的速度越快问题就越容易被处理。针对设备异常的处理通常包括：
1.暂定处置　→　规格限制等
2.紧急处置
让自动线转换为手工作业，不管怎样让暂定工程运转对于品质异常，可采用下面的处理步骤：
1．检查现场现物，判断重要迅速处理；
2．联络关系部署；
3．迅速，确定进行后工程品质确认；
4．进行对象范围把握和不良品排除（不良品分类识别，良品选出等）；
5．排除原因，启动设备；
6．研究对策和在发生防止，再次明确指导各工程异常是什么。
例如，在发动机生产线当品质异常发生（发现）时，其处理步骤为：
1． 停止工程；
2． 向上司报告——等待指示；
3． 追查不合格品源头；
4． 联络前后工程，品质科；
5． 对发生工程进行对策处置；
6． 在此加合格标志，控制发动机；
7． 在合格品的到来前点检，选出不合格品；
8． 工程内剩余工件及库存品也全数检选出；
9． 不合格品必需进行识别；
10． 修复是遵守规定。

11.4防止再发生
11.4.1 5W法
当异常发生后，迅速处置异常如果只是临时性地消除异常现象，找出的原因不够充分的话，那么以后类似的问题还会再发生，解决的对策也就没有什么意义，只能达到治标的效果。为此只有找到隐藏在问题背后的真正原因（即真因），并设法解决，使之不重复发生，才能达到治本的效果。
寻求真因的方法很多，最简单的方法往往却是最有效的，5W法就是其中的一种。5W法即“5个为什么”分析方法，是把5W1H法（5W指what when、where、who、why，H指How）中的“5W”全部转换到“为什么”（Why），通过反复问为什么，经过多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”（How），此时便接近了问题的真因。
11.4.2 5W法的注意点
下面就通过5W法查找真因的注意点展开说明：
(1)单纯表现
第1项的要点为：应单纯表现事实。例如：线夹把手夹住了，为什么会夹住呢？如果要深究慌忙的原因，则没有必要，应象下述的那样用简单文字表述为：移动线夹时，手在夹具下面。
所以，在追究问题的原因时，应考虑在指定的原因中是否包含因果关系，并用简单的文字实事求是地描述事实。
(2) 因果关系应逆向成立
作为要点2，因果关系逆向成立与否的检查。例如：电机烧了，原因是润滑油不足，其逆向关系即“因为润滑油不足，所以烧了”也成立。又如：吵架了，原因是关系不好，那么逆向关系成立吗？关系不好，和谁都打架吗？显然不是这样的。
所以在追求真因的提问过程中，如果逆向关系不成立，则所提出的对策可能不正确。
(3)问题不扩散
作为第3项的要点是：问题要遵守实际，不应扩散。如图22所示，针对电机烧了的问题追其原因，认识到是由于注油管理体制的不完备时，解决对策应该是提醒给油的工具和填写定期的检查表。但是如果把问题扩散继续追究下去，最终的结果只能是换厂长，这样在追究真正原因时，就步入了歧途。
因此，在追究真因时，对所描述的问题要基于事实，必须落实到亲眼亲手，可确认的对象，以防止问题的扩散。

12防错法
12.1防错法定义
在工作中，管理人员总是不断地告诫操作人员要细心、勤奋，并通过培训和惩罚来避免错误的发生。但实践证明，这些防范措施并不能长期有效。在传统的方法中，为了保证操作员的正确操作，总是对操作员进行培训，而一旦出现差错，为了让犯错误的人吸取教训，不再重犯，管理人员总是对他们进行纪律惩罚。但专门从事制造过程错误防范问题研究的人员相信，只要是人就难免出现差错。尽管每次差错的出现都会涉及到人，如表2-40列举了人常犯的错误。但造成错误的原因往往是人所不能控制的。因此，需要建立一套系统的防范“制造”差错的方法—防错法。

表2-40常见的9种失误
原因
含义
忘记
即忘记了作业或检查步骤，比如忘记在拧螺丝之前先装上垫片
对过程、作业不熟悉
由于不熟悉作业过程或步骤，产生失误就很难避免，如让一个刚经过培训的新手去焊接工序，产生失误的概率肯定比熟手大得多
识别错误
识别错误是对工作指令或程序判断或理解错误所致。如作业标准书指明更换IC时需同时加热各引脚，但修理作业员理解为逐个加热各引脚
缺乏工作
经验
由于缺乏工作经验，很容易产生失误，如让一个从未在企业中做过的人去进行制造过程管理，就比较容易产生失误
故意失误
出于某种原因，作业者有意造成的失误
*疏忽
这类失误是由于作业者不小心所造成，失误的很大一部分是由此类原因造成
行动迟缓
由于作业人员判断或决策能力过慢而导致的失误，如锡槽焊接时间为3秒之内，而作业员5秒后才将漆包线从锡槽内拿出，而导致绝缘不良
缺乏适当的作业指导
由于缺乏作业指导或作业指导不当，发生失误的概率是相当大的。如装配机壳，假设正确的装配方法是先装一颗螺丝，后装对角螺丝，第三步装其余螺丝中的一个，如作业指导为随机装配螺丝，则可能发生装配间隙等失误
突发事件
由于突发事件而导致作业人员措手不及，从而引起失误，现实中此类原因引起的失误较少
防错法是实施自働化以防止异常发生的一个重要方法，它的基本前提是：任何需要通过人员干预和判断来防止错误发生的活动，都是一个即将发生的错误。丰田汽车公司的IE工程师新乡重夫（Shigeo Shingo）博士于1961－1964年间发明了这套方法，起初叫做“防呆法”（Fool-Proofing），由于工人们按照字面的意思进行推断，认为管理层把他们看做傻瓜，所以新乡重夫随后将其更名为“防错法”（Mistake-Proofing,音译为Poka-Yoke），意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。

12.2防错法作用
1.因为防错法采用一系列方法和工具防止失误的发生，某结果即为第一次即将事情做好。
2.提升产品质量，减少由于检查而导致的浪费。
防错法意味着“第一次即把事情做好”，直接结果就是产品质量的提高，与靠检查来保证质量相比，防错法是从预防角度出发所采取的预防措施。而检查不能防止缺陷的产生，检查发现的缺陷只能去纠正。这是一种浪费，防错法消除了这种浪费。
3.消除返工及其引起的浪费。
防错法会提升产品质量，消除缺陷，这会导致返工次数的削减，由于返工所致的时间和资源浪费便得以消除。
4.安全保障
防错法能够防止操作员因为失误或其他原因而引起损伤和安全事故，从而有效保证了生产的安全有序进行。
12.3防错法原则
在进行“防错法”时，可遵循以下４原则：
1.使作业的动作轻松
对于难于观察、难拿、难动等作业，使得操作即变得难做，变得易疲劳而发生失误。可以采用区分颜色使得容易看，或放大标识，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。
2.使作业不要技能与直觉
需要高度技能与直觉的作业，往往容易发生失误。可以考虑对夹具及工具进行机械化，使新进人员或辅助人员也能做不出错的作业。
3.使作业不会有危险
因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险。
4.使作业不依赖感官
依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生误。制作防错夹具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。如果一定要依赖感官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现，设法使之能做二重三重的判断。
12.4防错法思路
1.消除失误是最好的防错方法。 因为其从设计角度即考虑到可能出现的作业等失误并用防错方法进行预防。 这是从源头防止失误和缺陷的方法，符合质量的经济性原则, 是防错法的发展方向。
2.替代法是对硬件设施进行更新和改善， 使过程不过多依赖于作业人员， 从而降低由于人为原因造成的失误(占失误的部分)。 这种防错方法可以大大降低失误率， 为一种较好的防错方法， 缺点在于投入过大，另外由于设备问题导致的失误无法防止。
3.简化是通过合并、削减等方法对作业流程进行简化， 流程越简单,出现操作失误的概率越低。 因此，简化流程为较好的防错方法之一， 但流程简化并不能完全防止人为缺陷的产生。
4.检测是在作业失误时自动提示的防错方法, 大都通过计算机软件实现, 为目前广泛使用的防错方法。
5.从减少由于失误所造成的损失的角度出发, 即发生失误后, 将损失降至最低或可接受范围, 目前许多智能设备均或多或少具备该功能 。
12.5防错法原理方法
1.保险原理
需要二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作，例如：开银行保险箱时，须以顾客的钥匙与银行的钥匙同时插入钥匙孔，才能将保险箱打开。台式冲压机作业方便, 动作按钮设在工作台面上, 由于操作员拿动工件时的误碰, 常发生冲头误动作事故, 导致人员安全、零件及冲压机配件报废等损失。所有误动作均为单手或单臂触碰动作按钮所致, 现设计一个双联串联式按钮, 设置于工作台的两侧, 只有两个按钮同时按下, 冲压机才会工作, 这完全防止了由于误操作所致的冲头误动作。 这个防错装置属于预防式防错, 因为它从根本上消除了产生失误的机会。
2.自动原理
以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自働化”的应用,比如第一节提到的丰田佐吉发明的自动织布机。
3.顺序原理
为了避免工作顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，从而减少或避免错误的发生。比如流程单上所记载的工作顺序，依数字顺序编列下去。资料柜内的档案以“斜线”方式来完成归档，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改善这个问题。
4.隔离原理
靠分隔不同区域的方式，来达到保获某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生,隔离原理亦称保护原理。例如电动圆锯有一保护锯片套，以防止锯到手。
5.感官
(1)形状
依“形状”的不同来达成，这是最简单的防错设计，在日常生活中有很多这类的设计，尤其是在个人计算机上应用更为常见。例如个人计算机与监视器(monitor)或打印机之连结线用不同之形状设计,使其能正确连接起来；DDR和SDRAM内存条都有防错口的设计，以防止用户插反；各种USB接口都采用非对称设计；主板数据线和电源线、CPU插脚都采用形状不同来达到防错的目的。

（2）颜色
在日常活动中，我们是通过“五感”来感知事物的，其中，最常用的是“视觉”，据统计，人的行动的62%是从“视觉”的感知开始的，而颜色在视觉识别中最为明显。因此可以不同的颜色来代表不同的意义或工作内容来防止出错。例如：用红色代表紧急文件， 白色代表正常文件，黄色代表机密文件；将不良品挂上“红色”标签，将重修品挂上“黄色”标签，将良品挂上“绿色”标签。具体内容可详见现场改善一章中的目视管理一节。

（3）警告
如有不正常的现象发生，能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。 例：车子速度过高时，警告灯就亮了。安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。操作计算机时，按错键时，发出警告声音。组装过程中遗忘了某些零部件，警告灯提醒。
6.检查表
在现场中，也可以通过检查表来防止人为疏漏,如出货检查表,包装检查表,5S检查表等。
以上列举了几种常见的防错手法，可以看出对错误或异常的防止有3种方式，分别是“停止”、“防备”和“警报”。防错法认为“不会出错”要强于“不要出错”，因此通过各种防错装置和防错方法，在源头上防止了异常的发生，即使异常发生时也能自动停止。从而实现了自働化的主要目的——保证质量、降低成本、实现准时交货、更加尊重人格（因为作业人员没有必要注意麻烦的细微之处了）。
以上介绍了自働化的思想理念和方法体系，自働化作为精益生产中的一个重要管理手段。一方面，实现了人机分离，有效地消除了闲视的浪费。另一方面，要实现自働化，就要有应对异常管理的一系列手段，如果异常解决好了就是改善，解决不好就是隐患。因此，在推行自働化生产的过程中，从人员、设备、物品方面制作了各种确定异常和检测异常的标准，通过纠错装置、防错方法、报警装置来防止和通知异常的发生并迅速处置异常状况，最后，用问5个为什么的方式进行真因追究，弄清事物的因果关系及其隐藏在背后的真正原因，从而做到再发防止，有效的保证了产品的质量。不仅是在质量方面，自働化还同时实现了精益生产中适时生产和人格尊重的目标。可以说，自働化是精益生产中与准时化相结合的产物。

13 异常管理项目辨识表
结合底盘精益生产项目推行将近8个月以来，经历了前期的数据调研和中期的底盘现场写实，对我们改善的内容进行了3次拉练，暴露出来的问题，为了保证底盘车间主流线16MIN的节拍稳定的生产，特编写出来底盘车间的《异常管理项目辨识表》，见表
我们从人员、质量、安全、响应和成本等五个方面进行异常管理项目辨识表的绘制，并对应上相应的处理措施。

异常管理项目辨识表
异常管理项目辨识表
人员
我们选取“新员工有控制和培训吗?”这个方面入手，针对其措施是 《招聘管理实施细则》、《员工培训管理规定》和《三---三---三原则》。
《招聘管理实施细则》对各岗位的员工在身体、素质、学历和技能等方面作出了较详细的说明，避免了人才的选拨等，也为员工的存留建立了第一道屏障。
《员工培训管理规定》，教会员工尽快熟悉中联的企业文化、成长历程、管理制度和公司的产品；并组织我们军训，养成团队协作的精神，认识来自同一个公司各岗位的兄弟姐妹，便于今后工作的沟通。
《三---三---三原则》是常德分公司对多能工培养的的守则，成功在各个车间得到实施。优点：1.提升员工技能，解决因个别人员异常情况造成的人力资源缺口问题，保障流水线的顺利产出；2. 员工技能得到了提升，工作积极性得以充分发挥；出现人员病事假，车间及班组工作安排不会受阻，流水线保持顺畅。
《三---三---三原则》主要改善措施：
第一种方式是三三三培养模式：
① 第一个“三”，指每人会三岗，是指每名员工需熟练掌握三个岗位技能的原则；
② 第二个“三”，指每岗三人会是指除每个岗位现有人员需熟练掌握岗位技能外，每个岗位还要额外保障有三个人会熟练操作的基本原则；
③ 第三个“三”，指三人会全岗。是指保障班组所有岗位有三人能熟练操作的基本原则。也就是我们所说的“全能人”， “全能人”需同时肩负培养新进人员、变动人员的技能培训工作。“全能人”又称为“班组辅导员”。
第二种方式是班组间轮换培养模式
是指在满足方式一“三三三培养模式”的前提下，在车间生产闲时，可利用特定时间，进行班组间轮换培养，开展多能工储备培训，以应对车间的人才储备。
质量
我们将测量、材料和方法结合在一起，从“标准适当吗？”、“标准有修订吗？”、“方法正确吗？”“能确保品质吗？”、“工作程序适当吗？”、“存放方式适当吗？”和 “是否执行FIFO？” 等几个点作手，保证品质等稳定。
建立各工位的“质量树”，将《标准作业组合票》、《作业标准》和《异常反馈表》，采用“CSDCA循环“进行，分别代表改变、标准、执行、检查、行动。保证标准与实际操作贴合。

物料采用 “FIFO”、“《小件二次转运过溢管理办法》”和防护，保证使用前物料的质量和可追溯性。
安全
我们从正确穿戴劳防用品 、岗位指导书安全辨识和天气温度变化评估 三方面来入手，做好岗前培训、过程监控和事后及时跟进等。
主要措施有：《劳动用品管理实施细则》
《急准备和响应控制程序》、《生产安全事故管