产品开发管理高级实务培训.pptx

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,产品研发管理高级实务培训,讲师：曾学明,Organization,Technology,Process,2004,年,11,月,19-20,日,2,产品开发和项目管理的概念,产品开发目标的制定,产品开发的决策评审,产品开发的组织与团队,产品开发的结构化流程,产品开发的市场需求管理,产品开发计划的制定,产品开发,计划的控制,产品开发,质量管理,产品开发,成本管理,产品开发管理最佳实践,IPD,（集成产品开发）,如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,3,学习目标：,掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动；,产品开发流程在公司流程中的位置；,产品开发和项目管理面临的一些重大挑战；,案例分析：,分析一个失败的产品开发案例，总结失败的主要原因；,讨论和演练：,各小组确定一个真实的产品进行产品开发的演练，这个产品将贯穿整个培训过程；,推荐读物：,PMIBOK,产品开发和项目管理的概念,4,什么是产品开发？,产品与样品的区别。,产品开发主要将眼光放在,顾客的需求上,，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。,产品开发和项目管理的概念,5,产品开发是可以管理的：,对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性。,这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理。,产品开发是一个,流程,（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）,产品开发和项目管理的概念,6,产品开发流程在企业整体运作中的位置：,产品开发和项目管理的概念,7,什么叫项目：,项目是一种,临时,的努力，旨在创造出产品和服务。,例如：,研究新产品或新服务。,实施结构、人员配置或机构作风的变革；,设计新的电话机；,建造大楼或设施；,贯彻政府机关的行动；,执行新的业务程序或过程。,产品开发和项目管理的概念,8,项目的特征：,具有特定而明确的最终目标,具有具体的开始和结束日期,用合同、任务书或文件的形式发布,每个项目可能只发生一次,支持企业的战略或业务发展,靠项目团队的努力来实现,产品开发和项目管理的概念,9,什么叫项目管理：,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。,满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：,范围、时间、成本和质量；,具有不同要求和期望的投资者；,已识别需求及潜在需求,(,期望,),。,产品开发和项目管理的概念,10,项目管理全过程包括以下工作：,制定目标,组建项目组,制订项目计划,处理范围变化,控制实际进展,整理、完善技术档案,形成知识网络,产品开发和项目管理的概念,11,产品开发中的主要项目管理活动：,产品开发和项目管理的概念,12,产品开发项目管理面临的重大挑战：,系统规模与复杂性的增长,对技能专业化要求增加,科学家、工程师、技术员、经理,组织及人员目标的不同,组织适应于快速变化环境的困难,创造性努力的独特性,1,）、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作,2,）、不确定性工作起主导作用,产品开发和项目管理的概念,13,影响产品开发成功的因素,：,项目的目标、范围是否明确；,是否获得领导的积极支持；,项目的组织是否健全、稳定；,是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；,是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；,项目经理,PM,的经验；,产品开发和项目管理的概念,14,项目失败的主要因素,：,项目的,目标、范围不明确；,缺乏领导的积极支持；,项目的,组织不健全、稳定；责、权、利不清；,项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；,项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用,6,个月时间完成,10,个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。,项目控制不力；忽视监督项目的进度；,过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）,需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制,关心创新而不关心费用和风险；,技术问题没有得到及时解决；,缺乏有效的沟通；,跨部门协作不得力；,资源配备、供给不及时。,产品开发和项目管理的概念,15,讨论,&,演练：,1,、每一组根据产品开发和项目管理的概念讨论确定一个可行的产品（已完成的或将要进行的），写下产品名称；,2,、本次培训将对此产品进行反复演练。,产品开发和项目管理的概念,16,产品开发和项目管理的概念,产品开发目标的制定,产品开发的决策评审,产品开发的组织与团队,产品开发的结构化流程,产品开发的市场需求管理,产品开发计划的制定,产品开发,计划的控制,产品开发,质量管理,产品开发,成本管理,产品开发管理最佳实践,IPD,（集成产品开发）,如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,17,学习目标：,如何制定产品目标，形成产品开发任务书,（,CHARTER,）；,案例分析：,某公司的产品开发任务书,（,CHARTER,）演示和讲解；,讨论和演练：,根据选定的产品，制定产品开发任务书,（,CHARTER,）,推荐读物：,无,产品研发目标的制定,18,产品研发目标的标准：,明确性（,Specific,）,最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成,可度量性（,Measurable,）,你能在多大程度上测量最终目标的完成情况,可完成性（,Achievable,）,在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？,相关性（,Relevant,）,最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？,可跟踪性（,Time-Bound,）,你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？,产品研发目标的制定,19,如何写项目目标：,我们要做什么？,我们为什么要做它？,它将于什么时候完成？,需要哪些资源？,如何评估它的效果？,产品研发目标的制定,20,任务书的作用,:,1,、正式启动项目,2,、指导,PDT,初步市场情况的总结和产品定位,对项目提出高层要求和主要指标,3,、任命,PDT,成员,产品研发目标的制定,21,讨论,&,演练：,写出自己项目的目标：,举例：,在,300,万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，,2005,年,1,月,1,日上市，第一年占据该市场,10%,的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场,50%,的市场份额并实现毛利,1300,万。,各组写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。,产品研发目标的制定,22,产品开发和项目管理的概念,产品开发目标的制定,产品开发的决策评审,产品开发的组织与团队,产品开发的结构化流程,产品开发的市场需求管理,产品开发计划的制定,产品开发,计划的控制,产品开发,质量管理,产品开发,成本管理,产品开发管理最佳实践,IPD,（集成产品开发）,如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,23,学习目标：,掌握产品开发的四大业务决策评审点及每个决策评审点的评审内容和决策依据；,讲解业务计划书的构成和内容框架；,案例分析：,演示一个真实的业务计划书；,演示一个真实的决策评审材料；,讨论和演练：,公司目前有哪些业务决策评审点，目前的业务决策评审存在什么问题？如何改进？,推荐读物：,郭士纳与,IBM,的十年转机,产品开发的决策评审,24,决策的意义,（引导产品开发、实施产品战略、授权项目组开发新产品）,决策什么,（优先级排序和分配开发资源）,决策中的问题：,缺乏效率、滞后、优柔寡断等,谁的过错,产品开发的决策评审,阶段评审与高效决策,25,制定产品发展规划,（角色混淆、责任颠倒）,决策,（,提前,参与到产品开发中）,培育产品开发流程,（所有项目从中受益）,激励,（下班就回家,&,通宵加班）,聘用最好的开发人员,高层领导在产品开发中扮演的角色,产品开发的决策评审,26,决策迟缓的代价,Phase 0,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 4,总额,累计投资,$75,$175,$780,$920,$1000,最佳公司,正在运行的项目,100,70,56,56,50,48,取消项目的百分比,30%,20%,0%,10%,5%,取消的项目数量,30,14,0,5.6,2.5,损失投资,$2250,$2450,$0,$5152,$2520,$12372,总投资,$60372,案例公司,正在运行的项目,100,90,77,57,50,48,取消项目的百分比,10%,15%,25%,12.5%,5%,取消的项目数量,10,13.5,19.1,7.2,2.5,损失投资,$750,$2363,$14918,$6598,$2510,$27138,总投资,$75138,表,1,：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）,产品开发的决策评审,27,产品审批委员会（,IRB,）的,权力和责任：,提出新产品开发项目,取消或重新制定项目的优先次序,确保进行开发的产品符合公司战略,分配开发资源,产品开发的决策评审,28,业务决策评审,产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点，在每个决策评审点上,PDT,要准备特定的材料来为,IPMT,提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。,在各个决策评审点上，,IPMT,的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：,确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力,确保,PDT,得到使项目成功所必需的资源,批准和否决,PDT,核心组及外围组的组成方式及人员构成,毫不含糊地作出继续,/,终止的决策,Charter,Concept,D,CP,Plan,DCP,Availability,DCP,GA,产品开发的决策评审,29,继续,!,如果项目得到批准，,IPMT,在概念,DCP,授予下一阶段的资金和资源并且在计划,DCP,授予整个项目的资金和资源。,停止,项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。,重新定向,IPMT,要求,PDT,从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。,产品开发的决策评审,30,业务决策评审点（,DCP,）,产品开发的决策评审,31,1.0,引言,/,综述,项目概况,市场机会,产品策略的一致性,2.0,市场分析和产品策略,市场概况,目标市场,产品策略,3.0,竞争性分析,现有和潜在的竞争对手,当前和期望的竞争产品,市场份额,市场定位和策略,4.0,产品概述,优先和独特的产品需求,技术需求和对策,公用硬件,&,基础模块,独特的内部需求,系统规格书摘要,5.0,生产和供货计划,生产策略,自制,/,外购决策流程,生产测试,6.0,市场计划,销售计划,销售收入预计,需求生成计划,7.0,客户服务,/,支持计划,客户服务的交付,服务收入预计,8.0,项目进度和资源,项目总体进度图,阶段,-,开发时间表,提议开发团队,&,外围项目团队,总体人员需求,总体资金需求,预算,/,分配,基于活动的成本分析,9.0,风险评估和风险管理,项目风险,意外事故计划,10.0,财务概要,产品财务目标,详细的财务分析,关键的财务假设,11.0,建议,选择方案和建议,项目变化范围,业务计划书的模板：,产品开发的决策评审,32,概念决策评审,CDCP,在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。,在这个会议上，,PDT,正式向,IPMT,报告初始的业务计划，由,IPMT,来决定项目是继续还是终止。,若初始的业务计划得到批准，,IPMT,将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。,Charter,Concept,D,CP,Plan,DCP,Availability,DCP,GA,产品开发的决策评审,33,计划决策评审,PDCP,在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。,在这个会议上，,PDT,向,IPMT,展示最终的业务计划以及决策合同，由,IPMT,来做出继续,/,终止的决策。,最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。,若业务计划获得批准，则,PDT,与,IPMT,签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了,IPMT,做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给,PDT,必要的资源。另一方面，,PDT,将承诺按合同要求完成项目的交付目标。,Charter,Concept,D,CP,Plan,DCP,Availability,DCP,GA,产品开发的决策评审,34,可获得性决策评审,ADCP,这是产品正式公开发布及推向市场前的决策评审，需要,IPMT,明确做出继续,/,终止的决策。,ADCP,应在任何主要的发布花费（,Launch expenses,）投入之前进行。,ADCP,评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。,与其它决策评审一样，,PDT,向,IPMT,提供是否将该产品推向市场或取消项目的建议。若产品获得批准，则由,IPMT,分配资金，项目进入发布阶段。,Charter,Concept,D,CP,Plan,DCP,Availability,DCP,GA,产品开发的决策评审,35,生命周期终止决策评审,EOL DCP,在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（,LMT,）要向,IPMT,给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由,IPMT,做出继续,/,终止的决策。,IPMT,必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。,Charter,Concept,D,CP,Plan,DCP,Availability,DCP,GA,产品开发的决策评审,36,临时决策评审点,在计划决策评审点和可获得性决策评审,ADCP,之间没有业务决策评审点。但一些项目由于复杂程度高或项目预测难度大等原因，需进行临时性的决策评审。临时性的决策评审有以下两种：,1,、计划中的中间决策评审点,2,、没有计划的临时性的决策评审点,产品开发的决策评审,37,他们所说的流程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行,（当成了准则和建议，一旦不方便就省略）,以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审流程,评审流程可能由职能部门来管理,（文件传阅和审批）,与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行,阶段要求和期望不清晰,为何有的公司不具备高效的评审流程：,产品开发的决策评审,38,有效率的评审流程具备的主要特征：,为新产品和升级产品的重要决策提供清晰、连贯的过程,（继续、取消、改变方向）,授权项目小组执行项目计划,（下一阶段）,提供将产品战略应用于产品开发的纽带,提供可衡量的检查点，以便监督进展情况,确定,“,里程碑,”,，以加强紧迫感,产品开发的决策评审,39,阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责。,1,、何时进行评审,2,、谁来评审,3,、评审什么（不要陷入细节）,4,、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）,评审的方法论：,产品开发的决策评审,40,阶段决策评审的操作：,产品开发的决策评审,41,管理决策过程演变的阶段：,Phase 0,Phase 1,Phase 2,Phase 3,非正式且非常被动的,通过年预算确定项目的优先等级；建立了项目进展状况的汇报渠道，但往往很费时。职能部门管理者确定项目的优先次序时，实际上往往自相矛盾,跨部门的领导小组依照有效的、以产品开发事件为依据的阶段性审核，确定项目的优先次序,决策基于已充分开发的产品和技术策略；项目的优先次序依管道的状况和技能综合计划而定,管理层注意到什么项目，资源就流向什么项目,资源分配困难,资源的分配与项目的优先顺序保持一致,有关产品平台的决策越来越受重视,产品开发的决策评审,42,讨论,&,演练：,1,、确定现在产品开发流程中的业务决策点；,2,、各个业务决策点的决策要素是什么？,3,、决策过程存在什么问题，怎么改进？,产品开发的决策评审,43,产品开发和项目管理的概念,产品开发目标的制定,产品开发的决策评审,产品开发的组织与团队,产品开发的结构化流程,产品开发的市场需求管理,产品开发计划的制定,产品开发,计划的控制,产品开发,质量管理,产品开发,成本管理,产品开发管理最佳实践,IPD,（集成产品开发）,如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,44,学习目标：,掌握核心项目小组的构成和各角色的职责；,产品经理,/,项目经理的素质模型；,案例分析：,某公司的核心项目小组的组织和职责；,讨论和演练：,成立核心项目小组；公司目前的产品开发团队存在哪些问题？,讨论产品经理和项目经理的素质模型；,推荐读物：,把信带给加西亚,西点军校领导魂,产品开发的组织与团队,45,未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就象球队自己踢球）,虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作,理解不一致,）,不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发,产品开发的组织与团队,一些公司的做法：,46,成功的产品开发小组的特征：,小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行,沟通（纵向,&,横向）,（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）,习惯于,协调,无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）,高效的,决策,（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）,产品开发的组织与团队,47,项目的组织形式：,职能型组织结构,不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。,项目型组织结构,成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。,矩阵式组织结构,产品开发的组织与团队,48,产品开发的职能组织,:,“,各人自扫门前雪,”,（,“,你们市场部,”,项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较）,签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿,（问题解决后改为正式签字的方式）,运作好时进度却很慢；如果运作不好很少有产品能及时推出而且具有竞争力,（踢皮球，嗓门或权力大的人进行决策）,最主要的缺陷在于其结构本身,（部门中表现好的人不一定对产品或公司很好）,不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰,产品开发的组织与团队,49,矩阵式组织结构,：,研发与行销管理委员会,项目管理部,技术开发部,总工办,市场部,财务部,其他职能部门,中,试,研,究,室,硬,件,研,究,室,测,试,研,究,室,结,构,研,究,室,软,件,研,究,室,PDT1,PDT2,PDT3,产品开发的组织与团队,50,矩阵式组织结构的主要特征,：,组织中存在“两个上级”系统,双重评价系统与控制系统,各层次人员各有其独特的重要作用,职能部门往往有双重领导责任,产品开发的组织与团队,矩阵式组织结构的优点,：,有利于加强责任制,有利于充分利用技术部门的人力与物力,有利于员工的专业增长,有利于扩展员工的知识面与眼界,易于适应工作任务与客观需要的变化,有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策,51,矩阵式组织结构的缺点与困难,：,为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整,需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益,双重报告制度引起矛盾和混乱,渠道的增生会创造信息的阻塞,责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难,产品开发的组织与团队,52,矩阵式组织结构的演变,：,产品开发的组织与团队,53,业界最佳：,不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责，业界最佳的项目管理团队包括以下三中跨部门的团队,：,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：,公司层面，决定产品,/,项目投资策略,IRB,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,IPMT,集成产品管理团队,管理层：,管理产品交付,外围组,核心组,产品经理,/,项目经理,PDT,产品开发团队,执行层：,执行产品开发管理,产品开发的组织与团队,54,角色,:,不是名字，不等于职位，,职位,是根据某项工作的人数而定，有多少职位就有多少人，如某办公室需,2,名秘书，则设,2,个秘书职位。,角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述,，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色。,同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担，比如角色可有产品经理、研究部经理、模块开发工程师、软件测试工程师、系统集成测试工程师等。,产品开发的组织与团队,55,职责,:,为达到特定目标的角色的权利和义务的范围。对职责的描述可从以下三方面描述：,（,1,）角色的工作目标、工作任务,（,2,）为完成工作目标所采取的适当方法和对过程的监控,（,3,）和上级沟通，对上级报告，接受上级监控。,产品开发的组织与团队,56,核心小组法：,产品开发的组织与团队,57,核心小组组长的角色及义务,:,产品开发的组织与团队,58,一个成功的核心小组组长应有,50%,的关注点在技能方面,产品开发的组织与团队,业务才干,25%,软硬件开发技能,15%,行销技能,15%,项目管理技能,35%,团队合作,10%,59,领导资格,(,占全部的,25%),产品开发的组织与团队,资格,客户洞察力,突破性思维,完成目标的驱动能力,团队领导能力,面对面沟通,团队工作,决策能力,构建组织的能力,发展潜力,个人奉献,热爱所干的行业,60,知识与经验（占,25%,）,产品开发的组织与团队,知识,项目管理,资历证明,市场,其他,经验,领导,/,管理,项目管理,参与,PDT,市场,/,销售,软件硬件开发,61,项目经理的素质特征和性格特征：,素质特征：,1,、有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；,2,、有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；,3,、有全流程的丰富的工作经验；,4,、具有创造性思维；,5,、具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。,性格特征：,1,、诚实、正直、热情；,2,、沉着、冷静、果断；,3,、善于沟通；,4,、敏感、反应敏捷；,5,、多面手；,6,、精力充沛、坚韧不拔；,7,、自信、有进取心,8,、善解人意。,产品开发的组织与团队,62,周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。,参加项目经理知识和技能培训。,通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。,与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。,自我批评总结，改正错误。,产品开发的组织与团队,培养项目经理所需要的能力：,63,核心小组成员的角色及义务,:,产品开发的组织与团队,64,外围小组成员的角色及义务,:,产品开发的组织与团队,65,职能部门经理,的角色及义务,:,产品开发的组织与团队,66,技术路标规划,专项技术（例）：,产品开发的组织与团队,67,建立技术任职资格：,产品开发的组织与团队,68,如：测试人员资格等级划分,产品开发的组织与团队,69,引导者的角色定义：,引导者是中立于,IPMT,、,PDT,之间的一个独特角色，不同于我们传统开发活动中的任何角色；,他更关注流程、目标和问题。,引导者工作的目标是通过与团队一起工作，指导团队走产品开发流程，,最终使他们获得有效的独立运作的技能。,产品开发的组织与团队,70,引导者是下面各个角色的混合：,教练,给,PDT,提供指导和帮助使团队准备和完成其重要里程碑,啦啦队长,适时为团队及团队成员鼓掌加油、道贺,治疗专家,监听、分析团队及团队成员存在的问题并提供指导，为一些长 期性的问题开出,医疗处方,监控者,站岗放哨，盯住那些没有履行义务的团队成员或团队首领，鼓励他们做正确的事，以成功地实施产品开发流程,联络员,将团队及团队领导的情况及时通报给管理层。同样地，引导者必须在产品开发流程范围内基于其对管理层的意思的理解来帮助指导团队,产品开发的组织与团队,71,授权,应用核心小组法，高层管理人员可以就产品作出重大,战略决策,，而核心小组成员则为产品开发制定所有,实施决策或战术性的决策,。这为公司带来两大益处：,行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决职能部门之间的争执；,大多数与项目有关的决策都是由开发项目关系最密切的核心小组作出的，因为核心小组成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。,产品开发的组织与团队,72,案例：角色的相互关系,产品开发的组织与团队,73,一些公司采用跨职能项目小组未能成功的原因,职能部门与项目小组的权责划分不清,小组成员的角色和责任不明晰,小组领导在统率跨部门职能小组时没能起到有效的作用,小组在完成任务时没有得到适当的授权。典型的现象是根本没有给他们授权的过程,小组成员没有全心投入到工作中去,小组办事仅停留在书面上，流于形式，不能有效地管理开发项目的实施,产品开发的组织与团队,74,项目组织演变的阶段：,Phase 0,Phase 1,Phase 2,Phase 3,随意组合。,“,消防队员,”,即应急的人员往往比项目经理更受尊重,小组成员变化很大。职能部门之间的矛盾大。领导权易手快或无法确定。,类似核心小组模式的小型、跨部门专业小组。强有力的项目管理。,经验丰富的核心小组通常开发多代产品。利用核心小组作为产品开发平台及进行技术开发。,产品开发的组织与团队,75,讨论演练：,、目前公司的项目组织形式存在哪些问题？,、在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型；,每个小组选派一名代表上台发表之。,产品开发的组织与团队,76,产品开发和项目管理的概念,产品开发目标的制定,产品开发的决策评审,产品开发的组织与团队,产品开发的结构化流程,产品开发的市场需求管理,产品开发计划的制定,产品开发,计划的控制,产品开发,质量管理,产品开发,成本管理,产品开发管理最佳实践,IPD,（集成产品开发）,如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,77,学习目标：,Design Flow,的流程设计方法论；,详细学习结构化的产品开发流程；,结构化产品开发流程每个阶段的主要目标和活动；,案例分析：,分析一个失败的产品开发的流程；,演示某公司的产品开发流程；,讨论和演练：,按照结构化的方法画出公司的产品开发流程，存在哪些问题？如何改进？,推荐读物：,人件,人月神话,产品开发的结构化流程,78,案例分析：,1,、请列举,E,产品开发管理存在哪些问题？,79,为什么要把产品开发流程结构化,为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程,结构合理：,自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体,定义清楚：,每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成,产品开发的结构化流程,80,活动,任务,步骤,阶段,产品开发的结构化流程,结构化产品开发的层次,层次结构,阶段（,Pocket Card,）,步骤（如：软件开发）,任务和活动（如：概要设计、详细设计）,详细的开发指南（指导书、模板、表单、,CHECKLIST,（经验、主动性、前瞻性）,81,将公司所有活动按要素和模板进行明晰化，而不仅仅只是列出岗位职责，通过建立活动经验数据库，实现一次性将事情作到位，防止低水平的重复。,通过结构化的产品开发流程倡导一次性把事情作好,产品开发的结构化流程,82,例,:A,公司的产品开发流程,产品开发的结构化流程,83,例,:A,公司的产品发布阶段子流程,产品开发的结构化流程,84,例,:A,公司硬件开发子流程,产品开发的结构化流程,85,例,:A,公司硬件开发子流程：,PCB,设计过程,产品开发的结构化流程,序号,活动,输入,输出,目的,责任人,参与人,1,封装选择、,BOM,验证,封装库,封装库正确填入,选择正确的器件封装,单板硬件工程师,CAD/SI,工程师,工艺工程师,2,网表调入,原理图,网表生成、调入,产生正确的网表并调入,PCB,设计软件,CAD/SI,工程师,单板硬件工程师,3,结构要素图输入,结构要素图,根据结构要素图制作板框、结构要素布局、确定禁布区域,确定,PCB,结构要素、禁布区域,CAD/SI,工程师,单板硬件工程师、结构工程师,4,原理图修改,原理图,修改后的原理图,修改原理图的原理性、规范性错误,单板硬件工程师,CAD/SI,工程师,86,例,:A,公司硬件开发：硬件信号质量与时序测试指导书,产品开发的结构化流程,6.1,驱动器电源噪声串扰导致数据线毛刺,6.1.1,问题与现象,6.1.2,原因分析及解决,6.1.3,建议,6.2,过冲和毛刺使,FLASH,芯片工作异常、损坏率高,6.2.1,问题与现象,6.2.2,原因分析及解决,6.2.3,建议,6.3,信号质量测试要考虑配置的遍历,6.3.1,问题与现象,6.3.2,原因分析及解决,6.3.3,建议,7,时序测试案例,87,产品开发流程结构化的几个常见问题,从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在,创造性的增值工作上,（如：报告的格式）,“,结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性,”,（,70%,和,30%,）,“,结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目,”,（,“,我们全都是自己开发的,”,）,没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）,产品开发的结构化流程,88,两种做法,产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）,产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）,原则和创造力之间的平衡,产品开发的结构化流程,89,到什么程度才够？,产品开发的结构化流程,90,需要进一步结构化的征兆,术语和定义不一致（测试报告）,过多的澄清会议,中层管理人员太多,进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）,无法估计出资源需求,小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）,过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）,对职责理解不够,注意力集中在,“,救火,”,上（卷起袖子解决问题）,开发产品没有一个,“,统一方法,”,浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）,产品开发的结构化流程,91,为什么一些公司未能成功地将它们的产品开发流程结构化,它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构；,流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度，再下一级负责任务管理；,流程尚未有效实施；,流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料。,产品开发的结构化流程,92,产品开发的结构化流程,项目管理活动,(PM,过程组,),跨越了产品整个生命周期，从项目任务书直到生命终止。,PM,过程组是可以重复的，每个,PM,过程组都可以在产品开发流程某个阶段或跨多个阶段地进行。,结构化开发流程和项目管理,93,项目管理过程组在产品开发流程中的映射：,产品开发的结构化流程,94,项目管理知识领域在产品开发流程中的映射：,注：,项目监控活动将贯穿产品开发全流程，,各阶段的问题管理和变更管理也包含在此项活动中。,产品开发的结构化流程,95,流程图中的表示方式,产品开发的结构化流程,96,IPD,产品开发流程流,产品开发的结构化流程,97,IPD,产品开发流程流（续）,产品开发的结构化流程,98,目标,-,对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估,关注,-,主要,关注于分析市场机会,，包括估计的财务结果、成功的理由及风险,-,评估是,基于有效的假设,，而不是详细的数据,-,若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实,-,若概念没有得到批准，则不浪费资源,交付,-,初步业务计划,-,端到端,2,级项目计划,1,、,IPD,流程,概念阶段,的主要活动,产品开发的结构化流程,99,1,、,IPD,流程,概念阶段,的流程框架,产品开发的结构化流程,100,目标,-,清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理,关注,-,开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持,-,评估是基于事实数据（而不是假设）,，因此若计划得到批准，则团队将与,IPMT,签定一个合同来完成产品交付，若计划没有得到批准，则不会浪费资源,-,对概念阶段的假设进行证实，通过与,IPMT,达成的“合同式”协议，,PDT,得到授权,-,在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识,交付,-,最终业务计划,-,项目合同,-,产品规格,-,端到端,3/4,级项目计划,2,、,IPD,流程,计划阶段,的主要活动,产品开发的结构化流程,101,2,、,IPD,流程,计划阶段,的流程框架,产品开发的结构化流程,102,目标,-,设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的技术开发、制造及行销策略和计划进行集成,关注,-,确保产品定位为市场上成功,-,审视市场及客户需求，重点关注变化情况,-,审视产品及财务假设，重点关注变化情况,-,设计和集成满足产品规格的产品,-,准备和构建产品原型,-,确保制造准备就绪,-,明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平,-,确保产品具有可制造性,-,准备发布工艺文档,-,验证计划阶段的假设,交付,-,评估首例样品,-,详细的产品发布计划,-Beta,测试地点,/,客户选择,-,产品文档,-,销售使能器开发（,Sales enablers developed,），如,NETSTAR,。,3,、,IPD,流程,开发阶段,的主要活动,产品开发的结构化流程,103,3,、,IPD,流程,开发阶段,的流程框架,产品开发的结构化流程,104,目标,-,进行必要的设计更改来使产品符合需求，验证产品，发布最终的产品规格及相关文档,关注,-,确保产品在市场上成功,-,审视市场及客户需求，关注变化情况,-,审视产品及财务假设，关注变化情况,-,审视发布计划及销售使能器（,sales enablers,）状态,-,确保产品功能满足要求,-,形成最终的产品规格,-,修改设计，以满足规格要求,-,确保制造准备就绪,-,确定最终的工艺文档,-,确认是否已验证供应商,-,验证制造工艺,-,证实开发阶段的假设,交付,-,最终的产品规格,-,制造能力及产量计划,-,制造文档,-,合格的产品,-,最终的产品发布计划,4,、,IPD,流程,验证阶段,的主要活动,产品开发的结构化流程,105,4,、,IPD,流程,验证阶段,的流程框架,产品开发的结构化流程,106,验证阶段功能领域的持续活动,4,、,IPD,流程,验证阶段,的流程框架,产品开发的结构化流程,107,目标,-,发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目,-,标方面的需求,关注,-,对制造准备计划进行验证,-,评估市场发布计划并进行必要的修改,-,制定生命周期管理计划,-,证实验证阶段的假设,交付,-,生命周期管理计划,-,对,PDT,与,IPMT,签定的合同进行评估,5,、,IPD,流程,发布阶段,的主要活动,产品开发的结构化流程,108,5,、,IPD,流程,发布阶段,的流程框架,产品开发的结构化流程,109,发布阶段功能领域的持续活动,5,、,IPD,流程,发布阶段,的流程框架,产品开发的结构化流程,110,产品开发流程演变的阶段,Phase 0,Phase 1,Phase 2,Phase 3,对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑。,各职能部门的职责明确。,难于协调。,对开发流程的依赖程度相差很大。,开发流程有一定的结构，并有清楚但简单的定义。,是综合各职能部门的简单整体调配过程。,适用于所有项目。,开发流程已植根于企业文化中。,产品开发流程与产品战略和技术过程有效地结合起来。,产品开发的结构化流程,11